Перейти к контенту →

Живая компания. Ари де Гиус. Краткое изложение.

Живая компания

Ари де Гиус, знаменитый голландский теоретик менеджмента и стратегического планирования, стал родоначальником новой теории управления — концепции живой компании. Он уверен, что для эффективного управления руководители должны научиться обращаться с организацией, как с живой экосистемой, созданной с пониманием того, что она будет жить и умирать по тем же естественным законам, которые управляют ростом и развитием человека.

Содержание:

В основе книги лежит простой вопрос с серьезными последствиями: а что если представить компанию как живое существо? По мнению автора, все компании демонстрируют поведение и определенные характеристики живых существ. Они обучаются. Все компании, явно или нет, имеют самосознание, определяющее их сплоченность. Все компании строят отношения с другими существами, и все компании растут и развиваются до самой смерти. По мнению автора, естественная средняя продолжительность жизни корпорации должна составлять два или три столетия. Однако на практике эта цифра равна всего лишь 12,5 года (исследование Элен де Руж и з Stratix Group в Амстердаме). Компании из списка Fortune 500 живут дольше — от 40 до 50 лет, но все равно это несравнимо мало. Почему так много компаний умирает преждевременно? Ари де Гиус считает, что компании умирают потому, что их руководители сосредотачиваются на экономической деятельности по производству товаров и услуг и забывают, что истинная природа их организации — это сообщество людей.

Биографическая справка

Ари де Гиус окончил Нидерландскую высшую школу экономики (позднее Erasmus University) в Роттердаме. Еще во время учебы, в 1951 году, он пришел на работу в Shell. Учебная стажировка затянулась на 38 лет, в течение которых Ари поработал в представительствах Shell на трех континентах. В 1978 году он вернулся в Великобританию и стал региональным управляющим Shell по Африке и Южной Азии. В 1981 году возглавил группу, которая стала пионером в области сценарного планирования, исследования природы и процессов принятия решений и управления изменениями в крупных корпорациях. Этот пост он занимал вплоть до своей отставки в 1989 году. После выхода не пенсию, в 1990— 1993 годах был главой Группы советников Всемирного Банка, выступал с лекциями по всему миру, был членом правления London Business School и членом совета Центра организационного обучения в Массачусетском технологическом институте. И до сегодняшнего дня Ари де Гиус продолжает активную преподавательскую деятельность.

Долголетие и прибыль

От компании ждут, что она будет действовать, имея своей основной целью прибыль. С другой стороны, как подсказывают результаты исследований, принятие этой цели может конфликтовать с продолжительностью жизни компаний. Вывод Ари де Гиуса таков: политика управления ради прибыли больше не отвечает на вызовы времени. Она неоптимальна, даже разрушительна. На смену миру бизнеса, в котором господствовал капитал, пришел мир, в котором господствует знание.

Руководители должны сместить свои приоритеты с оптимизации капитала в сторону оптимизации людей. Компания — это в первую очередь сообщество людей. Ее цели — долговечность и развитие собственного потенциала. Прибыль — средство для достижения цели. И чтобы достичь долговечности и прибыльности, следует позаботиться о методах построения сообщества: определении членства, установлении общих ценностей, найме людей, развитии их способностей, оценке их потенциала, соблюдении контракта, управлении отношениями с посторонними и контрагентами, установлении политики достойного ухода из компании.

Живая компания

Ари де Гиус выделил четыре основные характеристики компанийдолгожительниц. Это набор организующих принципов поведения руководителя — критически важных аспектов работы любого СЕО, желающего, чтобы его компания выжила и преуспевала в течение долгого срока.

Характеристика 1. Чувствительность к окружению. Это качество представляет собой способность компании учиться и приспосабливаться. Сущность обучения лежит в способности справляться с переменами путем изменения себя. Пионер теории обучения Жан Пиаже называл эту форму изменений «обучением через приспособление». Его сущность заключается в изменении своей внутренней структуры для того, чтобы оставаться в гармонии с изменившейся окружающей средой (см. Принятие решений и Режимы обучения).

Характеристика 2. Сплоченность и идентичность. Это врожденная способность компании создавать общность и собственную индивидуальность. Сотрудники такой компании знают, кто свой, сознают, что обладают общими ценностями. Любой, кто не может жить этими ценностями, не может и не должен быть одним из своих. Цели каждого члена должны быть гармонизированы с целями всего сообщества (см. Сплоченность в организациях и Ценности компании).

Характеристика 3. Терпимость и ее естественное следствие, децентрализация. По мнению Ари де Гиуса, компании, которые сумели выжить в течение долгого времени, добились этого, позволяя заводить деятельность вне основного бизнеса. Они добились внутренней прочности через многообразие и открытость. Обладая такой терпимостью, легче адаптироваться. Терпимость — это ключевое качество, которое позволяет допускать децентрализацию и разнообразие и все же управлять компанией как единым целым (см. Терпимость и децентрализация).

Характеристика 4. Консервативное финансирование. Это способность эффективно управлять собственным ростом и эволюцией. Несбалансированное распределение денег может угрожать компании в будущем. Успешные компании очень редко берут займы (см. Финансирование: консервативный подход).

Иммунная система организации

Здоровье компании постоянно атакуется изнутри и снаружи. Атаки исходят от отдельных личностей или групп лиц, которые не желают быть частью целого. Корпорация нуждается в иммунной системе, которая может обращаться с различными типами пришельцев соответствующим образом. Некоторых действительно необходимо отторгнуть, даже ценой нарушения равновесия компании. Некоторыми следует управлять, чтобы их вторжение происходило достаточно постепенно, позволяя иммунной системе выработать ответную реакцию. А некоторых следует приветствовать как необходимых для обучения организации.

Тип 1. Слияния и поглощения. Опыт первых нескольких лет после слияния или поглощения напоминает симптомы гриппа. Температура компании повышается. Голова болит, люди испытывают жуткую усталость. Такое ощущение, что большая компания не может как следует «переварить» меньшую. Организация мобилизует свою иммунную систему и отторгает значительную часть привнесенной культуры. Аналогия с инфекцией показывает, почему нельзя купить ум, знания и новаторское поведение в больших количествах. Обучение — не вопрос «заливки бака» путем покупки нового партнерства. Обучение — это процесс. Партнерство требует времени. И если один из партнеров имеет слишком много власти для вмешательства, не важно, вмешивается он или нет, тогда процесс слияния и поглощения сам запустит механизмы сопротивления, сводящие на нет ту изначальную цель, которая и вызвала слияние к жизни.

Тип 2 Паразиты. Вредные паразиты могут существовать повсюду в корпоративном теле-хозяине. Это могут быть лица, занимающие ответственные посты, но планирующие уход на своих условиях, подразделения компании, недовольные тем, что являются частью целого, и т.д. На входе каждый пришелец имеет одинаковый выбор: симбиоз или паразитирование. Ари де Гиус предлагает культивировать отношения симбиоза с организационными паразитами. Все, кто считает, что выиграют, связав свою судьбу с организацией, будут «сотрудничать». В таком случае ясно, что функция руководства по охране корпоративного здоровья лучше всего реализуется посредством превентивного лечения и создания условий для взаимного сотрудничества.

Инструменты предвидения

Отношения с будущим никогда не могут быть переданы кому-то другому. Это неприятная часть работы руководителя и одна из причин, почему высшим администраторам платят такое высокое жалованье. Однако будущее не может быть предсказано. Вместо того чтобы заниматься предсказаниями, спрашивая: «Что случится с нами?», лучше создавать альтернативные планы на будущее, задаваясь вопросом: «Что мы будем делать, если случится то-то и то-то?» Такой метод называется сценарным планированием, в котором всегда присутствует более одного варианта. Каждый сценарий — это просто образный рассказ о будущем — эскиз «событий жизни», как она могла бы развиваться, начиная с настоящего момента. Цель сценариев — не предсказание или план, а изменение склада ума людей, которые ими пользуются.

Число сценариев важно. Слишком много сценариев запутывают руководителей. Нечетное число оставляет руководителю дорогу к отступлению: слишком легко обойти выводы сценариев, ткнув пальцем в «самый средний», компромиссное будущее, которое видится как альтернатива крайним случаям. Два — лучшее число для сценарных упражнений: это заставляет руководителя сделать выбор между ними и, таким образом, продумать последствия обоих.

Кадровое соглашение

Компании-долгожительницы руководствуются негласным соглашением, которое не изложено на бумаге, но отчетливо проявляется в каждом кадровом решении: работники приложат старания, а компания попытается развить потенциал каждого сотрудника до максимума. Деньги не считаются положительным мотиватором в живой компании. Если их недостаточно, будет нарастать неудовлетворенность, но прибавка к зарплате (сверх порога достаточной оплаты) не будет побуждать людей давать компании больше. Чтобы давать больше, работникам нужно знать, что сообщество заинтересовано в них как в людях, и они должны быть сами заинтересованы в судьбе сообщества. Чтобы давать больше, организация и ее члены должны заботиться друг о друге.

Наем сотрудников

Ари де Гиус выделил несколько принципов найма сотрудников в компаниях-долгожительницах. Вот они.

Принцип 1. Наем начинается с определения плановой цифры ежегодного и регулярного найма. Можно, например, предположить, что общее число сотрудников останется более или менее постоянным в обозримом будущем. Сколько людей следует принять, чтобы компенсировать потери в следующие 25 лет по причине выхода на пенсию или увольнения? Потом следует сделать еще несколько допущений, например 10-процентный рост. Предположим, что одно из подразделений будет расти непропорционально. Когда вы рассмотрите каждый из этих сценариев, плановая цифра начнет вырисовываться. Если резко сократить наем в течение ряда лет, то ваши преемники обнаружат, что поколение, из которого они должны выбрать своих преемников, весьма слабого качества.

 

Принцип 2. Наем — это обряд посвящения. Вхождение в рабочее сообщество компаний-долгожительниц сродни приему в клуб, профессиональную группу (такую, как медицинская ассоциация) или профсоюз. Новые члены должны обладать подходящими профессиональными качествами, но гармония между членом и организацией равно важна. В Shell вербовщики не просто ищут компьютерных специалистов или людей с дипломом биохимика. Там интересуются: «Что внутри у этого человека?», «Готов ли он принять наши принципы ведения бизнеса?»

Принцип 3. Искать надо людей, не похожих на нас самих, способных принести с собой новые взгляды и навыки. Мы склонны выбирать знакомое. Любой, кто кажется смутно «похожим на меня» или имеет схожий опыт, вызывает симпатию. Однако это снижает разнообразие персонала компании.

Принятие решений

Принятие решений — это процесс обучения. И вряд ли он индивидуален. Решения вырастают в плодотворной почве формального или неформального общения. Процесс общения проходит четыре стадии.

Стадия 1. Восприятие. Заседание созывается, потому что кто-то увидел или услышал о событии или феномене, выходящем за рамки нормального течения бизнеса. Продажи ухудшились, правительство поменяло политическую окраску или конкуренты предложили новый продукт. Люди говорят: «Пора начать прикидывать, что это означает для нас!»

Стадия 2. Внедрение. Теперь мы проводим большую часть времени, объясняя друг другу, «как мы видим проблему». Если команда достаточно разнообразна: кто-то из участников — технический специалист, кто-то — из финансов, кто-то — маркетолог или кадровик, — можно постепенно построить многогранную картину ситуации.

Стадия 3. Выводы. Постепенно разделяемое понимание приводит к планированию действий. Посредством «что если?» мы проговариваем последствия наших вариантов выбора и возможных действий. Словно наше общее понимание стало моделью на столе перед нами и мы экспериментируем с разными выводами. «Что если бы мы запустили новый продукт? Или изменили упаковку? Или изменили цены?»

Стадия 4. Действия. Наконец мы готовы к действию. Единственная практическая ценность процесса принятия решений кроется в действии, которое является его результатом.

Развитие потенциала внутри фирмы

Посмотрите на самого блестящего плановика, маркетолога или производственника на вашем предприятии. Кто станет его преемником? Потребуется несколько лет, чтобы вырастить такого человека, и еще одиндва года, чтобы найти его. Организация, отдающая себе в этом отчет, будет считать своей обязанностью развивать человеческий потенциал внутри фирмы. Ари де Гиус пишет, что требовал от своих подчиненных, чтобы они тратили по меньшей мере 25% времени на вопросы развития и расстановки их подчиненных. Это самое важное в работе руководителя. Упор на развитие также означает, что должны существовать надежные способы оценки потенциала и качества работы людей — не для того, чтобы дисциплинировать их (страх подавляет обучение), а для того, чтобы лучше понять, как их развивать.

Режимы обучения

Если принятие решений — это процесс обучения, тогда все компании обучаются все время. Нет нужды «строить» обучающуюся организацию. Вы ее уже имеете. Как же ускорить обучение? С помощью искусного использования игры. Игра (или моделирование реальности) — это наилучший метод обучения. Однако чаще всего мы «учимся на опыте», то есть экспериментируем с самой реальностью.

Гиус советует: прежде чем рисковать огромными суммами денег понастоящему, сначала смоделируйте главные финансовые решения, испытывая разные версии реальности. «Когда Shell разрабатывает новое нефтяное месторождение, она не строит реальную конструкцию и не погружает ее на 100 м в морскую воду, а строит модель в масштабе, которую ставит на модель морского дна. Мы подвергаем нашу “игрушку” воздействию всех мыслимых сил волн, ветра и времени, чтобы посмотреть, что может случиться. Затем, и только затем, мы строим реальную вещь».

Сплоченность в организациях

Одним из важнейших признаков сплоченного сообщества является «обучение между сменой поколений». Автор выделил несколько качеств живой компании, способствующих ее ускоренному развитию.

Качество 1. Новаторство. Способность изобретать новое поведение, развивать навыки, позволяющие использовать окружающую среду по-новому. В любой организации на несколько сот человек найдется по меньшей мере двое новаторов. Им требуется пространство, чтобы они не чувствовали себя зажатыми толпой и их идеи могли развиваться (например, skunkworks («кабинеты скунсов») в Lockheed Aircraft — пространства, специально отведенные для изобретателей, чтобы работать без вмешательства остальной организации).

Качество 2. Общественное распространение. Налаженный процесс передачи навыков от индивида к сообществу в целом. Каким образом обучение может быть эффективным? В Shell, например, программы для развития руководителей сопровождают их в течение всей карьеры. Еще более значимо, что большая часть подготовки осуществляется коллегиально и связана с реальной деятельностью. Руководители со всего мира встречаются на занятиях по решению проблем, так что фирма постоянно повышает свою дееспособность, даже во время «отлучек» служащих для получения образования.

Качество 3. Мобильность. Существует два подхода к управлению персоналом. Первый заключается в обучении сотрудника одной конкретной работе, которую он и будет выполнять в дальнейшем, второй — в проведении сотрудника через многие работы с целью накопления опыта. Ари де Гиус выступает за второй подход. Каждый служащий имеет предельный потенциал, и в интересах компании помочь ему в полной реализации этого потенциала. Люди переходят с работы на работу внутри предприятия — таким образом они накапливают максимальный опыт, что выгодно и организации.

Терпимость и децентрализация

Сегодня руководители фокусируются на «ключевых компетенциях» и «основном бизнесе». Они устраняют любой бизнес, не занимающий первое или второе место на своих рынках. Но чтобы выжить в эпоху технологического, политического, экономического и общественного подъема, компания должна уметь совершенно изменить приоритеты своего делового портфеля. Организации, которые сознательно вносят разнообразие в свою деятельность — даже в ущерб немедленной выгоде — и позволяют периферийным занятиям спокойно развиваться, значительно повышают шансы на выживание в череде поколений. Эти системы терпимы. Толерантные системы выживают.

Финансирование: консервативный подход

Почти все компании старше среднего возраста демонстрировали консервативный подход к финансированию. Если они и брали в долг, то были предельно осторожны в заимствованиях и инвестициях. Они знали цену денег в копилке. Рост за счет заимствований или слияний и поглощений опасен потому, что не имеет ограничений. Наступит момент, и маятник качнется в другую сторону. Будучи вынужденным обслуживать свой долг, вы теряете варианты выбора, вытекающие из наличия «свободных денег». Хорошие бизнесмены — не азартные игроки. Они должны быть их противоположностью. Они — управляющие и хранители компании, которой руководят.

Ценности компании

Исследование корпораций-долгожительниц вскрыло очень значительную связь между долгоживущими компаниями и сильным чувством общности ценностей. Не смешивать с типичным «корпоративным видением и миссией». Сегодняшние миссии написаны в будущем времени. Они говорят, «какой компания будет». Они слишком узки. Основатели и руководители долгоживущих компаний не связывали свои ценности с конкретным продуктом, услугой или областью деятельности. Их заявления содержали ценности и этические правила, родственные современному «заявлению о принципах ведения бизнеса». В трудные времена общая система ценностей помогала компаниям принимать решения, под которыми мог подписаться каждый служащий.

Этика рассредоточенной власти

В деятельности живой компании централизация власти неуместна. Она снижает способность обучения организации. Альтернатива этому — этика рассредоточенной власти. Например, Shell не имеет СЕО. Председатель комитета управляющих директоров (CMD) является лишь первым среди равных. Члены CMD и двух других правлений должны согласовывать между собой решения, приемлемые для всех. Способов протолкнуть решение, против которого активно возражают один или несколько членов, не существует. Необходимый минимум — это квази-единодушие, иначе решение возвращается на уровень ниже. Квази-единодушие не означает, что все согласны, просто никто не настроен насколько решительно против, чтобы наложить вето. Председатель не имеет никаких рычагов, кроме убеждения; нет ни решающего голоса, ни права окончательного решения.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *