Перейти к контенту →

Законы влияния. Сьюзан Вайншенк. Краткое изложение.

Законы влияния

Наша психика работает по определенным законам. Тот, кто их знает, может «заставить» людей делать то, что ему нужно. Просто нужно понимать, что движет людьми, и уметь правильно применять эти знания. Как это сделать, рассказывает в своей книге «Законы влияния» Сьюзан Вайншенк — известный американский психолог, специализирующийся на поведенческой психологии. Клиенты называют ее «Леди Мозг», поскольку она изучает последние достижения в области неврологии и человеческого мозга и применяет полученные знания в бизнесе и повседневной жизни.

Содержание:

Сьюзан не просто перечисляет 7 главных факторов, влияющих на человеческое поведение, но и рассказывает, как их использовать, чтобы добиться конкретных результатов. По каждому психологическому закону она приводит различные стратегии поведения. Расскажем о некоторых из них.

7 главных факторов, влияющих на поведение людей

Сначала просто перечислим 7 основных побудителей человеческого поведения. Вот они.

  • Потребность в общении. Общение и желание быть принятым в обществе – мощные врожденные факторы, влияющие на наше поведение. Человеку важно чувствовать себя среди своих. И это можно использовать, чтобы побудить его делать то, что вам нужно.
  • Привычки. На поведение человека можно повлиять через его привычки. Есть несколько психологических приемов, как изменить существующие привычки или сформировать новые. Если их использовать, то можно добиться от других людей нужного вам поведения
  • Влияние историй. Если вы поймете, что люди думают о себе и о других (какие истории у них в голове), вы сможете скорректировать свое поведение, чтобы оно соответствовало их представлениям и в итоге побуждало делать то, что вам нужно.
  • Кнут и пряник. Иногда кнут и пряник являются хорошими способами заставить людей делать то, что вам нужно. Только важно знать, как их правильно использовать.
  • Инстинкты. Человек обладает мощными инстинктами: инстинктом самосохранения, пищевым инстинктом, сексуальным инстинктом и т.д. Все они влияют на наше поведение. Если грамотно этим воспользоваться, то можно «заставить» людей делать то, что вам нужно.
  • Стремление к развитию. Люди хотят учиться, развиваться, совершенствоваться. Это мощное внутреннее желание, которое сильнее внешних побудителей. Научившись стимулировать его, вы сможете мотивировать людей делать то, что вам нужно.
  • Игры разума. Это когнитивные иллюзии, которые можно использовать, чтобы изменить поведение людей. Например, если вы хотите, чтобы люди работали самостоятельно, используйте любой намек на деньги. И наоборот, избегайте упоминания о деньгах, если хотите, чтобы люди работали сообща и помогали друг другу. Сьюзан Вайншенк приводит и другие примеры, о которых мы расскажем ниже.

Как использовать потребность людей в общении

У людей очень сильна потребность чувствовать себя членами какой-то группы. Мы всячески избегаем поступков, которые могут вызвать неодобрение или стать причиной изгнания нас из общества, которое мы ценим. Чтобы эта мощная мотивация заработала на вас, используйте следующие законы и приемы.

  • Люди станут лучше работать, если вы поможете им почувствовать связь с коллективом. Наша психика так устроена, что мы лучше относимся к тем, с кем чувствуем хотя бы минимальную связь. Например, день рождения в один день, пережили похожую жизненную ситуацию, читали одну и ту же книгу, живем в одном районе и т.д. Это можно использовать, чтобы заставит людей чувствовать свою принадлежность к вашей группе.
  • Добиться нужного поведения будет проще, если вы подчеркнете принадлежность человека к группе, которую он ценит. Ощущение принадлежности к определенной группе влияет на поведение человеке. Если у вас получится усилить это чувство, то добиться нужного поведения будет проще. Чтобы сильнее подчеркнуть принадлежность человека к группе, используйте существительное, а не глагол, советует Сьюзан Вайншенк. Например, фраза «Ты — избиратель» звучит более сильно, чем «Ты голосуешь на выборах».
  • Чтобы побудить людей что-то сделать, покажите им, что другие уже делают это. Этот прием, скорее всего, вам знаком из книг по продажам. Чтобы быстрее что-то продать, нужно рассказать клиентам, как много экземпляров уже продано. Тут мы используем еще один психологический закон – стремление людей к социальному соответствию. Люди бессознательно повторяют то, что делают другие, особенно когда оказываются в незнакомой ситуации. Вроде бы все просто. Но есть один момент, на который Сьюзан Вайншенк обращает особое внимание. Не надо говорить, как много людей делают то, чего делать не нужно. Например, вы хотите подчеркнуть масштаб проблемы и говорите подросткам, что 25% их сверстников курят и пьют. К сожалению, заявив такое, вы добьетесь противоположного эффекта.
  • Люди более склонны откликнуться на просьбу, когда к ним обращается знакомый человек или тот, кто им симпатичен. Еще один психологический закон – наш мозг более благосклонно реагирует на людей, которых мы знаем. Кроме того, мы скорее поможем тому, кто похож на нас: близок к нам возрастом и манерой одеваться, а также тому, кого мы находим привлекательным. Привлекательные люди выглядят в наших глазах более умными, щедрыми, добрыми и интеллигентными. А значит, вероятность того, что мы им поможем, повышается.

Эффект знаменитости. Если у вас есть возможность заполучить «звезду» для рекламы своих товаров или для каких-то других целей, воспользуйтесь ею, советует Сьюзан Вайншенк. В представлении людей большинство знаменитостей ассоциируется с влиянием, привлекательностью, богатством и высоким статусом. На этот феномен обратил внимание выдающийся психолог, основатель бихевиоризма Джон Уотсон в первой половине XX века при довольно интересных обстоятельствах. В 1920 году Уотсон был вынужден покинуть место в Университете Джона Хопкинса из-за скандала, связанного с его разводом и романом с аспиранткой Розали Рейнер (соавтором работы по обусловливанию эмоций у 11-месячного мальчика, вошедшей в историю психологии как случай «маленького Альберта»). Позднее он женился на Рейнер. Ни один университет не соглашался принять его на работу. Он переезжает в Нью-Йорк, где получает работу в рекламной индустрии. Ученый становится заместителем начальника рекламного отдела в одной из компаний. И начинает применять свои знания в рекламе. Компания приобретает в его лице великого практика, способного влиять на умы людей. Не надо говорить, что ее прибыль увеличивается в разы.

  • Если вам что-то нужно от человека, сделайте что-нибудь для него, и он будет вынужден ответить вам взаимностью. Имейте в виду, что если вы сделаете другому человеку одолжение, он будет чувствовать неловкость и потребность избавиться от положения должника. А значит, скорее всего, согласится на вашу просьбу. Так работает принцип обязанности.
  • Просите больше, чем вы на самом деле хотите. Получив отказ, попросите то, что вам нужно на самом деле. Эту тактику иногда называют «отказ с последующей уступкой». Вы просите заведомо больше, чем то, что вам надо и на что собеседник может согласиться. Получив отказ, просите уже то, что хотели. Ваш собеседник, скорее всего, согласится на вторую просьбу.

Важно. Первая просьба не должна выходить за рамки разумного. Иначе последующая уступка (вторая просьба) не сработает. Кроме того, вторая просьба должна выглядеть «справедливо».

  • Собеседник подсознательно начнет больше вам доверять, если вы будете подражать выражению его лица, жестам и положению тела. Звучит несколько странно, но это работает. Когда люди ощущают схожесть с вами, они легче поддаются убеждению. В середине 90-х годов прошлого века итальянский ученый Джакомо Риццолатти сделал открытие: когда мы наблюдаем за действиями другого человека, в коре нашего головного мозга активизируются зеркальные нейроны, которые создают точную копию наблюдаемых действий. Мы начинаем непроизвольно и синхронно имитировать мимику, позы, жесты другого человека. Так запускается механизм «зеркального отражения». Благодаря ему мы сопереживаем чужой боли или радуемся успехам наших близких. Ну и, конечно же, благодаря этому механизму, нам проще наладить с человеком контакт и добиться, чтобы он нам доверял.
  • Если хотите убедить человека что-то сделать, покажите, что сами увлечены этим. Благодаря все тем же зеркальным нейронам мы можем «заражать» других своими эмоциями. Если вы улыбаетесь, окружающие тоже начнут улыбаться. Если вы выглядите энергично, они тоже наполнятся энергией. Используйте это знание, когда хотите кого-то в чем-то убедить.
  • Чтобы заставить человека доверять вам, вначале покажите, что сами доверяете ему. Это очень простой способ вызвать доверие человека — нужно всего лишь показать, что вы доверяете ему. Как это можно сделать? Например, одолжить свою машину, попросить присмотреть за вашими вещами и т.д.
  • Если хотите, чтобы люди вступили в конкурентную борьбу, используйте группы, где менее 10 участников, и не смешивайте мужчин и женщин. Если конкурентов много, то мы бессознательно будем отказываться от борьбы, считая, что перспектив мало. Если же количество конкурентов ограничено (менее 10), то мы думаем, что шанс есть и будем лучше стараться.

Важно. Если вы хотите заставить мужчину что-то сделать, «столкните» его с небольшим количеством соперников. Если вы хотите мотивировать женщину, не заставляйте ее конкурировать, особенно с мужчинами.

  • Чтобы произвести хорошее впечатление и внушить доверие, одевайтесь либо так же, как ваши собеседники, либо на уровень «строже» (это подчеркнет ваш более высокий статус). Деловые костюмы внушают авторитет. Чтобы выглядеть авторитетно, вы должны быть одеты по крайней мере на один уровень строже, чем те, к кому вы обращаетесь. Если вам нужно выглядеть «своим парнем», одевайтесь так же, как ваша аудитория.

Как побудить людей признать в вас лидера

Эту тему хотелось бы выделить особо. Если люди признают в вас лидера, вам будет легче влиять на них. Сьюзан Вайншенк дает несколько советов, как занять лидирующую позицию. Вот они.

  • Положение вашего тела должно излучать уверенность. Стойте ровно и твердо, равномерно распределив вес тела на обе ноги, держите спину прямо, не скрещивайте руки на груди. Не суетитесь. Суетливый человек не воспринимается как лидер. Кроме того, нервозность заразна. Смотрите собеседнику в глаза. Но имейте виду, что иногда слишком пристальный взгляд в глаза может быть истолкован как угроза. «Бегающий» взгляд покажет собеседнику, что вы нервничаете или лжете. Если вы будете покусывать губы, собеседник поймет, что вы обеспокоены и неуверенны в себе.
  • Чтобы выглядеть более убедительно, ваши жесты должны соответствовать тому, что вы говорите. Полное отсутствие жестикуляции выдает незаинтересованность в предмете разговора. А если вы будете активно размахивать руками, то слушатели сочтут, что вы потеряли контроль над собой. Но иногда чрезмерные жесты допустимы, например, когда вы говорите о чем-то особенном, о чем-то, что вас очень трогает.
  • Изучите язык рук и используйте его правильно. Имейте в виду, что если собеседник не видит ваши руки, ему будет трудно проникнуться к вам доверием. Язык ваших рук:
    • открытые ладони, обращенные вверх, означают, что вы что-то просите у аудитории;
    • открытые ладони, повернутые под углом 45 градусов, означают, что вы честны и открыты;
    • открытые ладони, повернутые вниз, означают, что вы уверены в том, что говорите;
    • руки под углом 90 градусов и сведенные вместе пальцы означают, что вы компетентны в теме разговора;
    • прикосновения к лицу, волосам и шее выдают вашу нервозность, равно как и руки, сцепленные перед собой;
    • руки, упертые в бока, демонстрируют агрессивность.
  • Чтобы выглядеть уверенно и энергично, используйте высоту, громкость и тональность голоса. Вот какие советы дает Сьюзан Вайншенк:
    • меняйте высоту и громкость голоса во время разговора. Речь будет скучной, если вы говорите монотонно;
    • следите, чтобы громкость и тональность вашего голоса соответствовали тому, что вы говорите. Если вы взволнованы или увлечены темой разговора, то вполне допустимо немного повысить голос и произносить слова чуть быстрее и с большим разнообразием интонаций, нежели вам обычно свойственно;
    • говорите достаточно громко. Слишком тихая речь выдает робость или нервозность оратора;
    • четко произносите каждое слово. Правильная артикуляция передает вашу уверенность и демонстрирует власть;
    • делайте паузы до и после важных заявлений, а также перед вопросами.
  • Говорите первым, и вас признают лидером. Интересный психологический прием: если вы начнете говорить раньше других, то люди неосознанно признают в вас лидера.

Как влиять на людей, используя их привычки

Привычки — это автоматические, бессознательные действия, которые мы регулярно совершаем, например, чистим зубы по утрам. Как же эти действия можно использовать, чтобы влиять на других людей? Сьюзан Вайншенк выделила две тактики:

  • заменить старую привычку человека новой, нужной вам;
  • присоединить новую (нужную вам) привычку к уже имеющейся.

Чтобы понять, как работают эти тактики, надо разобраться, как же формируется привычка. Сьюзан Вайншенк выделяет три этапа: сигнал, ритуал и поощрение. Внешний сигнал запускает привычку, и мы что-то делаем автоматически, то есть совершаем некий ритуал. В конце мы получаем вознаграждение, которое усиливает привычку и обеспечивает ее повторение, когда сигнал появляется вновь. Но вернемся к тактикам изменения привычек.

  • Подумайте, как можно нарушить старую привычку, заменив ее новой. Для этого вам необходимо сформировать новый цикл «сигнал—ритуал— вознаграждение» на замену тому, что уже есть. Допустим, каждое утро вы по привычке завтракаете дома. Однажды будильник не срабатывает, и вы пропускаете завтрак — у вас просто нет на него времени. По пути на работу вы забегаете в кафе и покупаете кофе с булочкой, чтобы быстро перекусить на работе. Через несколько дней все повторяется. Однако на следующее утро, встав вовремя, вы почему-то вместо того, чтобы поесть дома, идете в кафе. Все, новая привычка сформировалась.
  • Чтобы проще сформировать новую привычку, прикрепите ее к уже имеющейся. Для этого Сьюзан Вайншенк советует проанализировать имеющиеся привычки и решить:
    • какую привычку создать;
    • к какой имеющейся привычке ее прикрепить;
    • что будет сигналом и ритуалом для новой привычки.

Эти две тактики помогают, когда вам не нужно менять поведение свое поведение или поведение других людей кардинально. Если же вы хотите чего-то более глобального или менее конкретного (например, изменить мнение человека, а не его поведение), вам придется прибегнуть к другим, более сильным, приемам, например, к силе историй.

Как использовать силу историй, чтобы влиять на поведение людей

Сьюзан Вайншенк считает, что созданные нами образы и истории — это самый мощный из всех, перечисленных в ее книге факторов, влияющих на человеческое поведение. Все наши поступки, мысли, действия связаны с нашим видением себя и отношений с другими. Как это использовать? Если вы сможете изменить чье-либо представление о себе или о других, вы сможете изменить и его поведение. Вот несколько приемов.

  • Подавайте информацию в виде историй, тогда люди с большей готовностью сделают то, что вам надо. Истории более убедительны, чем просто данные. Истории дают людям реальный опыт. Если вы расскажете слушателям историю, они с большей вероятностью захотят сделать то, что вам нужно, чем, если вы просто предоставите им набор цифр и фактов.
  • Чтобы побудить людей кардинально изменить свое поведение, используйте метод «редактирования историй». Этот метод заключается в следующем. Вы рассказываете человеку истории, в которых другие люди попали в похожую ситуацию и справились с ней. Нужно постараться, чтоб человек примерил ее на себя, тогда ему будет проще изменить свое поведение.
  • Активизируйте имеющийся у человека образ себя, тогда он сделает в точности то, что соответствует этому образу. Например, человек считает, что он относится к людям, которые всячески помогают другим. Заострив внимание человека на этом образе, вы сможете получить у него деньги на благотворительность или попросить о помощи.
  • Чтобы изменить представление человека о себе и других, используйте метод «трещины» или метод «прикрепления к образу». Как мы уже говорили, когда человек меняет образ себя или других, он меняет и свое поведение. Сьюзан Вайншенк предлагает два метода, с помощью которых можно изменить образы или истории других людей. Расскажем о них.

Метод «трещины». Трещина в существующем образе поможет со временем изменить его. Создайте эту трещину. Начните с малого. Для начала побудите человека предпринять незначительное действие, которое будет не соответствовать имеющемуся у него образу. «Незначительное» – значит, не вызывающее беспокойства. Это маленькое действие даст трещину в образе, посеет сомнение, что в дальнейшем позволит изменить представление человека о самом себе.

Метод «прикрепления к образу». Этот метод предполагает, что к существующему образу мы прикрепляем новый, как то связанный с текущим. Например, у вашего партнера представление о себе, как о человеке, который заботится о своем здоровье. А нам нужно создать у него образ человека, который заботится о здоровье детей. Как это сделать? Сьюзан Вайншенк советует вот что. Сначала нужно придумать просьбу, которая активизировала бы уже имеющийся образ. После того как человек ответит на нее согласием, попросите его совершить нечто, что соответствует образу, который вы пытаетесь создать.

Как грамотно применять метод кнута и пряника

Тысячи людей сидят в казино и раз за разом жмут на кнопку игровых автоматов или ставят на черное или красное, хотя за это им никто не платит. Наоборот, людям самим нужно отдавать деньги за возможность нажать на кнопку. Какой же секрет знают менеджеры казино? Дело в том, что игроки точно знают: рано или поздно они получат вознаграждение (выигрыш), но не знают точно когда — в этом весь секрет.

Эксперименты, проводившиеся американским психологом Берресом Скиннером, который развил в середине ХХ века теорию Павлова об условных рефлексах, также подтверждают, что на поведение людей влияет информация о получении вознаграждения. Правда, Скиннер назвал это «подкреплением», потому что не всегда вознаграждение — это то, что человек хочет получить. Иногда это то, чего хочется избежать или что хочется прекратить (в экспериментах с крысами это разряды электрического тока). Казалось бы, если вы хотите, чтобы определенное поведение было постоянным, вам нужно его подкрепить. А если ваша цель — искоренить некое поведение, вам следует игнорировать его, подкрепляя только желательное. Но не все так просто. Существуют три режима подкрепления с разным эффектом.

Три режима подкрепления с разным эффектом

Непрерывное подкрепление: для формирования нужного поведения. Вы подкрепляете нужное поведение каждый раз, когда человек совершает его: например, хвалите подчиненного за вовремя сданный отчет. Этот подход лучше всего поможет вам сформировать нужное для исполнителя поведение. Но с течением времени эффект станет неустойчивым, поэтому, не дожидаясь этого, необходимо переключаться на другие режимы.

Переменное подкрепление: для стабильного совершения нужных действий. Вы начинаете хвалить человека не за каждое проявление нужного поведения и через произвольные интервалы. Например, на 11-й, 45-й, 50-й, 81-й раз и т.д. Большинство игр казино построено именно на этом режиме. С точки зрения сотрудника, подкрепление непредсказуемо: неизвестно, получит он то, что хочет, в следующий раз или тогда, когда поступит определенным образом лишь в сотый раз. Именно поэтому нужное действие совершается снова и снова. Причем вы можете даже перестать вовсе использовать подкрепление: желаемое поведение будет стабильным еще очень долго.

 

Подкрепление через равные интервалы: для резкой активизации нужного поведения. Недостаток метода в том, что после получения вознаграждения активность резко идет на спад. Например, вы повышаете зарплату персоналу раз в год в декабре. Они это знают, и это не поможет увеличить их эффективность в остальные месяцы года. Если же вы все-таки решите использовать этот подход, разбейте путь к цели (подкреплению) на этапы и указывайте подчиненным на каждый шаг, который осталось пройти до нее: люди более мотивированы к продолжению работы, если фокусируются на том, что им осталось сделать, а не на том, что уже сделано. Однажды был проведен эксперимент с карточкой, дающей право на бесплатную 10-ю чашку кофе. Одной группе клиентов выдали те, где было 10 пустых клеток для отметок о покупках. Другой — карточки, где было 12 клеток, причем две уже были зачеркнуты. Хотя людям из обеих групп для получения подкрепления (бесплатного кофе) нужно было купить по 10 чашек, клиенты из второй группы сделали это быстрее. Они видели, что часть пути уже пройдена и сколько еще осталось сделать.

Когда выдавать подкрепление

Чтобы подкрепление производило максимальный эффект, выдавать его нужно сразу же, как человек совершил нужное вам действие, — так сформируется устойчивая связь между поведением и вознаграждением. Например, если ваш постоянно опаздывающий подчиненный пришел вовремя, сразу же похвалите его за это. И конечно, нельзя выдавать подкрепление авансом: «Я заплачу тебе премию, если ты весь месяц будешь приходить на работу вовремя». Если ставить получение награды в зависимость от определенного поведения, то сначала будет рост интереса к его выполнению, но потом стремление к нужному поведению ослабнет.

Как поступить, если нужные вам действия человек не совершает вовсе

Нужно начать подкреплять уже существующее поведение, которое хотя бы частично ведет к нужному вам действию. Как только оно станет устойчивым, перестаньте замечать его, перейдя к подкреплению следующего этапа нужного поведения. Например, вот как старшая медсестра заставила подчиненную (любительницу поболтать — это важно для выбора верного подкрепления) часто мыть руки, что та делать не любила. Старшая медсестра караулила моменты, когда сотрудница просто шла в сторону умывальника, причем не обязательно к нему самому. Тогда она подходила к подчиненной, улыбалась ей и за что-нибудь (не имеющее отношения к мытью рук) хвалила. На следующем этапе старшая медсестра перестала замечать движение в сторону умывальника, а хвалила сотрудницу и беседовала с ней, только если та прикасалась к умывальнику. Заключительный этап — подкрепление только момента намыливания рук.

Наказание

До сих пор мы говорили о прянике, а как насчет наказания? Чем оно отличается от отрицательного подкрепления? Насколько оно эффективно?

Наказание отличается от положительного или отрицательного подкрепления тем, что, наказывая кого-то, вы не пытаетесь закрепить или усилить желательное поведение человека, а хотите исключить или ослабить проявления нежелательного для вас поведения.

Наказание менее эффективно, чем подкрепления. И работает лишь до тех пор, пока применяется. Поэтому лучше используйте подкрепления: вознаграждайте желаемое поведение и игнорируйте нежелательное поведение.

Как использовать инстинкты, чтобы менять поведение людей

Расскажем о некоторых приемах, которые предлагает Сьюзан Вайншенк.

  • Чтобы вас, вашу торговую марку или ваше сообщение запомнили, используйте рассказы и изображения, вызывающие страх. Любая угроза жизни и здоровью гарантированно привлечет внимание. И здесь имейте в виду, что вероятность потери действует на людей сильнее, чем вероятность прибыли. А значит, они будут больше мотивированы на решительные действия, если вы используете страх. Кроме страха наше внимание привлекают пища или ее изображение, а также любой намек на секс. Пищевой и сексуальный инстинкты – самые мощные.
  • Если вам нужно, чтобы люди чего-то сильно захотели, дайте им это попробовать. Им не захочется терять то, что они уже «почти купили». В ходе эксперимента клиенты тестировали автомобили в максимальной комплектации.

Одним участникам сразу предлагали автомобиль, оснащенный всеми возможными опциями. Если они говорили, что дорого, им предлагали отказаться от некоторых опций. Другим участникам показывали стоимость базовой комплектации и предлагали добавить желаемые опции. В первом случае покупатели тратили больше денег. Попробовав на деле автомобиль со всеми опциями, они не хотели терять то, что в каком-то смысле уже получили.

  • Если вы хотите, чтобы ваш товар или услугу ценили выше, ограничьте к ним доступ или создайте трудности в их получении. Классическая рекомендация. Когда мы сталкиваемся с дефицитом, наше желание его заполучить сильно возрастают. Мы боимся, что упустим нечто ценное.
  • Предлагайте попробовать что-то новое, когда люди в хорошем настроении. Люди лучше реагируют на новое, когда они чувствуют себя комфортно и расслабленно. Но! Если же вы хотите, чтобы люди оставались верны знакомым товарам и услугам, не способствуйте поднятию их настроения! В этом случае используйте сообщения, вызывающие страх возможной потери.
  • Люди с большей вероятностью что-то купят, если вы предложите им на выбор несколько (не больше четырех) вариантов. Когда вы предоставляете людям выбор, вы даете им ощущение контроля, а люди это ценят. Только ограничивайте предоставляемый выбор тремя-четырьмя вариантами. Если их будет слишком много, люди не выберут ничего.

Как использовать наше стремление к мастерству

Стремление к развитию, совершенствованию – это сильный внутренний мотиватор. Именно внутренний, то есть исходящий от самого человека. Его нельзя навязать извне, но можно повлиять на человека таким образом, чтоб это стремление себя проявило. Остановимся на нескольких советах, которые дает Сьюзан Вайншенк.

  • Помогите людям поверить, что выполнить определенное задание под силу лишь избранным, и они сильнее захотят работать над ним. Сложные задания мотивируют. Пусть люди почувствуют себя особенными. Вот только правильно определите уровень сложности. Задание должно быть трудным, но посильным для тех, кого вы пытаетесь мотивировать.
  • Позволяйте людям совершать ошибки и давайте обратную связь. Мы учимся на ошибках. Позвольте людям их совершать. Это поддержит их интерес к делу. Ну а правильный отзыв о работе человека, данный в правильный момент, усилит его желание учиться новому. Но тут Сьюзан Вайншенк предостерегает: неподходящий отзыв в неподходящее время может убить желание совершенствоваться. Как этого не допустить? Вот некоторые советы.
    • ваши комментарии должны быть предельно ясными. Они не должны приводить в замешательство. Прежде всего сообщите, правильно ли человек делает то, что от него требуется. Затем поясните, что именно нужно исправить;
    • выберите подходящий момент для отзыва. Есть проверенное правило: комментируйте действия человека после того, как он либо пройдет три-четыре этапа, либо совершит две-три ошибки, в зависимости от того, что произойдет раньше. Ваши комментарии не должны мешать работе;
    • не смешивайте в одном отзыве критику и похвалу. Старайтесь, чтобы ваша обратная связь была объективной. Помните, что мастерство связано с внутренней мотивацией, а похвала смещает акцент на внешнюю. Это может даже ослабить желание человека учиться новому.

Как использовать когнитивные иллюзии, чтобы менять поведение людей

Зная, какими бывают «игры разума», вы сможете понять, как люди автоматически, не думая, реагируют на что-либо, и побудить их делать то, что вам нужно. Вот некоторые приемы от Сьюзан Вайншенк.

  • Если вы хотите, чтобы люди выбрали более дорогой товар или услугу, размещайте более дорогие позиции в начале прейскуранта. Здесь важно, что люди увидят первым. Когда вначале указывается самая низкая цена, наше восприятие дорогих услуг меняется, и они нам кажутся гораздо дороже.
  • Если вы хотите, чтобы люди согласились с ценой товара, близкой к предложенной вами, используйте дробные числа. 20 или 19,95? Лучше выбирать второй вариант. Потому что в этом случае люди будут, как правило, воспринимать цифру как 19. Если мы выберем 20, то люди с большей вероятностью начнут изменять ее до 21.
  • Если вы хотите, чтобы люди покупали ваш продукт, сделайте так, чтобы он был для них знакомым. Наш мозг отождествляет знакомое с хорошим. То, что мы часто видим или слышим, кажется нам истинным и правильным. Вот как выглядит формула этого психологического закона.

Доступное + Знакомое = Хорошее + Правильное

Эффект узнаваемости. Чем чаще мы видим какой-то магазин, ресторан и т.д., тем более знакомыми они нам кажутся и тем чаще мы начинаем думать о них что-то «хорошее». Через какое-то время эффект узнаваемости достигает своего пика, и мы начинаем стремиться к чему-то новому.

Как можно использовать эффект узнаваемости, чтобы заставить людей делать то, что вам надо? Сьюзан Вайншенк приводит вот такой пример. Если вы хотите, чтобы люди застраховались от наводнений, предложите им эту услугу сразу после того, как в новостях покажут сюжет об этом стихийном бедствии. Тут срабатывает одна психологическая особенность. Мы, как правило, переоцениваем вероятность повторения такого-то события, если оно произошло недавно. И недооцениваем, когда оно уже стерлось из памяти.

  • Чтобы подтолкнуть людей к действию, создайте ситуацию неопределенности или неизвестности. Когда мы находимся в ситуации неопределенности или неизвестности, то легко поддаемся внушению. Чтобы подтолкнуть людей к действию, сделайте так, чтобы они почувствовали некоторый дискомфорт, а потом предложите им простое решение, которое исправит ситуацию и устранит беспокойство.
  • Чтобы люди вас услышали, используйте стратегии, привлекающие внимание. Блуждание мыслей занимает около трети всего времени. Знайте, что когда вы общаетесь с человеком, треть времени он думает о посторонних вещах. Это установленный факт. Как же привлечь внимание людей? Сьюзан Вайншенк советует, во-первых, обязательно делать перерывы. Дайте вашим слушателям законное право «повитать в облаках», тогда они будут меньше отвлекаться во время общения с вами. Во-вторых, не стесняйтесь чаще привлекать внимание. Отвлечь людей несложно, даже если они увлечены чем-то. Тут есть масса способов. Можно задать неожиданный вопрос, повысить голос или вдруг встать и начать ходить по комнате.

И еще один интересный момент. Позволяйте людям думать о посторонних вещах. Блуждание мыслей имеет положительные свойства. Оказывается, люди, склонные к блужданию мыслей, отличаются большей креативностью. Они способны одновременно выполнять конкретное задание, обдумывать постороннюю информацию и проводить параллели между идеями. «Если ваш сотрудник уставился в пустоту, возможно, он думает о своей собаке, но вероятно также, что он находится на пути к решению проблемы креативным способом», – пишет Сьюзан Вайншенк.

Заключение

Сьюзан Вайншенк в своей книге рассмотрела 7 основных факторов, влияющих на наше поведение. Эти факторы можно использовать, чтобы побудить людей делать то, что вам нужно.

Перечислим их еще раз:

  • потребность в общении;
  • привычки;
  • истории и представления о себе и других;
  • метод кнута и пряника;
  • инстинкты;
  • стремление к мастерству;
  • когнитивные иллюзии.

По каждому из этих факторов Сьюзан Вайншенк дает свои советы и рекомендации. О которых из них мы рассказали в нашем обзоре.

Есть еще один важный вопрос, который автор книги не смогла обойти стороной: моральные принципы. Не слишком ли все это коварно? Сьюзан считает, что нет, за исключением случаев преднамеренного обмана людей, когда их провоцируют нарушить закон или сделать что-то во вред себе или окружающим. В остальном эти стратегии вполне допустимы. «Первое, что вы должны понять, — пишет Сьюзан Вайншенк, — вам не под силу заставить людей делать то, что вам нужно, если они сами этого не захотят, хотя бы подсознательно. Вы можете подбодрить их или создать ситуации, активизирующие их собственные мотиваторы, но вы не обладаете над ними абсолютной властью. Вашей целью является заставить людей захотеть сделать то, чего хотите вы».

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *