Перейти к контенту →

Высокая кухня Дэнни Мейера. Дэнни Мейер. Краткое изложение.

В октябре 1985 года, в возрасте 27 лет, имея лишь огромное желание и весьма скромный опыт, Дэнни Мейер открыл в Нью-Йорке свой первый ресторан Union Square Cafe, ставший впоследствии знаменитым на весь мир. Сейчас Мейер — известный ресторатор, успешный бизнесмен, руководитель крупнейшей сети ресторанов в США. «Радушие — вот основной рецепт успеха моих ресторанов и моего бизнеса», — говорит сам Дэнни Мейер.

Содержание:

Мастер радушия и гостеприимства

Свои первые кулинарные опыты Дэнни Мейер начал проводить еще в детстве, в лагере в Северном Висконсине. Он ездил туда шесть лет подряд и научился там готовить на открытом огне. А в 12 лет получил высшую награду лагеря за успехи в кулинарии. Вернувшись в Сент-Луис, он начал готовить для своих друзей. Банальному, давно всем известному блюду он мог придать совершенно неузнаваемый вкус, добавив какой-нибудь соус, тут же им самим и придуманный. Процесс приготовления пищи стал его хобби, захватил его так, что в десятом классе он решил брать уроки кулинарии на дому. Постепенно увлечение кулинарией стало превращаться в нечто большее, чем просто хобби.

После окончания школы в 1976 году Дэнни был зачислен в колледж Trinity (Хартфорд, штат Коннектикут), получив ранее отказ из Принстонского университета и Университета Брауна. Первое полугодие он окончил с высшими баллами практически по всем дисциплинам. Это было его доказательством и руководству колледжа, и самому себе, что отказы университетов и долгое незачисление в Trinity — ошибка. Впоследствии самым сильным мотивирующим средством для него будут замечания о том, что он не соответствует какому-либо уровню.

Практику после второго курса Дэнни отрабатывал в отделении отцовской компании Caesar Associates в Риме (сеть отелей). Эта работа стала суровой, но в то же время весьма полезной школой, где он получил очень важные уроки радушия и гостеприимства, стараясь удовлетворить запросы клиентов. Нередко они прилетали уставшие и раздраженные, и приходилось срочно налаживать с ними общение, селить их в отель, решать возникающие бытовые проблемы, завоевывать их доверие. Иногда, немного изменив официальный маршрут, он заводил туристов в один из уютных национальных ресторанчиков, где те могли полакомиться вкусной национальной едой и отдохнуть. За это он получал небольшие наличные от владельцев ресторана, а также довольно щедрое вознаграждение от туристов, благодарных за необычную поездку, да и просто за то, что был с ними вежлив.

После окончания колледжа Trinity в 1980 году Дэнни переехал в Чикаго. Там он сначала пытался сделать карьеру журналиста, потом недолго работал в телекомпании WTTW-TV. Сразу после этого принял участие в президентской кампании Джона Андерсона (оппонента Джимми Картера и Рональда Рейгана), став координатором штаба. Несмотря на то что Андерсон проиграл, этот опыт работы оказался очень полезным в плане освоения основ менеджмента. Работа координатором предусматривала руководство добровольцами, которые работали бесплатно. Единственным, чем с ними расплачивались, были идеи. Если они вдохновляли добровольцев, те готовы были работать и без зарплаты.

Позже, управляя уже своими сотрудниками, Дэнни Мейер взял за правило относиться к ним так, словно они работают у него на добровольных началах. И теперь, по истечении уже более 20 лет работы, он считает, что именно благодаря такому подходу все его сотрудники остаются в компании, потому что разделяют идеи этой компании. Он считает, что «человек с определенным профессиональным уровнем может найти несколько вариантов работы с приблизительно одинаковым уровнем заработной платы. Поэтому именно работодатели могут и должны убедить сотрудника работать именно у них, выбрав соответствующие методы стимуляции (не считая материальных)».

В 1981 году Дэнни Мейер устроился на работу в нью-йоркскую компанию Checkpoint System, которая занималась разработкой датчиков и ярлыков, предназначенных для борьбы с магазинными кражами. Начав с менеджера специальных проектов, он стал быстро продвигаться по карьерной лестнице: менеджер по продажам, ведущий торговый агент, специалист отдела, отвечающий за обучение персонала магазинов. Ему приходилось часто ездить в командировки по разным регионам Соединенных Штатов. В поездках он всегда выкраивал время для посещения местных ресторанов и знакомства с особенностями местной гастрономии. В свободное время он умудрялся летать в Европу, «чтобы попробовать новые блюда». А по возвращении в Нью-Йорк начинал готовить по рецептам, которые узнал в своих поездках, а также из кулинарных книг и из журнала Gourmet. Одновременно он брал уроки кулинарного мастерства.

В конце 1983 года руководство компании Checkpoint предложило Дэнни Мейеру возглавить новое отделение в Лондоне. Работа за рубежом сулила большие перспективы в карьерном плане. Но Дэнни стал все четче осознавать, что борьба с магазинными кражами — не его призвание. Он решил сменить род деятельности, заняться серьезным делом, которому бы посвятил всю свою жизнь, — политикой или пойти на государственную службу. Он даже сдал тест для поступления на юридический факультет (LSAT), но поступать в юридическую школу не стал. Он понял, что хочет посвятить всю свою жизнь тому, о чем мечтал с детства — открыть ресторан и работать в индустрии гостеприимства.

Отправной точкой в ресторанном бизнесе стала для него должность помощника менеджера в итальянском ресторане морских продуктов Pesca. В обязанности входил прием заказов, печатание меню фирменных блюд дня, ксерокопирование этих меню в соседнем магазине и расстановка их в рамочках по всем столикам ресторана, контроль над официантами, встреча и рассаживание постоянных клиентов и (если повезет) участие в планировании меню и дегустации вин на кухне.

В ресторане Pesca он проработал всего восемь месяцев, но они подарили ему поистине эпохальные встречи. В первый же рабочий день он познакомился с Одри Хеффернан — актрисой местного театра, по возвращении с гастролей работавшей в ресторане официанткой. Через четыре года она стала его женой.

Администратор бара Гордон Дудаш, чьим природным даром и талантом было радушие, распространявшееся абсолютно на всех, оказал на Мейера «огромное влияние, помог осознать и понять истинную силу искреннего радушия и гостеприимства». Впоследствии он стал главным менеджером ресторана Union Square Cafe.

Майкл Романо, второй шеф-повар ресторана Pesca, стал главным специалистом кухни во всех ресторанах и заведениях, открытых Д. Мейером, и спустя годы занял пост старшего вице-президента по вопросам кулинарии компании Union Square Hospitality Group (USHG).

Понимая, что всякий уважающий себя ресторатор должен прекрасно готовить, Мейер постоянно совершенствовал свои кулинарные умения. Уволившись из ресторана Pesca, он три месяца обучался кулинарному искусству в Италии и Франции. Причем выбирать ему не приходилось — его брали стажером к ученикам шеф-поваров. Он выполнял самую простую и «грязную» работу.

На момент возвращения в Нью-Йорк ему было 27 лет — и всего восемь месяцев работы в ресторанном бизнесе. Но он был полон решимости начать свое дело. Оно требовало финансовых вложений, и Мейер продал все принадлежащие ему акции компании Checkpoint. Вырученных денег было достаточно, чтобы начать дело. По подсчетам, для открытия ресторана требовалось от 500 000 до 1 млн долл.

Двадцатого октября 1985 года состоялось открытие первого ресторана Union Square Cafe.

В январе 1986 года, через год после открытия ресторана, Брайан Миллер, ресторанный критик, присвоил ему рейтинг «две звезды» — «очень хорошо», а в мае 1989 года ресторан удостоился уже «трех звезд». Миллер назвал Union Square Cafe «образцом нового типа ресторанов, которые можно назвать международными бистро».

Спустя три года после открытия, в 1988 году, в рейтинге 40 лучших ресторанов Нью-Йорка ресторан Union Square Cafe занял 21-ю строчку, а уже в октябре 1989 переместился на 13-ю позицию.

«Я сделал ресторан таким, каким и хотел его видеть, — простота и уют оформления наряду с высоким качеством обслуживания и умеренными ценами. И по сей день именно ресторан Union Square Cafe как нельзя точнее отражает мою сущность и основную суть всех моих заведений — передавать совершенство самым необычным, доступным, простым и радушным способом», — говорит Дэнни Мейер.

Ресторан Union Square Cafe снискал славу высококачественного, но в то же время общедоступного заведения. И естественно, как любой другой ресторатор, Дэнни Мейер мечтал об открытии шикарного и элегантного ресторана, где подаются изысканные блюда. Но такое предприятие требовало значительных материальных вложений и большой ответственности и перед клиентами, и перед инвесторами. Тем не менее после сложного и довольно длительного периода строительства, поиска антикварного убранства, подготовки квалифицированных сотрудников, спустя девять лет после открытия своего первого ресторана Мейер открыл новый ресторан Gramercy Tavern. Однако, несмотря на многочисленные одобрительные публикации в СМИ, реакция публики была сдержанной. Поступало много жалоб: многие не могли заказать столик, залы всегда были переполнены, обслуживание задерживалось. Анализируя причины недовольства клиентов, Мейер пришел к выводу, что прибыльность ресторана, на которой делал основной акцент его управляющий, для него не первостепенна. Главное — это отличный сервис и искреннее радушие к гостям. Только в такой обстановке человек сможет получить удовольствие, почувствовать себя уютно и комфортно. Именно тогда стали формироваться принципы его бизнеса, воплотившиеся в теорию осознанного радушия.

Активная жизненная позиция, участие в делах своего района — значимое основание для того, чтобы открыть новый ресторан. «Успех улыбнется тем, кто понимает, что повышение благосостояния жителей района неизбежно приведет к росту и расширению его бизнеса», — считает Дэнни Мейер. Идея реконструкции парка Мэдисон-сквер и развитие района предусматривали создание парка аттракционов, строительство детских площадок, ресторанов, кафе и закусочных для отдыхающих. Свой вклад в это благое дело Мейер внес, реконструировав здание, имеющее историческую и культурную ценность, и открыв в нем ресторан быстрого обслуживания Eleven Madison Park, а через четыре недели — индийский ресторан Tabla. Два ресторана под одной крышей, кардинально различающиеся кухней и атмосферой, — это был его первый опыт, который мог стать и последним. Ресторан Eleven Madison Park пользовался популярностью, но каких-то новых впечатлений клиентам он не принес. Поскольку все знали о скором открытии другого авангардного ресторана — Tabla, первый воспринимался как закуска перед основным блюдом. Позже Мейер признавал, что «допустил стратегическую ошибку, занявшись дополнительным бизнесом, не “раскрутив” своего нового ресторана».

Ресторан Tabla, напротив, сразу стал очень успешным проектом. Уже вскоре после открытия, в декабре 1998 года, Рут Рейчл, обозреватель New York Times, присвоила ему рейтинг «три звезды». Она писала: «Традиционные американские блюда воспринимаются здесь через призму индийских специй. Вкус и аромат настолько сильны, оригинальны и неповторимы, что пробуждают массу эмоций».

Начало нового столетия ознаменовалось открытием еще двух заведений — барбекю-бара Blue Smoke и ресторана гамбургеров и мороженого Shake Shack. Становление первого происходило очень тяжело. Критики невзлюбили его с самого открытия в 2001 году. Одна разгромная статья следовала за другой. Досталось и лично Мейеру — его пытались уличить в отсутствии способностей не только бизнесмена, руководителя, но и кулинара. Только постоянное совершенствование меню, безукоризненное обслуживание и теплое отношение к клиентам позволили завоевать любовь обычных людей и получить признание у критиков.

Shake Shack открылся в июне 2004 года и, напротив, мгновенно приобрел популярность. Он стал отличным примером не только успешного заведения, но и прекрасной бизнес-модели. Часть прибыли заведения отчислялась в городской бюджет и в фонд развития парка Мэдисон-сквер, поэтому каждый проданный гамбургер, мороженое или напиток позволяли немного приблизиться к цели — реконструкции парка. Shake Shack стал примером заведения, успех которого положительно влиял на развитие квартала. По словам Мейера, «этот ресторан стал прямым подтверждением того, что, делая добро для окружающих, вы способствуете развитию собственного бизнеса».

Двадцатое ноября 2004 года — важнейшая дата в жизни Д. Мейера. В этот день в Музее современного искусства (Museum of Modern Art — MoMA) в Нью-Йорке, распахнувшем свои двери для посетителей после масштабной реконструкции, его компания открыла сразу несколько заведений: кафетерий Cafe 2, ресторан Тerrace 5 и ресторан The Modern. В мае 2005 года ресторану The Modern был присвоен рейтинг «две звезды». Уже после первого года работы его назвали лучшим такие газеты, как Financial Times, International Herald Tribune, Newsweek, Esquire («Лучший ресторан Соединенных Штатов»), Wallpaper («Лучший новый ресторан во всем мире»), Time Out New York («Лучший ресторан в Нью-Йорке») и издания фонда Джеймса Берда («Лучший новый ресторан Америки»). Даже в путеводителе Michelin по Нью-Йорку, вышедшем в 2006 году, ресторан The Modern был отмечен одной звездочкой, присвоенной ему всего через месяц после открытия.

В 2003 году, почти через 20 лет после открытия своего первого ресторана в Нью-Йорке, Дэнни Мейер сменил карьеру ресторатора на карьеру главного исполнительного директора компании Union Square Hospitality Group. Цель управляющей компании USHG — всесторонняя поддержка и развитие тех ресторанов, которые уже открыты Дэнни Мейером и его компаньонами, и тех, что будут открыты в будущем.

Бизнес-принципы Дэнни Мейера

Принцип №1: «В ресторанном бизнесе, как и в любом другом, успех всего предприятия в первую очередь зависит от кадров».

Для Дэнни Мейера квалифицированные кадры — основа успеха в бизнесе. Поиск талантливых сотрудников и удержание уже нанятых, по его мнению, являются одной из важнейших задач менеджера. Мейер сформулировал для себя несколько важных правил в области кадровой политики. 1. Нельзя допускать появления «звезд» или «любимчиков» среди сотрудников, т.к. это разрушает команду 2. Необходимо всегда ценить и поощрять своих сотрудников 3. И, наконец, для эффективной работы чрезвычайно важно чувство юмора, умение посмеяться над собой, над своей работой и жизнью в целом.

Принцип №2: «Все люди ошибаются. Чтобы преуспеть… нужно прийти к пониманию неизбежности ошибок. Крайне важно научиться использовать свои ошибки для собственного обучения, роста, развития и, в конце концов, для собственной выгоды».

Мейер призывает руководителей не бояться ошибок и самое главное, решительно и незамедлительно на них реагировать, стараясь не только сгладить последствия, но и извлечь из ошибки пользу. Совершать ошибки не опасно, опасно снова повторять уже совершенные.

Принцип №3: «Если у вас хватило смелости позволить собственной компании расти, то вам нужно набраться смелости, чтобы в определенный момент позволить ей развиваться своим чередом».

Расширение бизнеса — очень сложный процесс. Особенно сложно приходится тем руководителям, которые привыкли все и всегда контролировать. Нельзя объять необъятное, и на определенном этапе приходится отпускать поводья. «Вы окружили себя достойными людьми, каждый из которых отвечает за свое направление деятельности. Вы отобрали этих людей и можете им доверять. Они справятся со своей задачей, поскольку разделяют ваши ценности, взгляды на бизнес и на жизнь в целом. Усилия, которые грамотный руководитель затрачивает на подбор и обучение персонала, должны принести свои плоды именно на этапе расширения бизнеса. Инвестируя в сотрудников — вы инвестируете в будущее своего бизнеса», – считает Дэнни Мейер.

Принцип №4: «Судьба многих проектов зависит от информации о них, которая распространяется старым добрым способом — из уст в уста».

«Сарафанное радио» — хороший способ рекламы. Люди часто обсуждают, кто, где и как отпраздновал свой юбилей, день рождения, какойнибудь праздник или другое важное событие. Такие события в жизни людей являются отличной возможностью распространить информацию о вашем бизнесе в устной форме. Об этом нужно постоянно помнить обслуживая клиентов. Добрая слава, которую разносят клиенты по своим знакомым, как показывает опыт Д. Мейера, зачастую гораздо эффективнее, чем традиционные способы привлечения внимания клиентов.

Философия бизнеса Дэнни Мейера

В ресторанном бизнесе есть пять основных заинтересованных сторон, которым, по мнению Дэнни Мейер, нужно уделять самое большое внимание и в отношении которых в максимальной степени проявлять радушие и гостеприимство:

  • Сотрудники.
  • Клиенты.
  • Местное сообщество.
  • Поставщики.
  • Инвесторы.

Именно в такой последовательности. Такая расстановка приоритетов по отношению к людям оказывает самое существенное влияние на любое принимаемое решение и является залогом успеха, уверен Мейер.

«Мне посчастливилось рано осознать, – пишет он, – насколько важно радушие в отношении в первую очередь к своим подчиненным, ко всем людям — и к деловым партнерам, которые так или иначе соприкасаются с моим бизнесом, и к посетителям, поставщикам и инвесторам. Такой подход к организации дел я называю осознанным радушием.

В основе моего успеха лежит понимание различий между искренним радушием и простым сервисом. Сервис — это всего лишь техническая сторона подачи продукта. А от радушия зависит, что человек чувствует в процессе подачи ему этого продукта. Сервис сам по себе — это монолог, в котором мы сами определяем, как выполнять те или иные действия, и устанавливаем собственные стандарты их выполнения. А радушие — это диалог. Чтобы всегда оставаться на стороне гостя, нужно внимательно слушать его и давать ему исчерпывающие, элегантные и точные ответы. Чтобы взобраться на вершину, нужно поднять на самый высокий уровень и сервис, и радушие».

Стиль управления Дэнни Мейера

Дэнни Мейер использует в управлении метод «постоянного мягкого давления». Он считает, что если быть только мягким и не применять давление, то движение к успеху серьезно замедлится, поскольку у коллектива не будет нужной мотивации, чтобы стремиться к совершенству.

Если же использовать одно только давление, без капли деликатности, это приведет к тому, что сотрудники быстро «перегорят», начнут увольняться, и вы утратите их симпатию. В итоге вы и ваш бизнес перестанете притягивать к себе лучшие кадры и просто хороших людей. Именно поэтому давление должно быть мягким. Но есть еще одно требование: мягкое давление должно быть постоянным. Если мягкое давление использовать от случая к случаю, то стиль управления будет подвергаться влиянию самых разных внешних факторов. В результате ваши клиенты и сотрудники никогда не смогут понять, как вы цените совершенство и как вы сильно к нему стремитесь.

Каждому руководителю нужно определить, какой из трех элементов (постоянство, мягкость, давление) является его сильной стороной, и использовать этот элемент для компенсации своих слабых сторон.

Дэнни Мейер признавал, что ему от природы свойственны постоянство и деликатность. Следовательно, основные усилия он направил на то, чтобы овладеть искусством применения давления.

Правила подбора «подходящих» сотрудников

«Чтобы компания росла, успешно функционировала и покоряла новые высоты, – пишет Мейер, – необходимо нанимать на работу, всячески стимулировать и удерживать замечательных людей. Все очень просто, но и очень сложно. Во многих областях деятельности (и, без сомнения, в ресторанном бизнесе) наем наиболее талантливых людей на работу был и остается очень трудной задачей, поскольку за лучшие кадры на рынке идет очень острая конкурентная борьба. Ставки слишком высоки. Именно от сотрудников в наибольшей степени зависит успех нашего бизнеса».

Принцип 51%

Допустим, что кандидат соответствует требованиям на все 100%, тогда на 49% его пригодность нужно измерять профессиональными качествами, а на 51% — личными, уверен Дэнни Мейер. Он всегда оценивает своих сотрудников по этим двум критериям. Для Мейера важно не только или даже не столько то, как человек справляется с работой с технической точки зрения, сколько то, как человек справляется с задачей общения и взаимодействия с другими сотрудниками и с клиентами на эмоциональном уровне.

По твердому убеждению Дэнни Мейера, менеджеры и бизнесмены в первую очередь должны сосредоточиться на этом 51%, поскольку технические аспекты подготовки персонала даются намного легче. Нанимая на работу людей, у которых от природы личные качества достигают этого заветного 51%, можно сэкономить немало средств на подготовке персонала и избежать множества проблем. Такие люди остаются лучшими кандидатами при приеме на работу в ресторанном бизнесе. Мейер называет их подходящими.

 

Качества подходящего кандидата

Подходящего человека можно определить по наличию 5 основных качеств:

  • Качество 1. Оптимизм. Искренняя доброта, чуткость и уверенность в том, что стакан всегда наполовину полон, а не наполовину пуст.
  • Качество 2. Интеллект. Не простой коэффициент интеллектуального развития, а постоянное желание учиться и узнавать что-то новое ради собственного развития.
  • Качество 3. Профессиональная этика. Естественная склонность как можно лучше выполнять любые порученные задачи.
  • Качество 4. Сопереживание. Забота об окружающих и способность чувствовать, как на окружающих влияют ваши слова и поступки.
  • Качество 5. Самоанализ и честность. Умение находить свои ошибки и устранять их причины, а также способность честно признавать собственные промахи и принимать критику.

«Просмотр» кандидатов

Чтобы проверить профессиональные (49%) и личные качества (51%) сотрудников, в компаниях Дэнни Мейера используют метод под условным названием «просмотр». Это своеобразная комбинация обучения и наблюдения.

Вот как этот метод описывает Дэнни Мейер:

«Мы берем человека на испытательный срок и наблюдаем за его действиями в реальных условиях трудового коллектива, делая выводы о том, насколько хорошо он вписывается в коллектив и справляется со своими обязанностями.

Для каждой должности наши менеджеры устраивают несколько этапов просмотра. За время приема посетителей наиболее перспективные кандидаты проходят до пяти или шести этапов просмотра в разных условиях с разными заданиями и напарниками. После каждого пройденного этапа испытуемый получает список требований, которые необходимо запомнить и выполнить.

После пяти или шести этапов просмотра мы получаем хорошо подготовленного человека, работу которого успели оценить около дюжины сотрудников нашего ресторана. Без согласия всех сотрудников, участвующих в просмотре, кандидат не сможет стать членом нашего коллектива. Но вместе с тем поддержка всех сотрудников ресторана способствует тому, что талантливым и соответствующим нашим требованиям кандидатам несложно приобрести нужный опыт и влиться в трудовой коллектив».

Портрет менеджера

Важнейшие черты характера, которые должны присутствовать у каждого менеджера, работающего в организациях Дэнни Мэйера:

  • Увлеченность работой.
  • Понимание собственных действий и их мотивов.
  • Доброжелательность.
  • Терпимость.
  • Ощущение достатка (делать все, чтобы работник любого уровня чувствовал стабильность и достаток).
  • Доверие (менеджеру крайне сложно мотивировать людей к действию, если он им не доверяет).
  • Терпение и требовательная любовь (требовательная любовь — это отношение к людям, которое характеризуется честностью и короткой фразой: “Я на вашей стороне”).
  • Отсутствие страха перед окружающими (вряд ли кто-либо пошел бы за лидером, который страдает паранойей, то и дело озирается по сторонам и оглядывается, всегда ожидает неприятностей от всех, кто его окружает).
  • Характер (чтобы человек превратился в эффективного менеджера, он должен обладать рядом качеств, вытекающих из пяти эмоциональных характеристик “подходящих” (51%) кандидатов (оптимизм и теплота, интеллект, профессиональная этика, сопереживание, самоанализ и честность). Это следующие качества: честь, дисциплина, последовательность, умение четко донести мысль, смелость, мудрость, сострадание, гибкость, способность любить (и быть любимым), страсть к работе, стремление к совершенству и позитивный настрой. Все эти черты разные люди понимают немного по-разному, но в целом их совокупность служит признаком очень эффективного и талантливого руководителя, в какой бы сфере он ни работал).

Как находить, удерживать и развивать хорошие кадры. Советы Дэнни Мейера:

Не допускать самоуспокоения.

Наши менеджеры не прекращают поиск новых сотрудников никогда. Они ищут новые кадры так, словно мы в них остро нуждаемся. Иногда, найдя идеально подходящего нам человека, мы даже создаем специально для него новую должность».

Кроме поиска новых талантливых кадров не меньше усилий следует прилагать к тому, чтобы удержать сотрудников, которые у вас уже работают.

«Довольно часто бизнесмены забывают о ценности созданной ими команды и перестают относиться к работникам с должным уважением и доверием, прекращают обучать персонал, не предоставляют сотрудникам перспектив карьерного роста. Все это ведет к потере ценных кадров».

Искать людей с чувством юмора.

«Для эффективной работы и приятного обслуживания чрезвычайно важно чувство юмора, умение посмеяться над собой, над своей работой и жизнью в целом».

Развивать в сотрудниках их лучшие качества.

«Я побуждаю своих сотрудников всячески проявлять свои лучшие человеческие качества, учиться на своих ошибках, слушать и выполнять свою работу расслабленно и непринужденно».

Радушие и гостеприимство — командный вид спорта.

«Именно поэтому в нашей команде нет “звезд”… амбиции одного человека могут быть опасными для командного духа. Повышение значимости отдельных членов коллектива может существенно ослабить команду или спровоцировать возникновение конфликтов в среде сотрудников».

5 правил эффективного исправления ошибок

Дэнни Мейер уверен, что ошибки неизбежны. Он считает , что основная задача заключается в том, чтобы учесть свои ошибки и сделать правильные выводы. А для их исправления он предлагает несколько правил.

Признание и извинение

«Отреагируйте на свою ошибку моментально и по возможности элегантно. Проявите искреннее желание немедленно загладить свою вину. Исправить ошибку значительно дешевле сразу после ее совершения, чем после того, как она вызовет ряд негативных последствий».

Дополнительная щедрость

«Вспомните о щедрости. Извинитесь и преподнесите пострадавшему в качестве компенсации что-нибудь по цене, превышающей стоимость нанесенного ущерба».

Действие

«Всегда дописывайте “последнюю главу” самостоятельно. Люди любят рассказывать о своих неприятностях и курьезных случаях. Воспользуйтесь этим, чтобы повествование пострадавшего заканчивалось так, как вы этого хотите. Для написания последней главы используйте все свое воображение и творческий потенциал».

Учитесь на ошибках

«Учитесь на своих и чужих ошибках. На примере ошибок обучайте персонал. Если ошибка сотрудника была ненамеренной, то можно считать, что он оказал вам своего рода услугу, предоставив новую информацию и шанс улучшить свою работу».

Приобретение опыта

«Ежедневно совершайте новые ошибки. И никогда не повторяйте старых».

Советы от Дэнни Мейера

Цените и поощряйте своих сотрудников

«Сотрудники всегда должны быть мотивированы, должны испытывать энтузиазм, уверенность и гордость в отношении своей работы. Они также должны получать положительные эмоции от работы в сплоченной команде нашего коллектива».

Не пытайтесь контролировать все, невозможно объять необъятное

«Нельзя объять необъятное, и на определенном этапе приходится отпускать поводья. Вы окружили себя достойными людьми, каждый из которых отвечает за свое направление деятельности. Вы отобрали этих людей и можете им доверять. Они справятся со своей задачей, поскольку разделяют ваши ценности, взгляды на бизнес и на жизнь в целом. Они отлично знают специфику работы и трудовой коллектив. Именно они помогут компании достичь максимальных высот в бизнесе и реализовать свой потенциал».

Сотрудничая с прессой, не забывайте, что это ваш заклятый друг

«Чтобы изложить окружающим основные принципы и ценности, которые мы применяем в бизнесе… я использую средства массовой информации. Именно с этой точки и начинается… плавание на спине акулы. Это очень опасная игра. Если вы поведете себя правильно — ваш ресторан будет переполнен посетителями, сами вы окажетесь на гребне волны, к вам потянутся новые талантливые сотрудники. Но стоит оступиться — и наказание не заставит себя долго ждать. Негативные последствия ошибки скажутся на вашем бизнесе, на моральном духе трудового коллектива и на вашей репутации, заработанной тяжелым трудом».

Залог успеха — информация

«Чем больше информации собрано, тем больше существенных контактов с разными людьми удастся наладить. Создание доверительных отношений поможет людям чувствовать себя более уютно и комфортно. А это, в свою очередь, положительно отразится на бизнесе. Информация всегда находится вокруг нас. Нужно только хотеть и уметь ее находить».

«Сарафанное радио» — хороший способ рекламы

«Судьба многих проектов зависит от информации о них, которая распространяется старым добрым способом — из уст в уста. Люди часто обсуждают, кто, где и как отпраздновал свой юбилей, день рождения, какой-нибудь праздник или другое важное событие (“Где ты праздновал свой день рождения?”, “Куда ты ходил на День святого Валентина?”). Такие события в жизни людей являются отличной возможностью распространить информацию о нашем бизнесе в устной форме».

Говорит Дэнни Мейер

Такова человеческая природа: люди уделяют вам столько же внимания, сколько, по их мнению, вы уделяете внимания им.

Чтобы достать камень со дна реки, нужно войти в воду. Точно так же и в бизнесе: чтобы лучше узнать клиентов, нужно проявить к ним глубокий интерес. Чем глубже будет этот интерес, тем скорее ваши клиенты ответят вам взаимностью.

Если сферу услуг сравнить с хореографией, то сервис самого высокого уровня, безусловно, можно сравнить с балетом.

Основание ресторана или создание рецепта сравнимо с написанием музыки: в распоряжении автора есть всего несколько нот, из которых слагаются самые разные мелодии и гармонии. Секрет заключается в том, чтобы сложить все эти ноты в такую комбинацию, которая еще никогда и нигде не встречалась.

Радушие и гостеприимство возможны только там, где все, что случается, случается для гостей, а не с гостями.

Радушие должно проявляться спонтанно. Не нужно дожидаться, пока кто-то нас об этом попросит.

В ресторанном бизнесе, как и в любом другом, успех всего предприятия в первую очередь зависит от кадров.

Планируя свое будущее, нужно надеяться на успех, а не ожидать поражения. Очень часто мы не надеемся победить и, одержав победу неожиданно для себя, не знаем, что с ней делать. Подобная ситуация нередко влечет за собой самые неожиданные последствия.

Пресса — акула, которой нужно непрерывно находиться в движении, чтобы не умереть. Если вести себя с этим хищником достаточно грамотно, умело и осторожно, то он поможет вам достичь заветной цели.

Самый успешный не тот бизнес, который позволяет решить большинство проблем, а тот, в котором сотрудники вырабатывают наибольшее количество творческих методов и приемов для предотвращения этих проблем.

Бизнес состоит из решения бесконечного ряда проблем.

Если вы будете готовы к ошибкам и сможете успешно их исправлять, то ваш бизнес будет чрезвычайно стабильным, а успех вас не покинет.

Чтобы преуспеть в ресторанном или любом другом бизнесе, нужно прийти к пониманию неизбежности ошибок. Крайне важно научиться использовать свои ошибки для собственного обучения, роста, развития и, в конце концов, для собственной выгоды.

Я убежден, что о компании многое говорит не только то, что она делает, но и то, чего она не делает. Значительная часть нашего успеха заключается в том, что мы своевременно отказались от перспектив, которые на первый взгляд казались очень заманчивыми. Иногда мне кажется, что если бы мы чаще отказывались от разного рода действий, избегая ошибок, то заработали бы значительно больше денег, чем если бы согласились на эти действия.

Самой важной конечной целью является создание позитивных впечатлений, которые наилучшим образом отражаются на жизни отдельных людей и на их взаимоотношениях. В бизнесе, как и в жизни, важно, что люди чувствуют по отношению к вам. Все действительно настолько просто и настолько же сложно.

Эффективное предприятие всегда придерживается своей основной линии, но при этом сохраняет способность прислушиваться к конструктивной критике, реагировать на нее и вносить соответствующие изменения в свою деятельность.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *