Перейти к контенту →

Все начальники делают это. Брюс Тулган. Краткое изложение.

Все начальники делают это

Более 20 лет Брюс Тулган проводит исследования рабочей среды. По его мнению, основная проблема руководителей в том, что они не применяют на практике базовые принципы управления, один из которых — регулярное общение с сотрудниками. В итоге, ежедневная работа топ-менеджеров сводится к «тушению пожаров» и решению проблем, которые вообще не должны были возникнуть. Как следствие, компании сбиваются с курса, производительность снижается. Опираясь на свой опыт и исследования, Брюс Тулган сформулировал основные задачи руководителя. Для удобства он разбил задачи на семь ситуаций, которые топ-менеджер обязан уметь решать. В нашем обзоре мы рассмотрим, что это за ситуации и что нужно делать в каждой из них.

Содержание:

Ситуация 1. Вас назначили на руководящую должность впервые

В первый рабочий день вам надо выполнить две важные задачи:

  • заявить о себе как о сильном руководителе;
  • разобраться, кто есть кто в вашем отделе.

Начинайте общаться с подчиненными с самого первого дня. Придерживайтесь таких правил:

  • Выделите на общение с сотрудниками минимум час в день.
  • Общайтесь в день с тремя-четырьмя сотрудниками, при этом с каждым сотрудником надо общаться минимум один раз в две недели.
  • Подготовьтесь к общению, добивайтесь, чтобы и сотрудники готовились к общению с вами.
  • Придерживайтесь заранее разработанного формата беседы.
  • Начинайте разговор с вопросов, требующих развернутого ответа, и с обсуждения заданий, которые сотрудник выполняет в настоящее время. Не допускайте, чтобы разговор превратился в монолог.
  • Если ваши подчиненные работают в разные смены, то задержитесь на работе или придите пораньше. Не заставляйте сотрудников подстраиваться под ваш график.
  • При общении с удаленными сотрудниками придерживайтесь тех же правил, как если бы они работали в офисе.

Совет: составьте список людей

Автор книги рекомендует всем руководителям составлять список людей, с которыми ему следует общаться. Это могут быть сотрудники, коллеги, руководители. Для этого создайте таблицу в Excel:

  • первый столбец — ФИО сотрудников;
  • второй столбец — краткие пометки, где и когда прошла ваша последняя беседа, о чем говорили;
  • третий столбец — оценка последней беседы за структуру и содержательность, например, по пятибалльной шкале;
  • четвертый столбец — перечень вопросов, которые вам следует обсудить при следующей беседе.

Задача 1. Если вы стали руководителем бывших коллег

Зачастую новоиспеченные руководители пытаются утвердиться в новом статусе как можно мягче. Это ошибочное поведение. Вам надо войти в новую роль с первого дня. Однажды автор книги общался с механиком, которого назначили на должность менеджера бригады. В первое время, когда подчиненных что-то не устраивало в поведении нового руководителя, они говорили: «Слушай, Сэм, ты же совсем недавно был на нашем месте», на что тот отвечал: «Да, действительно, я был в вашей шкуре, но вы пока еще не были в моей. Я понимаю вашу точку зрению, однако теперь мне приходится учитывать многое из того, о чем вам не известно. Так что, пожалуйста, уважайте это».

Автор книги рассматривает ситуации, в которых может оказаться новый менеджер.

Желание угодить друзьям — подчиненным. Не исключено, что у вас сложились дружеские отношения с коллегами. Однако теперь вам надо отделить роль босса от роли друга. Лучше сразу сказать приятелю, что дружба для вас важна, но на работе вы босс, а вне работы будете стараться сделать так, чтобы все было как прежде. Однако лучший вариант, который позволит сохранить дружбу и не подорвать ваш авторитет, — быть хорошим менеджером. Управляйте грамотно, сведите к минимуму возможные проблемы и потенциальные конфликты.

Слишком агрессивное поведение. Бывает, новый менеджер слишком агрессивно вступает в должность, обещая все изменить и «добраться» до каждого. Таким образом менеджер пытается доказать, почему именно его назначили на должность. Помните, вы не обязаны ничего никому доказывать. Лучше собрать сотрудников и сказать: «Я очень серьезно отношусь к своей должности и понимаю ответственность. Я готов сделать все от меня зависящее, чтобы мы вместе достигли успехов. А вы, надеюсь, мне в этом поможете». Завершить такое собрание следует составлением графика первых личных бесед с каждым членом команды.

В ходе бесед задавайте предельно конкретные вопросы:

  • Что именно вы сейчас делаете? Как делаете?
  • Что вы планируете делать дальше? Каким образом? Сколько времени это займет?

Наблюдайте за новыми подчиненными, вы узнаете много нового, просто глядя на то, что они делают.

Задача 2. Если вы пришли в компанию со стороны и возглавили существующую команду

Ваша первая задача выяснить, кто есть кто в команде, а также разобраться в ситуации на новом рабочем месте. Постарайтесь получить как можно больше материалов для самостоятельного изучения. Брюс Тулган рекомендует провести серию мозговых штурмов с участием всех подчиненных. Обсудите три вопроса:

  • Что следует изменить в работе команды?
  • Что менять не следует?
  • Если бы вас назначили менеджером этой группы, что стало бы вашим первым, вторым и третьим приоритетами?

Такой подход позволит вам узнать ситуацию в отделе, изучить качества сотрудников. Важно, при проведении мозгового штурма не допускать перехода на личности и пустословия. В конце дискуссии зафиксируйте, что вы измените, а что менять не будете. После мозговых штурмов переходите к индивидуальному общению. Задавайте собеседниками такие вопросы:

  • Что бы вам хотелось узнать первым делом, будь вы сейчас на моем месте?
  • Не могли бы вы больше рассказать мне о том-то?

Первые недели встречайтесь с подчиненными достаточно часто, тогда вы быстро войдете в курс дела.

Задача 3. Если вас назначают руководителем вновь сформированной команды

Особенность в том, что все члены команды не знают друг друга. Это характерно для проектного управления, при этом задача команды — быстро выполнить большой объем работы. Прежде всего, вам надо убедиться, что каждый сотрудник знает свою роль. Предложите сотрудникам рассказать о себе, например, по такому плану: «Я буду работать тем-то. У меня есть опыт в том-то. Я могу выполнять такие-то задания. Я работаю так-то».

Чтобы подчиненные начали делиться информацией, в первую очередь вы сами расскажите о себе, используя предложенный план. Брюс Тулган отмечает, что такой подход дает больше эффекта, чем тимбилдинг или встреча команды вне работы, например, в кафе. Главное, будьте максимально искренни. А чтобы людям было легче раскрыться, можно разбить их по парам. Сотрудники в паре расскажут друг другу о себе, а потом люди из каждой пары помогут друг другу представиться остальной группе.

В течение следующих недель вам надо собрать максимум информации при помощи команды, а также более тщательно изучить подчиненных. Помогут их резюме, рекомендательные письма, оценки предыдущих проектов. К третьему собранию вы должны четко знать, кто какую роль будет играть в команде. Дальше переходите к регулярным встречам с каждым сотрудником.

Ситуация 2. Ваши сотрудники не умеют управлять собой и временем

Для многих руководителей знакома ситуация, когда подчиненные опаздывают, стараются уйти чуть раньше, пропадают куда-то среди рабочего дня, не соблюдают сроки. Конечно, можно сказать, что все люди взрослые и должны сами уметь управлять собой. Однако, это не так, их никто не учил самоуправлению, следовательно — это ваша обязанность.

Задача 4. Если сотрудники не умеют организовать свой рабочий день

Во-первых, вам надо разобраться, все ли сотрудники должны начинать рабочий день в строго отведенное время. Для большинства должностей можно установить гибкое время начала рабочего дня, например, с 9 до 11 утра. Очевидно, что при таком варианте уходить сотрудники должны с учетом времени прихода. Однако зачастую, это не так. Сотрудники приходят на работу к 11 утра, а уходят в 6 вечера. Как быть? Автор книги советует пообщаться с подчиненным и донести до него, что он обязан находиться на работе до конца рабочего дня. Полезно составить подробный график задач, который сотрудник должен сделать в течение последнего часа работы. Тогда он не сможет уйти пораньше и будет сосредоточен до конца рабочего дня.

Во-вторых, следует научить сотрудников расставлять приоритеты. Помогите подчиненным определить два-три приоритета в работе, а зачем регулярно обсуждайте их с ними. Убедитесь, что основное время люди тратят именно на приоритетные задачи, а не на второстепенные. Научите сотрудников откладывать маловажные дела до тех пор, пока приоритетные не будут выполняться с опережением графика.

В-третьих, учите сотрудников планировать свою работу. Люди опаздывают, срывают дедлайны, потому что у них нет четкого плана работы. Чтобы научить планированию, расписывайте на регулярных встречах, что предстоит сделать подчиненному. Следуйте простому правилу — начинать надо с малого. То есть научите сотрудника ставить перед собой маленькую цель с конкретным сроком исполнения и достигать ее. Когда сотрудник научится достигать малые цели, переходите к чуть более крупным задачам и т.д. Если же есть и план, и цели, но сотрудник все равно не выполняет их, опуститесь на уровень ниже. Проанализируйте, что именно не так делает сотрудник. Чтобы исправить ситуацию, разбейте задачи на более мелкие действия и отслеживайте, как сотрудник их выполняет. Такое поэтапное наставничество даст отличный результат.

В-четвертых, вырабатывайте у каждого сотрудника привычку делать записи, чтобы он знал, где находится значимая информация, чтобы не забывал о важных делах. Со временем привычка записывать данные начинает переплетаться с планированием, расписаниями и графиками.

Задача 5. Если сотрудники тратят время на пустые разговоры

Сотрудники слишком много болтают. Есть сотрудники, которые много говорят, мало слушают и считают, что они должны высказать свое мнение по любому вопросу. Таким подчиненным надо прямо говорить, чтобы они не говорили много в неподходящие моменты. Посоветуйте им сначала слушать и записывать свои мысли, а потому уже говорить. Сделайте для них памятку, где будут перечислены ключевые правила общения:

  • слушайте в два раза больше, чем говорите, проявляйте хорошие манеры;
  • не перебивайте собеседника и не отвлекайтесь. Когда вы будете говорить, то сначала задайте вопросы, которые требуют развернутого ответа, потом переходите к более конкретным вопросам;
  • старайтесь поставить себя на место собеседника, чтобы понять его мотивы;
  • готовьтесь к беседе заранее, чтобы выражать свои мысли кратко и четко.

Другой тип болтунов — сотрудники, у которых затянулся «перекур». Проблема в том, что во время «перекуров» они отвлекают других от работы. Решить проблему просто — добейтесь, чтобы такие подчиненные были постоянно заняты делом, например, повысьте им норму выработки.

Сотрудники тратят время впустую на совещаниях. Научите людей готовиться к собраниям. Предложите им такие правила:

  • перед любым совещанием надо убедиться, какова его тема и нужно ли там присутствие сотрудника;
  • перед совещанием следует прочесть необходимые материалы и изучить цифры, которые там будут обсуждать;
  • нельзя заниматься на совещании своими делами, сосредоточьтесь на обсуждаемой теме;
  • если сотрудник любит поговорить, то пусть сначала спросит себя
  • всем ли так интересно его мнение?
  • если роль сотрудника в совещании не отведена, но присутствие обязательно, ему следует молчать в течение совещания, чтобы не тратить время коллег.

Задача 6. Если сотрудники не умеют сами принимать решения

Рациональное мышление — это способность видеть связь между причиной и следствием. Благодаря этому люди могут предвидеть определенные результаты. Задача менеджера — научить сотрудников рациональному мышлению. Брюс Тулган предлагает такие инструменты.

База готовых решений. Большинство проблем, с которыми сталкивается сотрудник, типичные, кто-то когда-то их решил. Поэтому вам нужно создать базу готовых решений:

  • если случится «А», то сотрудник делает «В»;
  • если случится «В», то сотрудник делает «Г» и т.д.

Также в базу решений нужно добавить чек-листы — это один из популярных инструментов, который позволяет уменьшить число ошибок.

Извлечение уроков. При беседах с сотрудником, добивайтесь, чтобы тот сам научился извлекать уроки из своих ошибок. Для этого на каждой встрече выделяйте время, чтобы обсудить такие вопросы:

 

  • Обдумывает ли сотрудник причины и следствия?
  • Пытается ли спрогнозировать исход своего решения?
  • Принимая решение, рассматривает ли несколько вариантов?

Иными словами, во время бесед обсуждайте с подчиненным «дерево» решений или действий. Так вы научите сотрудника думать на несколько шагов вперед.

Преобразование опыта в примеры. Один из отличных методов стимулировать логическое мышление — преобразование рабочего опыта в примеры из практики, на которых могут учиться сотрудники. Сотрудник озвучивает итог, а затем шаг за шагом идет в обратном направлении, отслеживая всю цепочку причин и следствий.

Ситуация 3. Сотрудники работают медленно и с ошибками

Цель менеджмента — чтобы сотрудники работали больше, быстрее и лучше. А для этого они должны четко знать, чего от них ожидают. Следовательно, ваша задача — определить меры и критерии эффективности каждого сотрудника. На каждой встрече с сотрудником уделять внимание эффективности. Для этого давайте объективную обратную связь, описывайте дальнейшие шаги в форме четких требований, оценивайте, насколько оговоренные требования соответствуют фактической эффективности.

Задача 7. Если сотрудники работают медленно или делают много ошибок

Предположим, есть два сотрудника, которые выполняют одну и ту же операцию. Однако один делает 100 операций в день, а второй 80. Менеджер говорит, что второй сотрудник не эффективен. Брюс Тулган предлагает не торопиться с выводами. Помимо результативности, стоит проанализировать такой показатель, как качество. Зачастую те, кто работает быстро, допускают много ошибок. Необходимо найти баланс между результативностью и качеством, установить соответствующие показатели эффективности и обучить каждого сотрудника недостающим навыкам. Так, если подчиненный делает работу качественно, но медленно, то вместе с ним сделайте хронометраж каждой операции. Несколько раз понаблюдайте, что делает работник. Установите приемлемое время операции, выявите причины расхождения между имеющейся продолжительностью и запланированной. Возможно, сотрудник делает лишние операции или работает неправильно. Выберите одно действие, которое надо ускорить, и приступайте к работе. Действуя шаг за шагом, вы сведете к минимуму риск возникновения ошибок и ускорите сотрудника. Аналогичный подход используйте при работе с сотрудниками, которые действуют быстро, но с ошибками. Важно понять, почему происходят сбои. Далее разработайте чеклисты, которые позволят сотруднику самому контролировать свои действия.

Еще один важный момент: добиваются высот только те сотрудники, которые постоянно самосовершенствуются, обучаются. Поэтому вам надо обучать персонал. Одна из ошибок в том, что руководители уделяют много времени отстающим сотрудникам, именно на них направлены все усилия. Из-за этого сотрудники, которые трудятся хорошо и которые способны действительно стать более эффективными, не получают необходимых знаний.

Задача 8. Если сотрудники не стремятся к сверхрезультатам

Руководители ждут, что подчиненные по собственной инициативе будут проявлять инициативу и превосходить результаты, не ограничиваясь должностными обязанностями. Тулган отмечает, что такой энтузиазм сотрудников похвален, однако может быть не всегда уместен. Например, вряд ли можно назвать хорошей инициативой действие официанта, который решит выйти за рамки своих обязанностей и сделает массаж клиенту.

Да, есть люди, которые от природы не безразличны, они поднимут мусор, даже если это и не входит в их обязанности. Но большинство пройдет мимо мусора, ничего не предприняв. Автор книги считает, что не стоит учить людей быть небезразличными — это не входит в обязанности менеджера. Однако в ваших силах заставить подчиненных делать то, что вам нужно. Например, владелец кафе может обязать официантов останавливаться у салат-бара каждые 15 минут и наводить там порядок. То есть не надо ждать, что сотрудник сам догадается, лучше четко объяснить ему, что с вашей точки зрения означает «готовность приложить максимум усилий». Говорите об этом на индивидуальных собраниях. А чтобы процесс охватил всю компанию, выполняйте следующие правила:

  • составить список «Максимум усилий» для себя: что означает готовность выйти за рамки должностных обязанностей для вас, показывайте пример сотрудникам;
  • попросите каждого подчиненного составить свой список «Максимум усилий», проанализируйте списки, возможно, некоторые пункты вы включите в требования ко всему персоналу;
  • поощряйте сотрудников за то, что они выполняют пункты из списка «Максимум усилий».

Ситуация 4. Сотрудник демонстрирует равнодушие к делу или неуважение к коллегам

Отношение сотрудника к тому, что он делает, проявляется в жестах, словах, тоне. Чтобы подчиненные относились к делу, так как вы это видите, четко определите, что вы считаете отличными, хорошими и плохими отношениями на работе. И даже если сотрудник демонстрирует плохие привычки, в ваших силах изменить ситуацию. Для этого надо заменить плохие привычки на те, которые вам нужны. Такой подход называют — замещающее поведение.

Задача 9. Если сотрудник ведет себя грубо с коллегами

Сотрудник, который не уважает коллег, может снижать их мотивацию. Если вы это замечаете, то пришло время начать обсуждать поведение подчиненного на индивидуальных встречах. Стройте беседу по такому алгоритму:

  • опишите слова, жесты и тон, которые допускает сотрудник;
  • соотнесите нежелательное поведение с результатами, например, «люди стараются к вам меньше обращаться, даже если им действительно что-то нужно»;
  • ссылайтесь на передовые методики поведения, например, «мы все должны быть открытыми и дружелюбными, только так мы сможем добиваться единой цели»;
  • определите замещающую форму поведения.

Пример. Сотрудница компании не выносила глупости. Если она слышала, что коллега сказал что-то не то, то скрещивала руки и говорила «нет». Это обижало людей. Брюс Тулган указал сотруднице на ее деструктивное поведение и предложил метод замещающего поведения. Если ей в очередной раз хотелось скрестить руки и сказать «нет», то она должна была заставить сделать себя прямо противоположное: раскинуть руки, улыбнуться и сказать: «Расскажите мне об этом больше». Начав практиковать такое поведение, она изменилась, ее общение стало конструктивным, на нее перестали обижаться и начали обсуждать с ней идеи.

Задача 10. Если команда конфликтует

Компания автора книги проводила исследования, которые показали, что конфликты между сотрудниками возникают там, где неэффективный менеджмент. Конфронтация расцветает при вакууме в управлении. Задача менеджера — заполнить вакуум, четко сфокусировать людей на выполнение задач, чтобы у них не оставалось ни времени, ни сил на конфликты.

Конечно, конфликты случаются и при эффективном менеджменте. В этом случае не стоит держать конфликтующие стороны на расстоянии друг от друга, вам надо научить их работать вместе. Например, хорошим способом является поручение враждующим коллегам общего проекта, когда они вынуждены начать сотрудничать. Кроме того, обучайте конфликтных сотрудников работать без конфликтов. Разъясните им, что и как говорить, чтобы не вступать в конфликты с коллегами.

Задача 11. Если у подчиненного личные проблемы

У каждого человека есть личная жизнь. У одних она может сказываться на работе, у других нет. Зачастую менеджеры пытаются решить личные проблемы сотрудников, однако, по мнению Брюса Тулгана, это большая ошибка. Это отнимает время и почти никогда не дает результатов. Самое правильно поведение — показать сотруднику, что вам небезразлична его ситуация, проявить внимание и заботу, но оставаться максимально лаконичным в обсуждении жизненных неурядиц. Личная жизнь сотрудник должна вас интересовать только с точки зрения, как она сказывается на его работе. Оцените, представляет ли личная проблема сотрудника угрозу его коллегам? Если да, то возможно сотрудника надо отправить в отпуск. Также узнайте, есть ли в компании ресурсы, которыми может воспользоваться сотрудник, чтобы решить свою личную проблему. И никогда не берите на себя роль психотерапевта членов команды, хотя бы потому, что у вас нет соответствующего образования. Помните, вы не обязаны помогать сотрудникам управлять их личной жизнью. Ваша задача — помочь им управлять собой и справляться на работе.

Ситуация 5. В вашей команде есть сотрудник — «суперзвезда»

В любой компании есть сотрудники, которые стоят трех-четырех рядовых работников. Брюс Тулган призывает относиться к таким суперзвездам поособенному. В них нужно инвестировать время и средства — обучать, платить выше зарплату, предоставлять особые условия работ и преференции.

Задача 12. Если надо поддержать «суперзвезду»

Часто бывает, что руководители вообще не занимаются суперзвездами. Они рассуждают так: «Что я могу дать этому человеку, ведь он настолько талантлив». Однако даже таким работникам нужен руководитель и наставник, им нужно постоянно напоминать, как много они значат для компании. Автор книги призывает регулярно общаться с такими сотрудниками, при этом готовиться к встречам с ними более тщательно. Что еще следует делать:

  • инспектировать работу суперзвезд, вам важно знать, что и они работают так, как положено;
  • помогать звездам повышать уровень знаний и компетенций;
  • следить за тем, чтобы потребности талантливых сотрудников удовлетворялись и что они не подыскивают другую работу;
  • отслеживать достижения суперзвезд и вознаграждать их труд;
  • предлагать таким сотрудникам стать лидером команды, пробовать свои силы в менеджменте;
  • время от времени обсуждать карьерные возможности суперзвезды в компании.

Задача 13. Если надо удержать суперзвезду

Чтобы удержать талантливого сотрудника, задайте ему вопрос: «Какие рабочие условия, помимо заработной платы, он считает идеальными?» То есть попросите описать работу его мечты. Такой совет Брюс Тулган дал директору компании по добыче золота. Ключевая сотрудница планировала уйти, однако после того, как работодатель создал для нее работу мечты, сотрудница осталась и стала работать еще эффективнее. Не все менеджеры разделяют подобный подход, считая такое поведение сотрудника шантажом. Однако автор пишет, что «право самых талантливых сотрудников вытребовать себе лучшие условия труда — это один из главных принципов свободного рынка, определяющих трудовые отношения». Поэтому на личных встречах с сотрудником говорите не только о том, что вы ждете от работника, но и о том, что ему нужно от вас. Исследования показывают, что есть пять нематериальных факторов, которые особенно ценят сотрудники:

  • график работы;
  • место работы;
  • задачи и обязанности;
  • с кем работать;
  • чему новому он может научиться на работе.

Конечно, не каждая должность предполагает гибкий график работы, например, рабочий на заводе должен трудиться только там. Но если у вас таких ограничений нет, предлагайте суперзвездам интересные решения, чтобы их удержать.

Задача 14. Если надо перевести «суперзвезду» на должность руководителя

Менеджеры стремятся перевести «суперзвезд» на следующий уровень лидерства. Однако бывает, что человеку комфортно в своей роли и он не желает становиться руководителем. Другая проблема — такой сотрудник не умеет руководить людьми. Вам следует помогать суперзвезде выйти из зоны комфорта, разобраться с его новой ролью, научить его работать с людьми. Тулган дает следующие рекомендации:

  • обсудите с новым менеджером, в чем теперь заключаются его обязанности;
  • объясните, что значит «управлять людьми», вы можете разработать стандарты по управлению персоналом и обучать им новых менеджеров;
  • донесите до нового руководителя, что теперь он должен много времени уделять общению с подчиненными, четко доносить до них, чего он от них ожидает, а затем регулярно контролировать результат;
  • ежедневно проверяйте, как идет работа у нового менеджера, например, вы можете присутствовать на собраниях, которые тот проводит;
  • укрепляйте авторитет нового руководителя в глазах команды;
  • при личных беседах фокусируйте внимание на том, как новый лидер справляется именно с управленческими обязанностями;
  • старайтесь быть таким менеджером, с которым «суперзвезда» и сама не захочет потерять контакт.

Ситуация 6. Вам приходится работать в условиях неопределенности

Есть факторы, которые руководитель не может контролировать. В такой ситуации стоит придерживаться двух советов. Во-первых, надо сосредоточиться на том, что вы способны контролировать. Во-вторых, не пытайтесь оградить команду от капризов неопределенности. Информируйте команду о сложностях, больше привлекайте подчиненных к обсуждению проблем.

Задача 15. Если приходится работать в условиях постоянных изменений

Брюс Тулган приводит историю ресторана, который находился в крайне удачном месте. Сюда заезжали туристические автобусы. Официантам приходилось обслуживать сразу 80 человек, а то и больше. Доход туристы приносили хороший, но, к сожалению, ресторан не справлялся, заказы путали, не успевали всех обслуживать. В итоге, автобусы стали объезжать данное заведение. Когда владелец посчитал, сколько он мог бы заработать с каждого автобуса, то решил изменить ситуацию. Вместе с командой он продумал все возможные сценарии, стал тренировать сотрудников эффективно работать при каждом сценарии. Скоро ресторан прославился среди водителей автобусов, некоторые стали заранее заказывать обед для туристов именно в этом ресторане. За год ресторан показал самые высокие темпы роста в своей сети.

Что нужно, чтобы успешно работать в условиях изменений? Тулган дает такие советы:

  • постоянно напоминайте сотрудникам о том, что в деятельности вашей компании неизменно;
  • составьте сценарии для разных ситуаций, если случится «А», то персонал делает 1, 2, 3; если случится «В», то сотрудники делают 7, 8, 9;
  • при личных беседах обучайте сотрудников навыкам ситуационного планировании, тренируйте от людей, чтобы они знали, как действовать при разных сценариях.

Задача 16. Если не хватает ресурсов

Сегодня от сотрудников ждут большей результативности при меньших затратах. Чтобы сотрудники научились экономить, на личных беседах обсуждайте планирование ресурсов. Рассказывайте, как можно получить доступ к ресурсам в вашей компании. Выработайте у подчиненных привычку составлять краткую заявку на получение ресурсов (см. таблицу). Если сотрудники будут использовать данную форму, то они начнут подавать меньше заявок на ресурсы. Остальные будут более обоснованы.

Таблица. Заявка на получение ресурсов

Что я заказываю
Преимущества: для кого, когда и в каком размере
Затраты: для кого, когда и сколько
График выполнения: конечные сроки, основные этапы, сколько времени потребуется и чье это будет время
План: все этапы на этом пути с указанием основных ориентиров и бюджета времени

Конечно, бывает ситуация, когда ресурсов действительно нет. В этом случае надо искать обходные пути. И ваша задача помочь в этом своему сотруднику. Например, можно провести мозговой штурм для поиска альтернативных источников ресурсов. Другой вариант — попробовать решить задачу иначе. Если вы не можете найти альтернативный ресурс и новое решение, то будьте готовы затратить на выполнение задачи больше времени, чем требовалось. Главное, не бросать сотрудников в одиночку искать ресурсы, надо поддерживать их в этом поиске.

Ситуация 7. Вы чувствуете, что вам требуется «перезагрузка»

Вы решили обновить свой стиль управления. С чего начать? Прежде всего, подготовьтесь к переменам. Затем действуйте мощно и решительно. Объясните людям, что теперь вы будете работать иначе уже с сегодняшнего дня. Упорно придерживайтесь выбранного курса.

Задача 17. Если нужно изменить взаимодействие со сложными сотрудниками

Есть категория равнодушных сотрудников, чтобы вы ни делали для них, создается ощущение, что тем все равно. С ними сложно беседовать, контролировать, ставить задачи. Со временем руководитель перестает общаться с таким подчиненным, создавая в отношениях еще большую пропасть. Тулган пишет, что если вы оказались в подобной ситуации, то «не вините подчиненного, возьмите всю ответственность на себя». Объявите сложному сотруднику, что недопонимание между вами — ваша вина, что вы решили изменить ситуацию и отныне будете общаться с ним регулярно. Если же такой подчиненный все равно будет демонстрировать равнодушие, не желая при этом увольняться, то действуйте по такому плану, чтобы дать ему последний шанс:

  • Просматривайте свои записи, убедитесь, что у вас зафиксированы даты и события, которые сотрудник не выполнил в соответствии с вашими ожиданиями.
  • Оцените, все ли вы сделали для того, чтобы изменить поведение сотрудника.
  • Тщательно подготовьтесь к очередной встрече. Убедитесь, что вы донесли до собеседника, что цель вашей встречи — обсуждение конкретной проблемы.
  • Озвучьте задокументированные факты неисполнения сотрудником обязанностей.
  • Предоставьте сотруднику перечень действий, которые он обязан делать без обсуждения.
  • Укажите, что дальнейшее сопротивление сотрудника приведет к нежелательным для него последствиям.
  • Внимательно следите за действиями сотрудника. Если он все равно будет работать по-прежнему, то с таким сотрудником стоит расстаться.

Задача 18. Если вы решили изменить свой стиль управления

Если вы решили измениться, последовав советам Тулгана, то проведите масштабную подготовку, чтобы ваши сотрудники поняли — вы намерены действовать решительно и не свернете с пути через неделю.

  • Подготовьтесь психологически. Убедитесь, что вы уверены в себе и избавьтесь от любых сомнений.
  • Подготовьтесь тактически. Включите в свой ежедневный график время, когда вы будете общаться с подчиненными и не занимайте это время другими делами.
  • Соберите данные на сотрудников. Начните настраиваться на волну своих сотрудников и их работу. Решите, какие вопросы вы будете задавать подчиненными, что вам интересно узнать об их работе.
  • Начните составлять списки людей по схеме, предложенной выше. Это перечень сотрудников и коллег, с которыми вам следует регулярно общаться.
  • Составьте предварительный график регулярных встреч. Продумайте, когда вы будете общаться с каждым сотрудником, как долго будет длиться беседа.
  • Подготовьте послание для подчиненных, чтобы объяснить им предстоящие перемены. Донесите до людей такую идею: «У меня для вас отличная новость! Я решил стать лучшим руководителем, более сильным и заинтересованным. Вот как это будет: я собираюсь начать вести регулярный, постоянный и структурированный диалог с каждым из вас».

Теперь вы сами готовы к переменам. В конце первой встречи с сотрудником пройдитесь еще раз по плану следующей беседы. Со временем вы и подчиненные будете использовать эти встречи с большей пользой.

Заключение

Первый, кем вам надо управлять ежедневно — это вы сами. Выделите для себя специальное время, например, час в день. Относитесь к этому как к ежедневной прогулке и не тратьте время на «пожаротушение».

Второй важный момент — общение с сотрудниками. Чтобы оно было эффективным, встречи должны быть продуманными и структурированными. Вам нужно максимально четко доносить до персонала свои ожидания. Необходимо отслеживать действия сотрудников и давать регулярную обратную связь. Кроме того, вам следует поддерживать своих подчиненных: направлять, давать советы, помогать выявлять проблемы и устранять их. И обязательно признавайте заслуги своих сотрудников и вознаграждайте их даже за незначительные достижения.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *