Перейти к контенту →

Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования. Джон Коттер. Краткое содержание

Некоторым компаниям удалось за счет коренной реконструкции приспособиться к новым условиям и отвоевать долю рынка. Но чаще такие попытки приносили только разочарование. Причина тому — типичные ошибки, которые совершили компании. Автор книги “Впереди перемен” Джон Коттер рассматривает эти ошибки подробно и дает рекомендации в каждом конкретном случае. В кратком содержании мы выделили восемь наиболее распространенных, типичных для российского бизнеса.

Содержание

Как внедрить изменения в компании: 8 ошибок и 8 верных шагов

Высокая конкуренция в бизнес-среде требует постоянных реформ. Если компания не успевает адаптироваться, то она закрывается. Многие руководители понимают необходимость изменений и усовершенствований, но не многим удается провести преобразования. Чаще всего рядовые сотрудники и даже топ-менеджеры стремятся работать в привычном и комфортном режиме, поэтому всячески саботируют любые изменения.

Некоторым компаниям удалось за счет коренной реконструкции приспособиться к новым условиям и отвоевать долю рынка. Но чаще такие попытки приносили только разочарование. Причина тому — типичные ошибки, которые совершили компании. Автор книги Джон Коттер рассматривает эти ошибки подробно и дает рекомендации в каждом конкретном случае. Мы выделили восемь наиболее распространенных, типичных для российского бизнеса.

Об авторе

Джон Коттер — профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса. В возрасте 33 лет он стал одним из самых молодых преподавателей Гарвардского университета. Автор множества книжных бестселлеров, а также двух видео-курсов по лидерству и корпоративной культуре. Обладатель премии Smith & Knisely за новые перспективы в бизнес-лидерстве и McKinsey за лучшую публикацию в Harvard Business Review. В настоящее время читает в Гарварде курс МВА для руководителей, выступает на совещаниях топ-менеджеров по всему миру.

Ошибка №1: избыток самоуспокоенности

Часто руководство и персонал фирмы просто не понимают, насколько изменения необходимы компании, чтобы выжить. Даже если руководитель осознает, насколько нужны реформы, сотрудникам на это плевать. Они думают, что все в порядке, если продолжать работать по-старому, и препятствуют всем инициативам. При этом попытки сбить спесь с подчиненных вызывают неблагоприятные последствия: сотрудники «ощетиниваются», ухудшаются моральная атмосфера и результаты работы. Позиция работников звучит так: «Ну да, у компании есть проблемы, но я-то великолепно справляюсь со своей работой». В результате реорганизация становится бесполезной тратой времени и сил.

Ошибка №2: нет влиятельной команды реформаторов

Есть мнение, что коренные преобразования невозможны, пока руководитель фирмы не поведет за собой команду. Но на практике одного, даже очень влиятельного человека, — недостаточно. У отдельного человека, как бы ни был он компетентен и обаятелен, практически отсутствуют средства для преодоления устаревших привычек и косности персонала. Исключение составляют только малые фирмы. Слабые команды уступают по эффективности даже руководителям-одиночкам.

Если же создать группу реформаторов, но при этом недооценить трудность проведения структурной реформы, то вас ждет неудача. Необходима сильная команда руководителей. Ошибкой будет считать, что возглавить такую команду может кадровик, менеджер из отдела контроля качества или стратегического планирования, но не обязательно управляющий высшего звена.

Ошибка №3: нет четкой концепции

Понимание, что реформы необходимы, и сильная команда — это еще не все. Один из важных элементов успешной трансформации — реалистическое ведение задач. Вам нужна концепция перемен. Она поможет поставить верные цели и заинтересовать людей. Без нее проекты начнут друг другу противоречить.

Были случаи, когда управляющие видели общее направление перемен, но их представления оказались слишком сложны и неопределенны, а потому бесполезны. Трансформация компании не удавалась. Здесь поможет мгновенный тест: если вы не в состоянии за 5 пять минут описать концепцию, которая определяет программы модернизации, или слушатель не понимает ваши объяснения, — компанию ждут неприятности.

Ошибка №4: сотрудников не информируют или информация запаздывает

Кардинальные перемены невозможны без поддержки большинства сотрудников. Но люди не любят поступаться чем-либо, даже если их не устраивает текущее положение дел, пока не поверят, что модернизация реальна. Для этого в компании должна быть надежная и подробная система информирования.

Коттер выделяет три неэффективных системы информирования.

  1. Целевой группе удается разработать хорошую программу изменений. Затем, чтобы ее популяризировать, в компании проводят несколько общих собраний коллектива и рассылают пару писем. После этого руководство с удивлением замечает, что сотрудники ничего не поняли.
  2. Руководитель организации тратит много времени, лично выступая с речами перед сотрудниками. При этом большинство менеджеров никакого участия в разъяснительной работе не принимает. Этого совершенно недостаточно.
  3. Компания выпускает информационные бюллетени, директор выступает перед сотрудниками, на разъяснения тратят много сил. Однако часть менеджеров высшего звена продолжает вести себя так, словно все это их не касается. В результате нарастают скептические настроения у персонала, а доверие к инициативам падает.

Больше всего идею реформирования дискредитируют поступки ответственных работников, которые противоречат заданному направлению.

Ошибка №5: руководители не борются с саботажем

Крупные перемены требуют совместных усилий большого числа людей. Если люди не верят, что справятся с препятствиями на этом пути, то ничего не получится. Нередко находятся сотрудники, которые эти «заторы» и устраивают — исходя из каких-то личных побуждений. Наибольший вред приносят руководители среднего звена, которые не желают приспосабливаться или недовольны концепцией перемен. Даже один высокопоставленный саботажник способен заблокировать все усилия по трансформации в целой фирме. Кроме того, если руководители уклоняются от борьбы с препятствиями, это влияет и на готовность остальных людей работать ради перемен. Особенно если такой руководитель верит, что действует на благо фирмы.

Иногда препятствием становится сама организационная структура, например, если в компании большинство сотрудников имеют узкую специализацию. Новые нормы оценки производительности могут поставить работников перед выбором между личными интересами и реорганизацией фирмы. Выбор обычно не в пользу компании.

Ошибка №6: сотрудники не видят результатов

Полноценная трансформация в компании требует времени, поэтому нельзя забывать о краткосрочных задачах, которые дают ощутимый результат. Через 6 месяцев все захотят увидеть результаты реформ. Без скорой и видимой пользы сотрудники перестанут вас поддерживать и начнут сопротивляться переменам.

Обеспечение скорых успехов — не то же самое, что и надежда на скорый успех. Второй вариант не требует усилий. Ошибочно полагать, что успехи придут сами собой, если решать только долгосрочные стратегические задачи. Если программа повышения качества или культуры обслуживания затягивается, это расхолаживает людей. Поэтому возьмите на себя обязательства добиться скорых, пусть и малых, успехов и обязательно покажите результат команде.

Ошибка №7: рано празднуется победа

Первые сдвиги в работе или удачные проекты вызывают искушение сразу провозгласить победу на главном стратегическом направлении. Отмечать достижения — хорошо, но важно не выдавать желаемое за действительное. Пока перемены не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры, все может вернуться к старым традициям в любой момент. Поэтому продолжать поддерживать ход перемен необходимо от трех до десяти лет.

Парадоксально, но факт: первая квазипобеда объединяет инициаторов реформ и ее противников, которые заботятся только о собственных интересах. Консерваторы легко используют желание реформаторов выдать маленький успех за полноценную победу. Тогда противники перемен объявляют, что все битвы уже позади и «войскам пора домой». Нужно помнить, что у «пехотинцев» оказавшихся дома, пропадает желание возвращаться «на фронт». Тогда все перемены выдохнутся, и очень скоро вернется старый порядок вещей, что в итоге приведет компанию к гибели.

Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре

Изменения надежно закрепятся в компании только когда станут повседневной привычкой для всех рядовых сотрудников и руководителей. До того, как новый стиль поведения станет общепризнанной нормой, он всякий раз будет деградировать, если прекратить процесс реформирования.

Для успешного укоренения новых подходов в корпоративной культуре важны два фактора:

  1. Нужно продемонстрировать людям, как перемены в мышлении и поведении сотрудников улучшили работу фирмы. Если не раскрыть истинное значение перемен, то работники, скорее всего, придут к ошибочным заключениям.
  2. Необходимо время, чтобы сформировалось следующее поколение управленцев. Они будут олицетворять новые подходы. Если сохранять прежние критерии служебного продвижения, то перемены вряд ли окажутся устойчивыми. Это тоже одна из распространенных ошибок. Достаточно одного отступления от преемственности при смене руководителя и десятилетие упорной работы пройдет зря.

Восемь этапов внедрения перемен

Ни одна крупная перемена не происходит легко, даже если причины, которые требуют срочной реформы, очевидны (непомерный объем затрат, низкое качество продукции, игнорирование меняющегося покупательского спроса).

Перемены тормозят следующие вещи:

 

  • замкнутость корпоративной культуры;
  • бюрократия;
  • консервативная политика руководства;
  • низкий уровень доверия;
  • плохая работа в командах;
  • избыток самоуспокоенности;
  • недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена;
  • боязнь неизведанного.

Тем, кто собирается проводить реформы в компании, нужно хорошо представлять эти факторы и разработать планы их преодоления. Есть восемь этапов, через которые проходят все успешные изменения независимо от их масштаба. Пропуск хотя бы одной из стадий или нарушение их последовательности может сорвать успех. Каждый предыдущий этап создает устойчивую базу для следующего. Обычно предприниматели перепрыгивают через некоторые стадии, желая быстрых результатов, или руководство выстраивает другую последовательность по своим соображениям. Но тогда трансформация идет не естественным путем, а производит впечатление надуманной, вынужденной или механистичной. Так не удастся накопить достаточно сил для преодоления огромной инерционности системы.

Этап 1. Внушите людям необходимость перемен

Не так важно, пытается ли ваша фирма выйти из кризиса или пробивается в лидеры отрасли: изменения потребуют от сотрудников объединения усилий, инициативы и готовности чем-то жертвовать. Например, в компании из 100 человек потребуется минимум 20 сотрудников, которые готовы работать, не заботясь о личном времени.

Вы не сможете добиться необходимых перемен, если ваши сотрудники сами не поверят в их необходимость. Чаще всего люди стремятся продолжать работать в привычном режиме и избегать любых перемен. Они могут бессмысленно повторять за начальством мотивационные лозунги, но в личных беседах говорить совсем другое. Например: «Когда закончится спад, наши дела пойдут неплохо», «Все трудности из-за такого-то отдела, а в моем подразделении все в порядке». Это называется самоуспокоенность. Сотрудники убеждают себя и других, что в компании все и так хорошо, а перемены — глупая затея. Чтобы стимулировать людей работать ради перемен, нужно устранить причины самоуспокоенности. Есть достаточно способов это сделать.

  1. Вызвать в фирме кризис. Спровоцировать для этого убытки, выставить напоказ слабости менеджеров в сравнении с конкурентами, даже утвердить ошибочные предложения, вместо того, чтобы в последнюю минуту отклонить их.
  2. Установить контрольные задания с такой планкой, которой невозможно достичь старыми методами. Например, по доходам от продаж, общим поступлениям, сокращению производственного цикла.
  3. Прекратить оценку работы подразделений только по функциональным показателям. Расшить круг лиц, которые отвечают за общие показатели эффективности.
  4. Шире информировать сотрудников об удовлетворенности клиентов и финансовых показателях. Особенно по той продукции, которая проигрывает в конкурентоспособности.
  5. Наладить учет всех претензий от потребителей, поставщиков, акционеров.
  6. Запретить менеджерам насаждать казенный оптимизм. Пусть больше времени уделяют честному обсуждению проблем.
  7. Постоянно разъяснять работникам, какие блага принесут им реформы. Необходимо, чтобы они поняли — только перемены помогут им улучшить свое положение.

Нужно, чтобы как минимум 75% управленческого персонала были уверены в необходимости перемен. Только так компания успешно пройдет все восемь стадий изменений.

Этап 2. Создайте команду новаторов

Есть четыре критерия, по которым нужно определять состав такой группы.

  1. Высокое служебное положение. В команде должны быть влиятельные управленцы, особенно линейные менеджеры. Тогда прочие сотрудники не смогут саботировать процесс преобразований.
  2. Профессиональная подготовленность. Квалификация и опыт должны отвечать поставленным задачам.
  3. Доверие работников. В команду нужно включить большое количество уважаемых в коллективе людей.
  4. Лидерские качества. В группе должны состоять люди, которые на деле доказали свою способность руководить процессом изменений.

Лидеров привлекают в команду тремя способами:

  • находят на стороне;
  • вводят в состав команды собственных сотрудников, проявивших лидерские навыки;
  • берут работников, чья должность требует лидерских навыков.

Если набирать в руководящую команду только менеджеров, провести коренные преобразования не получится.

Этап 3. Поставьте конечную цель и выберете стратегию

Сотрудники часто не согласны с направлением изменений или их необходимостью, поэтому важно разъяснить, зачем они нужны. Но прежде чем начать разъяснения, у руководителя должно быть свое видение конечной цели и стратегия ее достижения. Если вы просто отдадите приказ работать по-новому, то вряд ли удастся преодолеть непонимание и сопротивление со стороны сотрудников. А если они поймут, к чему конкретно стремится компания, то сами начнут двигаться в нужном направлении.

Слово «видение» кажется возвышенным и мистическим, но его можно сформулировать просто и понятно. Например: «Вот-вот начнется ливень, давайте укроемся под той яблоней, а заодно наберем яблок к ланчу». Такой подход работает лучше, чем приказ: «Встать и идти к той яблоне!» Концепция будущего включает в себя одновременно стратегию, план и бюджет, необходимые для успеха преобразований.

Вот пять признаков понятной и грамотной стратегии.

  1. Передает общую картину будущего.
  2. Соответствует долгосрочным интересам работников, потребителей и акционеров.
  3. Включает практические и достижимые цели.
  4. Фокусируется на важнейших задачах: достаточно понятно, чтобы служить руководством при принятии решений.
  5. Воспринимается легко, концепцию можно изложить за 5 минут.

Этап 4. Пропагандируйте новое видение

На этом этапе ошибки допускают даже лучшие менеджеры. Разъяснительную работу проводят в недостаточном объеме, либо не умеют делать ее должным образом. В откровенной беседе с сотрудниками можно услышать: «Две недели они пережевывали одно и то же, что назвали очень красиво — «новое видение». А кончилось все тем, что назначили каких-то болванов, которые повели дела так, будто и понятия не имеют об этом новом видении».

Сотрудники должны получить ответы на свои внутренние вопросы:

  • что сулит это будущее мне, моим друзьям, компании?
  • если мне придется переквалифицироваться, то справлюсь ли я с новой работой?
  • понадобится ли мне чем-нибудь жертвовать ради осуществления этих перспектив?
  • смогу ли я на такие жертвы пойти?
  • не пытаются ли другие просто добиться своих целей за мой счет?

Есть правила, которые помогут эффективно распространять концепцию изменений.

  1. Простота: избавьтесь от профессионально-технического жаргона.
  2. Используйте понятные аналогии и примеры.
  3. Агитируйте разными средствами: совещания, докладные записки, выпуск газет, обсуждение на мероприятиях.
  4. Постоянно повторяйте: люди усвоят идеи, если услышат их многократно.
  5. Подавайте личный пример: вся пропаганда будет бесполезна, если ответственные работники действуют вразрез с концепцией изменений.
  6. Разъясняйте несоответствия: если действия руководства разошлись с провозглашенным курсом, нужно объяснить, почему.

Этап 5. Создайте условия для участия сотрудников в преобразованиях

Задача пятой стадии — устранить помехи. Неготовность персонала работать в новых условиях — одно из главных препятствий. Наивно ожидать, что работники смогут сразу изменить привычки, которые сформировали за годы работы. Чтобы достичь желаемых изменений, нужно предоставить сотрудникам необходимую информацию и наделить их полномочиями. Борьбу придется вести с недостаточной квалификацией, кадровыми и информационными преградами, консерватизмом части руководства.

Нужно реализовать несколько пунктов, чтобы создать подходящие условия.

  1. Привести структуру фирмы в соответствие с видением: лишние структуры обязательно затормозят реализацию требуемых проектов.
  2. Создать систему подготовки и переподготовки кадров: без должных навыков и убежденности в необходимости перемен, работники не поддержат вас.
  3. Перестроить информационное обслуживание, систему набора и расстановки кадров в соответствии со стратегией компании.
  4. Принять санкции в отношении руководителей, которые саботируют перемены.

Этап 6. Получите скорые результаты

Если начинаете реформы, не забудьте о том, что конкретные достижения нужны в ближайшее время. Большинство людей недоверчивы, и им нужны конкретные данные, которые докажут пользу перемен. Ошибкой будет представлять словесные доводы вместо реальных результатов.

В малых компаниях или небольших подразделениях первые результаты должны появиться уже через полгода. В крупных организациях убедительных успехов ждут через год-полтора. Руководителю нужно держать баланс между оперативными и стратегическими задачами. Если отдадите приоритет только долгосрочным целям, то сотрудники быстро потеряют веру в успех.

Этап 7. Закрепите результат

Первые шесть этапов нужны, чтобы накопить импульс для достижения цели. Седьмой шаг состоит в том, чтобы этот импульс удержать. В этот момент у компании уже появились первые успехи, и из-за этого появляется искушение остановиться на достигнутом.

Похвала и награды от руководства в идеале должны мотивировать двигаться дальше, но в реальности сотрудники расслабляются, а работа над изменениями останавливается. Поэтому в такой момент важно усилить потенциал дальнейших перемен.

Успешная седьмая стадия выглядит так:

  1. Нарастает масштаб изменений: команда руководителей пользуется доверием, завоеванным первыми успехами. За счет этого можно взяться за более крупные проекты.
  2. К участию во всех проектах изменений приглашают новых людей. Они получают дополнительные полномочия и занимают более высокие посты.
  3. Топ-менеджеры становятся лидерами изменений: они обеспечивают ясное понимание общих целей и готовность сознательно работать ради перемен.
  4. Люди освобождены от ненужной бюрократии: менеджеры устраняют неоправданную взаимозависимость подразделений. За счет этого процесс изменений проходит легче.

Этап 8. Укорените изменения в корпоративной культуре

Когда нововведения не согласуются с традиционной культурой компании, их всегда ожидает регресс. Если новый порядок не укоренился в нормах поведения и общих ценностях коллектива, то он не приживется. А нормы поведения и общие ценности как раз составляют корпоративную культуру. Например, если в компании работает 10 слесарей, и они каждый день в обед идут пить водку, — это тоже корпоративная культура. И каждый новый слесарь, скорее всего, спустя какое-то время тоже начнет пить. Непросто будет сделать так, чтобы они вместо водки пили чай. Корпоративная культура должна поменяться плавно и органично после предыдущих семи стадий изменений. Люди увидят преимущества нового стиля работы, обратят внимание на рост показателей.

Заключение

Джон Котттер уверен: в обозримом будущем интенсивность перемен в мировом бизнесе лишь усилится, во многих сферах возрастет ожесточенная борьба за рынок. Предприятия повсеместно столкнутся с колоссальными рисками и большими возможностями. Причины тому — глобализация экономики с одной стороны и связанные с этим процессом технологические и социальные сдвиги — с другой. Поэтому уже сейчас нужно понимать, как органично провести преобразования в компании и подстроиться под современный ритм. Надеемся, наш краткий обзор вам в этом поможет.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *