Перейти к контенту →

Война за таланты. Эдвард Майклз. Краткое изложение.

Война за таланты

Талантливые сотрудники определяют 90% успеха компании. Таков однозначный вывод исследовательской группы McKinsey & Company, изучавшей в течение 10 лет более 100 крупнейших американских корпораций. Самые успешные и результативные компании делают ставку на кадровый вопрос — и выигрывают. Эксперты McKinsey утверждают: в жесточайших условиях современной конкуренции победят лишь те компании, которые вступят в «войну за таланты» — сумеют оценить, принять на работу и удержать наиболее талантливых людей.

Содержание:

Термин «война за таланты» прочно вошел в деловой лексикон с легкой руки Эда Майклза, главы исследовательской группы McKinsey, в 2001 году. А после выхода в свет одноименной книги, мгновенно ставшей бестселлером, о «войне за таланты» заговорили во всем мире. Этот термин очень точно описывает положение дел в современном конкурентном мире: стратегическое преимущество теперь зависит не от производственных мощностей, не от маркетинговых ходов или политики сбыта. Главный фактор, определяющий успех компании, ее основное конкурентное преимущество — это способность привлекать, развивать и удерживать таланты.

Сейчас работники умственного труда требуются более чем для 60% рабочих мест. Когда растет число таких сотрудников, крайне важно привлекать талантливых людей, так как самые яркие работники создают гораздо более высокую ценность, а созданные ими продукты приносят в среднем в пять раз больше прибыли. Президент компании Cisco Джон Чемберс описал ситуацию так: «Инженер мирового класса и пять сотрудников его уровня могут работать продуктивнее, чем 200 обычных инженеров». Впечатляющие цифры.

Между тем количество талантливых сотрудников весьма ограничено. Уже сейчас многие руководители называют нехватку талантов главным фактором, сдерживающим рост их компаний. И по прогнозам экспертов, в ближайшие 20 лет «война за таланты» между фирмами будет только усиливаться. Группа McKinsey призывает: чтобы победить в этой войне, создавайте стратегию уже сейчас! Активные действия в ответ на вызов «войны за таланты» повысят эффективность вашей организации и ваш уровень как руководителя.

Биографическая справка

Эдвард Майклз — директор McKinsey в офисе Атланты. На протяжении 10 лет он занимался разработкой стратегий роста и усиления команды талантливых сотрудников. В 1994 году он создал и возглавил практику «Война за таланты». В 1997 году был одним из руководителей первого исследования «Война за таланты». Эд работал более чем с 30 клиентами McKinsey, помогая им в решении стратегических вопросов, связанных с управлением талантами. Он вышел на пенсию в июне 2001 года, после 32 лет работы в McKinsey & Company.

Хелен Хэндфилд-Джонс — старший эксперт в McKinsey & Company. Она изучает вопросы управления талантами. С 1994 года Хелен является одним из лидеров в сфере изучения вопросов привлечения и развития талантов, а в 1997 году она вместе с Эдвардом Майклзом руководила первым исследованием на эту тему. Работая в Торонто, Хелен провела более 30 семинаров с ведущими корпорациями и консультировала множество компаний во всем мире по вопросам управления талантами и системам эффективности. Хелен выступает с темой «Война за таланты» на многих ведущих форумах, включая Warton’s Leadership Conference.

Элизабет Экселрод — директор McKinsey & Company в офисе Стамфорда, штат Коннектикут. На протяжении 12 лет она работала с клиентами над вопросами, связанными со стратегией и организацией, а в последние три года — над стратегией управления талантами для более чем 30 компаний. В настоящий момент г-жа Экселрод возглавляет практику «Война за таланты» и является одним из руководителей практики McKinsey’s Global Organization and Leadership. Она частый гость на ведущих мировых конференциях, где рассказывает о новых подходах к войне за таланты.

Как найти и удержать таланты: опыт крупнейших мировых компаний

В первую очередь компании должны принципиально переосмыслить и перестроить традиционную стратегию найма. Авторы предлагают искать новые лица в новых местах — вне своей отрасли и даже вне своей сферы бизнеса. Это позволит привнести в компанию новые умения и свежие взгляды. Кроме того, нужно нанимать талантливых людей не только на руководящие должности, но и на должности начального и среднего уровней.

Вопрос 1. Как и где искать таланты?

Компании по-разному решают этот вопрос. Главное здесь, по мнению авторов, использовать как можно больше вариантов и подходов. Посмотрим на опыт нескольких компаний.

Google: придумываем новые, необычные методы найма

Однажды Google установила на автостраде придорожный щит, призванный привлекать новых сотрудников. Однако ни имени компании, ни ее логотипа, ни каких-либо указаний на нем не было. Сообщение ограничивалось следующим: «первое десятизначное простое число, которое можно обнаружить в последовательности цифр, составляющих значение e.com». Кто догадался, получал новое задание, более сложное. Те, кто преодолел и эту преграду, получали возможность пройти собеседование в Google, которое тоже проходит необычно. В конце собеседования с соискателем Сергей Брин задает самый сложный вопрос: «Я дам вам пять минут. Когда я вернусь, я хочу, чтобы вы объяснили мне нечто сложное, чего я еще не знаю». Как пояснила девушка из отдела кадров, ему все интересно: «Вы можете рассказать о своем хобби, профессиональной проблеме или о какой-нибудь технической конструкции, главное, чтобы вы хорошо в этом разбирались». Идея в том, что даже если кандидат в итоге не получает место, то Сергей в любом случае не впустую потратил время — хотя бы узнал что-то новенькое для себя.

Используем Интернет: Cisco

Спрос на таланты в сфере IT заставил многие компании проявлять изобретательность в поиске кандидатов через Интернет, и в этом преуспела компания Cisco. Ее сайт разработан для привлечения потенциальных сотрудников и рассчитан на любителей технологий. Среди приманок — программа [email protected] («Найди друзей в Cisco»), соединяющая посетителя сайта с сотрудником Cisco. Cisco Profiler — остроумный интерфейс, помогающий посетителю создать резюме и послать его компании, и кнопка «О нет, идет мой начальник!», включающая изображение «Семь привычек успешного сотрудника» (90% посещений сайта происходит в рабочее время). В 1999 году Cisco получила более 80% резюме потенциальных сотрудников по электронной почте, а две трети новых сотрудников были найдены через Интернет.

Ищем с помощью личных связей: DoubleClick

Компания DoubleClick, первопроходец в сфере интернет-рекламы, вышла на сотни потенциальных кандидатов, использовав знакомства своих сотрудников. С помощью программы рекомендаций она наняла 500 человек в первом квартале года, что помогло расширить компанию на 30%! Действенным методом стало вознаграждение для работников, которые привели в компанию удачных людей: два сотрудника, рекомендовавшие больше всего кандидатов, получили мотоциклы Harley Davidson; были и другие награды — $1000 за первого рекомендованного кандидата, $2000 за второго и так далее, без ограничений. В целом кандидаты, найденные таким путем, составили 43% новых сотрудников компании.

«Растим» свои кадры: Hewlett-Packard

В компании Hewlett-Packard существует традиция переводить перспективных людей из подразделения в подразделение, в разные офисы и направления. От сотрудников ожидается значительная самостоятельность в управлении своей карьерой, а менеджеры «прочесывают» организацию, чтобы определить перспективных сотрудников и привлечь их в свое подразделение. Руководителям запрещено мешать этому процессу. Данная система опирается на три формальных процесса. Во-первых, проводится оценка эффективности всех сотрудников. Во-вторых, все руководители имеют доступ к базе резюме перспективных сотрудников. В-третьих, существует система объявлений обо всех вакантных должностях, за исключением 100 высших позиций, благодаря чему людям легко находить привлекательные возможности.

Вопрос 2. Как оценивать таланты?

Чтобы удерживать в своей компании талантливых сотрудников, надо правильно их оценивать, считают авторы книги. Посмотрим, как это делают успешные компании.

«Золотой стандарт» в AlliedSignal

Ларри Боссиди — СЕО, который всерьез занимается формированием понятий и стандартов в том, что касается талантливых сотрудников. Возглавив AlliedSignal, он понял, что нужно повысить профессионализм руководителей производственных компаний, и с этой целью составил описание идеального руководителя производства. Руководствуясь этим описанием, за следующие два года в компании провели оценку 400 руководителей, работающих на производстве. Сотрудники, которые оказались на требуемом уровне, получили дополнительные обязанности, а всем остальным была дана возможность дорасти до «золотого стандарта». За два года Боссиди заменил 200 из 400 производственных менеджеров. Благодаря этому улучшению стоимость акций AlliedSignal возросла с $30 до $75 менее чем за три года.

«Сессии Си» в General Electric

Джек Уэлч 30 дней в году возглавлял процесс оценки талантов в General Electric — знаменитые «Сессии Си». На этих сессиях обсуждались 20—50 генеральных директоров каждого подразделения и разрабатывался план действий. При этом подробно оценивалось соответствие одаренных сотрудников главным приоритетам компании, а также цепочка преемственности по каждому направлению работы. Джек Уэлч утверждает: «Моя первоочередная задача — усиливать наши команды. Поэтому я рассматриваю каждый разговор, каждую встречу как возможность поговорить о наших способных сотрудниках, узнать о них и помочь им». Сотрудники говорят, что каждая поездка с Уэлчем в лифте — своеобразная «сессия си». Такое постоянное внимание со стороны СЕО очень хорошо передает важность талантов и управления ими.

Вопрос 3. Как развивать таланты?

Одаренные люди склонны уходить, если чувствуют, что им не дают расти и расправить крылья. Авторы предлагают несколько вариантов решения этой проблемы, используемых в разных компаниях.

Arrow Electronics: развитие и рост

Все работники Arrow Electronics, крупнейшего дистрибьютора электронных компонентов и компьютерной продукции в мире, получают 10-недельные отпуска после первой и второй семилетки в компании, а в их отсутствие на их должностях работают перспективные сотрудники. Таким образом компания убивает двух зайцев: развивает сотрудников и готовит отличных преемников на все должности.

20-процентные проекты в Google

 

«Мы поощряем своих сотрудников помимо нормальных рабочих заданий посвящать 20% рабочего времени проектам, от которых, по их мнению, Google получит наибольшую выгоду, — рассказывает Ларри Пейдж. — Это подстегивает их творческие способности и инновационность. Многие из наших сервисов родились именно таким путем. Одни проекты, те, что самые рисковые, терпят фиаско, что, как правило, помогает нам расширить знания. Другие развиваются, превращаясь в коммерчески привлекательные продукты».

Вопрос 4. Как удерживать таланты?

Вашим козырем могут быть содержание работы, атмосфера в коллективе, уровень вознаграждения и дополнительные бонусы — все, что может сделать ваше сотрудничество с талантливыми людьми долгим и плодотворным.

Amgen: воодушевляя сотрудников

Amgen — одна из крупнейших в мире биотехнологических компаний, специализирующихся на выпуске лекарств. Два из ее лекарств достигли огромной популярности — вместе они принесли доход в размере $3 млрд. Однако не только высокие доходы привлекают в Amgen талантливых сотрудников. Их привлекает идея, что они помогают людям прожить дольше. Негласный лозунг компании несколько ошеломляет: «Мы побеждаем смерть». Эта идея производит нужный эффект и вызывает у сотрудников Amgen чувство, что компания выполняет особо важную работу. Ощущение значимости и социальной полезности своего труда позволяет всем сотрудникам оставаться преданными своей компании и ее миссии на протяжении многих лет.

«Добро пожаловать на борт!»: The Limited

В компании The Limited был внедрен специальный процесс, помогающий новым руководителям полноценно включиться в работу. В 1997 году СЕО Лес Векснер запустил масштабную программу адаптации новых сотрудников: новые руководители должны первые два месяца работы участвовать в программе «Добро пожаловать на борт!», встречаясь с каждым из 30 высших руководителей компании и выслушивая их соображения о стратегии, результативности и задачах. Также новые руководители наблюдают за работой своих коллег в других подразделениях и получают набор самых важных речей, презентаций и статей компании, чтобы понять из них историю ее развития. В результате, приступая к выполнению своих обязанностей, новые руководители уже в курсе происходящего в компании, своем подразделении, направлении и сообществе. Программа «Добро пожаловать на борт!» в The Limited — хороший пример поддержки, которую компания оказывает новым сотрудникам, облегчая их переход и помогая достичь успеха.

«Культура сердца»: Synovus

Synovus Financial Corp. — среднего размера фирма по предоставлению финансовых услуг из Колумбуса, штат Джорджия, с 20-летним «стажем» бурного роста. Отличительной чертой этой компании является уникальная корпоративная культура, основанная на атмосфере заботы о сотрудниках, честности, открытости и порядочности, которую сотрудники называют «культура сердца». Вот ее принципы:

  • следовать провозглашенным ценностям — на работе, дома и в обществе подавать пример честности и принципиальности;
  • делиться своими взглядами, чтобы вдохновить других на самосовершенствование;
  • способствовать успеху окружающих — помогать сотрудникам стремиться к более высокой цели, чем вы сами;
  • управлять работой — выполнять эти пункты, придерживаясь передовой банковской практики, и обеспечивать высокую доходность для акционеров.

Благодаря этой «культуре сердца» компания вот уже несколько лет возглавляет список 100 лучших работодателей Америки по версии журнала Fortune и привлекает в свои ряды самых талантливых сотрудников.

Бизнес-словарь McKinsey

Вознаграждение

«Сегодня на рынке существует значительный спрос на лучших кандидатов, создающих огромную ценность, и компания должна быть готова идти на большие затраты для их завоевания. Приложив титанические усилия для поиска и привлечения хорошего кандидата, не дайте ему ускользнуть, если он захочет получать больше, чем вы предполагали. Иными словами, если вам кажется, что вы предлагаете достаточную зарплату хорошим кандидатам, а они вам отказывают, следует пересмотреть эту цифру».

«Чтобы выиграть на новом рынке, нельзя играть по старым правилам, определяющим размер заработной платы. Нужно задать себе два важных вопроса. Первый: сколько потребуется денег, чтобы привлечь этого человека? Второй: какую ценность он создаст для моей компании? Успех ваших переговоров лежит между этими двумя ответами».

Дифференциация

«Разные люди добиваются разных результатов. Для дифференциации необходимо оценить результаты и потенциал сотрудников и в соответствии с этими данными предоставлять им возможность продвижения по службе, вознаграждения и развития. При этом нужно вкладывать средства в сотрудников класса А (высокий уровень), чтобы удерживать и развивать их; воодушевлять и обучать сотрудников класса В (средний уровень), чтобы они прилагали все усилия; и решительно поступать с сотрудниками класса C (низкий уровень) — либо помогать им повысить результаты, либо снимать их с ключевых позиций».

«Сотрудники класса А задают стандарт высочайшей эффективности, постоянно обеспечивая высокие результаты, вдохновляя и мотивируя других; сотрудники класса В показывают устойчивые средние результаты, соответствуют ожиданиям, но их возможности продвижения по службе могут быть ограничены; сотрудники класса С едва дотягивают до приемлемых результатов».

«Многим компаниям неудобно с моральной точки зрения распределять людей по классам А, В и С. Для дифференциации компания должна быть готова признать, что среди множества ее преданных и трудолюбивых сотрудников есть различия по вкладу в общую результативность и воздействию на организацию. Важно помнить: вы не судите сотрудников, а лишь оцениваете их результаты. Более того, эта оценка не дается раз и навсегда, ведь ее назначение — помогать добиться лучших результатов».

Наставничество

«Работа наставника — способствовать росту самооценки, не просто расточая похвалы, а поощряя сотрудника и веря в его способность добиться значительных результатов. Наставник иногда дает неприятную оценку вашей работы, но так, что вы чувствуете его заботу. Он помогает вам снова вступить в игру».

«Качественного наставничества можно добиться целенаправленными усилиями. Одни компании специально поручают опытным сотрудникам обучать перспективных молодых людей и формулируют ожидания от этого взаимодействия. Другие просто поощряют наставничество путем его измерения и включения в общую оценку руководителей».

Обратная связь

«Сотрудники должны получать оценку своей работы и проходить коучинг, сосредоточенный на их сильных и слабых сторонах. Им нужно сообщать, какова их эффективность, в чем именно они преуспевают и как могут улучшить свои результаты, — без этого они теряют возможность управлять своим развитием и карьерой».

«Получая оценку, люди понимают, в чем они сильны, а что нужно улучшить. Коучинг обеспечивает обучение, указывает направление и дает поддержку для осуществления изменений. В идеале руководитель должен включать в коучинг примеры из собственного опыта, ведь они обучают, придают уверенность и дают понять, что руководитель тоже человек. Сотрудникам нужны и оценки, и коучинг. Оценки должны быть взвешенными (иначе они могут деморализовать) и сочетаться с коучингом (иначе они не принесут пользы)».

Привлечение новых сотрудников

«Во-первых, проверяйте работников на соответствие культуре компании, иначе они не впишутся в коллектив. Новичкам не обязательно иметь опыт работы в соответствующей отрасли, ведь одно из их преимуществ — свежий взгляд на ситуацию. Но их стиль руководства и ценности должны соответствовать культуре компании. Настаивайте на четкой оценке культурного соответствия и его обсуждении при подборе новых сотрудников».

«Во-вторых, каждый новый руководитель высшего звена должен пройти хорошо продуманный процесс адаптации, в ходе которого он должен не только ознакомиться с формальными аспектами работы компании — оперативными планами работы, стратегическими планами и схемами организации, — но и составить представление о неформальных аспектах, например о процессе принятия решений и получения поддержки проектов. На ранней стадии этого процесса также нужно договориться о том, каких результатов компания ожидает от сотрудника и в какие сроки».

«Наконец, шаг, который, к сожалению, часто пропускают, — новичок должен получать помощь при взаимодействии с другими сотрудниками и понимании культурных особенностей организации».

Развитие персонала

«Для победы в войне за таланты нужно лучше раскрывать потенциал сотрудников: использовать стимулы для развития в процессе работы, постоянно проводить коучинг сотрудников, оценивать их работу и осуществлять программу наставничества».

«Специальные проекты, где определенные цели должны быть достигнуты за несколько месяцев, — особенно хорошие возможности для развития. Для их выполнения обычно требуются целенаправленное решение проблем, межфункциональный интегрированный подход, коллективная работа, контакты с руководителями высшего звена и умение убеждать, а не указывать».

«Можно добиваться профессионального роста и усложнения задач, даже если сотрудник работает на одной и той же позиции. Обязанности должны не считаться строго определенными раз и навсегда, а, скорее, представлять собой широкий круг полномочий. Давайте сотрудникам возможность переосмысливать свои роли, переориентироваться в своих обязанностях и выполнять работу так, как никто до них».

«Разрабатывая организационную структуру, найдите возможности уменьшения иерархических уровней и децентрализации работы. Например, должности, связанные с ответственностью за финансовые результаты, лучше помогают развивать способности к общему руководству, а межфункциональные команды дают сотрудникам возможность расширить кругозор».

Ценностное предложение

«Ценностное предложение для сотрудников (ЦПС) — совокупность того, что день за днем испытывают и получают люди, работая в компании: от внутренней удовлетворенности работой до атмосферы на рабочем месте, руководства, коллег, вознаграждения и многого другого. Это не просто красивые слова в рекламной брошюре, вдохновляющие постеры на стенах или набор разрозненных льгот. Суть ЦПС в том, насколько компания удовлетворяет потребности, ожидания людей и даже помогает сбыться их мечтам».

«Чтобы создать убедительное ценностное предложение для сотрудников, компания должна предоставить им то, к чему они стремятся: увлекательную работу, отличную компанию, привлекательное вознаграждение и возможности развития. Несколько лишних привилегий, свободная форма одежды или более широкая медицинская страховка не превратит слабое ЦПС в веское. Если вы хотите значительно усилить его, будьте готовы поменять такие принципиальные вещи, как стратегия, структура организации, ее культура и даже ключевые менеджеры».

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *