Перейти к контенту →

Вдохновители: Как стать лидером, способным усилить команду. Лиз Уайзман. Краткое содержание

Автор книги Лиз Уайзман рассказывает, что есть два типа лидеров — Вдохновители и Подавители. Под влиянием первых сотрудники загораются энтузиазмом, погружаются в состояние потока и работают с полной отдачей. Они не боятся сложных задач и ошибок, потому всегда найдут понимание и поддержку у своего руководителя. Лидеры-Подавители добиваются своего путем самоутверждения, манипуляций и агрессии. Они строят работу на страхе, принуждении и беспрекословном подчинении. Такая схема истощает возможности и интеллект работников, исключает профессиональный рост и убивает желание делать что-то на благо компании. Как определить, какой вы лидер? Как стать Вдохновителем? Как измениться, если вы Подавитель? Как противостоять Подавителю, если вы работаете под его началом? Проанализировав опыт 150 известных современных руководителей — в их числе Стивен Спилберг, Генри Киссинджер, Лутц Зиоб (Microsoft), Мег Уитмен (eBay, Hewlett-Packard), Джон Хоук (Nike Inc.), — Лиз Уайзман, эксперт по лидерству, дает исчерпывающие ответы на эти вопросы. В книге есть пошаговая стратегия Вдохновителей, реальные примеры, задачи, советы и кейсы.

Основные идеи

  • Руководители способны как ускорить, так и замедлить профессиональный и личностный рост своих сотрудников.
  • Лидеры-“подавители” блокируют развитие потенциала подчиненных, сужая долгосрочные возможности своих организаций.
  • Лидеры-“вдохновители” стимулируют сотрудников к проявлению ничем не ограниченной производительности.
  • “Вдохновителям” удается достигать лучших результатов при меньших затратах ресурсов.
  • “Вдохновители” проявляют себя в разных сферах определенным образом. Как “магниты для талантов”, они привлекают лучших работников и развивают их потенциал.
  • Как “освободители” они создают атмосферу, в которой люди не боятся ошибок и непрерывно учатся.
  • Как “провокаторы”, они побуждают сотрудников ставить себе труднодостижимые цели.
  • Как “организаторы дискуссии”, они приветствуют разные точки зрения и участие подчиненных в выработке конечного решения.
  • Как “инвесторы”, они наделяют сотрудников ответственностью за проекты и предоставляют им возможности для роста.
  • Чтобы стать “вдохновителем”, развивайте свое самое значимое сильное качество, избавьтесь от главного недостатка и добавляйте новые “слои” ключевых компетенций – медленно, но верно.

“Эффект вдохновителя”

Если вам случалось работать с лидерами-“подавителями”, вы знаете, что это такое. Проводя совещание, они блистают умом, а все остальные при этом меркнут. Такой стиль лидерства вреден не только для команды, – он опасен для всей организации. Лидеры-“вдохновители” развивают способности тех, кем руководят, повышая компетентность отдельных людей и целых коллективов. В результате растет производительность труда, создаются инновации. Исследования показывают, что “вдохновители” побуждают сотрудников вкладывать в работу больше усилий и энергии, добиваясь более значимых достижений. Они не просто раскрывают лучшее в людях, а создают условия, в которых это лучшее приумножается. Кроме того, они более эффективно управляют ресурсами, руководствуясь новой корпоративной “логикой умножения”. Согласно этой логике, если вы используете таланты сотрудников в полной мере, вам не придется инвестировать в дополнительные ресурсы.

“Если лидер подавляет всех своим интеллектом, задавая вопросы и находя все ответы, он, как правило, со временем начинает задавать лишь те вопросы, ответы на которые ему уже известны”.

Ответьте на следующие вопросы:

  • Считаете ли вы, что интеллектом обладают лишь некоторые?
  • Слушаете ли вы на совещании только тех, кто предлагал что-то дельное в прошлом?

Ответ “нет” означает, что вы – потенциальный “вдохновитель”, “да” – что вы можете оказаться “подавителем”, даже не подозревая об этом. Эта разница чрезвычайно важна. И “вдохновители”, и “подавители” могут внимательно относиться к клиентам; и те и другие могут прекрасно разбираться в бизнесе. Но эти типы лидеров фундаментально отличаются друг от друга своим подходом к мышлению, таланту, решению проблем, личной ответственности и принятию решений.

“Вдохновитель” в роли “магнита для талантов”

“Магнит для талантов” помогает людям развиваться и готовит их к выполнению более серьезных задач – вполне возможно, уже на новом месте работы. Подготовка сотрудников к уходу из компании может показаться контрпродуктивной, но “магнит для талантов” уверен, что в организации обязательно появятся другие талантливые сотрудники, ведь ему удалось создать привлекательную для них рабочую среду.

“Вдохновители предлагают своим людям не готовое решение, а отправную точку для его поиска”.

Иное отношение к талантам демонстрируют “создатели империй”: они, как правило, являются “подавителями”. “Создатели империй” нанимают талантливых сотрудников, но ничего не делают, чтобы развить их способности. Первоклассную команду они набирают, чтобы использовать ее в собственных целях – в частности, поддержать собственный имидж. Таланты под их началом хиреют: ими никто не занимается, их никто не продвигает. Люди, работающие на “создателей империй”, теряют свои конкурентные преимущества и испытывают сложности при поиске новой работы.

“Как Вдохновители убеждают людей взяться за решение сложной задачи? Они перекладывают на них бремя мышления”.

Чтобы не стать подавляющим таланты “создателем империи”, следуйте правилам “магнита для талантов”.

  1. Ищите таланты везде. Помните, что интеллектуальные способности бывают разные; подбирайте в свою команду людей с разным складом ума, чтобы эффективнее решать те разнообразные проблемы, с которыми сталкиваются организации.
  2. Выявляйте природную склонность. Выясняйте, чтó получается у ваших сотрудников легко и естественно: вам нужно понять, какие задачи они могут выполнять, не тратя неоправданно много времени и энергии.
  3. Используйте способности в полной мере. Выяснив, чтó именно сотруднику дается лучше всего, поручайте ему соответствующие задания. Предоставляйте людям достаточно свободы, чтобы они смогли показать лучшее, на что способны.
  4. Устраняйте блокирующих игроков. Создавая команду талантов, избавляйтесь от всех, кто мешает росту других. Чем бы они ни занимались, они оттягивают на себя слишком много ресурсов.

“Вдохновитель” в роли “освободителя”

Особенности рабочей среды могут препятствовать высказыванию ценных идей. В организациях с традиционной иерархией точке зрения тех, кто занимает высокое положение, придается большее значение. Когда вы строите карьеру в такой организации, у вас нет иного выбора, кроме как подыгрывать своему начальнику, в особенности если он относится к типу “тиранов”. Руководители-“тираны” – мастера запугивания. Они хотят, чтобы люди выкладывались, но не культивируют такую атмосферу, в которой талант мог бы раскрыться полностью. В условиях постоянного стресса, который порождают “тираны”, сотрудники просто “выключают” свои творческие способности.

“Корпоративные условия и структура современной организации – идеальная обстановка для подавительского стиля лидерства, и возможность тирании встроена в нее изначально”.

“Освободители”, наоборот, создают климат “творческой интенсивности”, стимулируя работников напряженно думать и действовать так, чтобы приносить максимальную пользу организации. Они считают, что “комфорт” и “напряженность” не являются взаимоисключающими понятиями.

Во-первых, “освободители” создают такое пространство, где хорошая работа заметна, и подавляют в себе стремление заполнить все это пространство самим. Большинство организаций имеют иерархическую структуру; “освободители”, занимающие высокие посты в таких организациях, осознают, что их мнение имеет слишком большой вес. Поэтому они становятся “ненасытными слушателями”, стремясь обнаружить в коллективе стоящие идеи. Они хотят получать от своих подчиненных лучшее, но знают, что для этого люди должны иметь возможность сосредоточиться на том, что действительно важно, и высказывать свое мнение честно и открыто.

“Магниты для талантов создают мощную силу, которая привлекает таланты, а затем стимулирует развитие интеллектуальных способностей и продуктивности – как окружающих людей, так и своих собственных”.

Во-вторых, “освободители” требуют, чтобы каждый работал с полной отдачей. И в-третьих, стержнем того, что они сами и их сотрудники делают, является обучение. Ошибки случаются, и они это признают. Главное – чтобы люди учились на ошибках и делали это быстро. Там, где “подавители” видят лишь необходимость наказания, “освободители” запускают “быстрые циклы обучения”, с тем чтобы извлекать уроки из допущенных ошибок.

“Вдохновитель” в роли “провокатора”

Команда, которой руководит “всезнайка”, крайне ограничена в своих возможностях. Как только она достигает предела знаний или способностей руководителя, всякое движение вперед и совершенствование прекращаются. В такой среде ни у кого нет достаточного пространства для роста. Руководители-“провокаторы”, напротив, знают, как побудить свою команду преодолеть границы. Они подыскивают ей такие задачи, решить которые невозможно, не поднявшись на новый уровень. Для этого “провокаторы” делают следующее:

 

  1. Помогают увидеть возможности. Вместо того чтобы давать людям указания, что делать, “провокаторы” пробуждают у них интерес к проектам. Они не рассуждают о проблемах, а сводят людей вместе для исследования возможностей.
  2. Дают сложную задачу. Под их началом работники испытывают радость, оттого что пробуют что-то новое: они не чувствуют страха перед возможной неудачей и поэтому способны на выдающиеся достижения. “Провокаторы” задают такие вопросы, на которые сотрудники не могут ответить, полагаясь лишь на свои знания. Это побуждает их учиться.
  3. Внушают веру. Преодолевать препятствия нелегко, но “провокаторы” помогают людям поверить, что они найдут в себе силы справиться с проблемой. Кроме того, “провокаторы” предлагают сотрудникам вместе разрабатывать план действий, что рождает у них веру в его осуществимость.

“В своих поисках лучших магниты для талантов не обращают внимания на организационные границы. Они видят разнообразные формы интеллекта везде”.

Чтобы побуждать людей к действиям, как это делают “вдохновители”, выйдите из “режима ответа”. Задавайте непростые вопросы. Заставляйте людей думать, чтобы они начали двигаться вперед вместе с вами. Если за вами не следуют – значит, вам не удалось “спровоцировать” сотрудников на то, чтобы они расширяли свои возможности и развивали интеллект.

“Вдохновитель” в роли “организатора дискуссии”

Принятие решений – важнейшая часть работы любой организации. “Вдохновители” знают, как подключить к этому процессу людей с разными убеждениями и точками зрения, как задействовать знания и таланты всего коллектива. В качестве “организаторов дискуссии” они заинтересованы в том, чтобы использовать “коллективный интеллект организации”. Их полная противоположность – “принимающие решения” – созывают людей не для того, чтобы узнать, что те думают, а чтобы объявить им свое окончательное решение. Таких руководителей интересует лишь продукт конкретного интеллекта – их собственного и, возможно, нескольких главных советников.

“Освободители добиваются от людей передового мышления через ускоренный цикл обдумывания, познания, ошибок и исправления ошибок, который способствует генерации лучших идей и гибкости организации”.

Когда наступает необходимость в том, чтобы принять важное решение, “организатор дискуссии” следует общему алгоритму, призванному вовлечь в процесс как можно больше людей. Сначала он подготавливает почву для высказывания идей, помещая решение в нужный контекст, и убеждается в том, что за столом собрались нужные люди. Он задает вопросы, призванные поколебать уверенность коллектива в типичных для него предположениях. Затем он обеспечивает участникам возможность изучить все факты и оценить существующее положение дел, опираясь в своих суждениях только на релевантные данные.

“Подавители дают ответы. Хорошие лидеры задают вопросы. Вдохновители задают по-настоящему сложные вопросы”.

После того как почва подготовлена, “вдохновитель” запускает обсуждение, следя за тем, чтобы все чувствовали себя в безопасности и не боялись высказываться. Он подчеркивает, что результаты обсуждения крайне важны и все аргументы должны основываться только на фактах, а не на ощущениях или субъективных предпочтениях. “Вдохновитель” следит за тем, чтобы группа рассматривала все точки зрения и предположения. Он объясняет, как будут использованы идеи, предложенные командой: будут ли члены команды выносить коллективное решение и если да, то как; как результаты обсуждения повлияют на решение, в случае если его будут принимать не они. “Вдохновители” не боятся принимать решения самостоятельно, и достижение единодушия группы не является их основной целью. Они организуют обсуждение, с тем чтобы извлечь на поверхность самые удачные идеи. Кроме того, благодаря дискуссии сотрудники видят в окончательной стратегии “отпечатки своих пальцев”, поэтому лучше ее понимают и готовы ее внедрять.

“Вдохновитель” в роли “инвестора”

“Подавители” уверены, что люди без них ни на что не способны. При первых же признаках трудностей такие руководители-“микроменеджеры” берут контроль в свои руки. А “вдохновители”, наоборот, делегируют ответственность сотрудникам и выступают как “инвесторы” – инвестируют в успех подчиненных, обучая, занимаясь коучингом и предоставляя необходимые ресурсы. Это позволяет подчиненным работать независимо и нести полную ответственность за свой труд и его результаты.

“Провокаторы начинают с развития активного воображения и серьезной любознательности”.

“Инвесторы” не боятся заставлять людей работать на пределе возможностей, но никогда не бросят их в беде. Они прекрасно чувствуют себя в роли учителя, помогающего другим добиваться успеха. В отличие от “микроменеджеров”, они не лишат вас возможности самостоятельно решить проблему, неусыпно контролируя ваши действия: они хотят, чтобы вы сами с нею справились, чтобы вы отвечали за выполнение задачи и показали себя с лучшей стороны.

“Вдохновители понимают, что их роль – вкладывать, учить, тренировать, а вся ответственность за игру лежит на игроках. Так они создают организации, которые могут побеждать без их присутствия на поле”.

Передать незавершенное дело обратно в их ведение просто невозможно. Они выскажут свое мнение о вашей работе, что-то подскажут, чему-то научат, быть может, даже похвалят. Но не станут подавлять вас, принимая слишком активное участие в вашей работе или защищая вас от “естественных последствий” ваших поступков. 

“При участии коллективного разума принимаются лучшие, наиболее продуманные решения”.

Неудивительно, что когда компанию покидает лидер-“микроменеджер”, все разваливается, а когда уходит лидер-“инвестор”, его наследие продолжает служить на благо компании.

Как стать “вдохновителем”

Корпоративная культура часто порождает “подавителей”. Когда вы им становитесь, обычно вы просто слишком заняты, чтобы задумываться о необходимости изменения своего образа мышления, отношений с коллегами и подхода к работе. К счастью, каждому доступны простые способы стать лидером, приближающимся по своим качествам к “вдохновителю”.

  • “Работайте над крайностями”. Не пытайтесь развить в себе абсолютно все положительные лидерские качества. Определите, что у вас получается хорошо, и старайтесь делать это еще лучше. Идентифицируйте свой самый серьезный недостаток и избавьтесь от него или, по крайней мере, приведите в такое состояние, когда он станет вполне безобидным.
  • “Начните с убеждений”. Ваши поступки объясняются тем, во что вы верите. Если вы считаете всех вокруг неумными и некомпетентными, то и управлять вы будете так, что постепенно превратитесь в “подавителя”. Возьмите на вооружение главный принцип “вдохновителей”: “люди достаточно умны, чтобы разобраться во всем самостоятельно”. Затем наблюдайте, как это предположение доказывает на практике свою состоятельность.
  • Дайте себе 30 дней. Чтобы начать действовать, как действуют “вдохновители”, целенаправленно практикуйте этот подход в течение 30 дней, постепенно расширяя сферы его применения. Он превратится в хорошую привычку.

“Главное – это не то, что вы знаете. Главное – насколько вы можете воспользоваться знаниями других людей”.

Эти шаги помогут вам начать. Добавляя со временем новые элементы и работая с другими людьми над сходными задачами, вы превратитесь из “гения” в “создателя гениев”. Это принципиально все изменит – и в вашей жизни, и в жизни тех, кто вас окружает.

Об авторе

Лиз Уайзман, ранее работавшая топ-менеджером в Oracle, является президентом консалтинговой фирмы Wiseman Group. Партнером в исследованиях, проводившихся Уайзман, выступал Грег Маккеон из Стэнфордской школы бизнеса.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *