Перейти к контенту →

В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет. Рич Карлгаард. Краткое изложение.

Здоровый бизнес

Технологии и конкуренция неуклонно поднимают планку для руководителей, желающих развивать бизнес и преуспевать. Издатель Forbes Рич Карлгаард считает, что по мере повышения требований все бóльшую важность приобретают вечные ценности: доверие, интеллект, командная работа, увлеченность и вдохновляющие истории о людях. Конечно, на стороне великих компаний — стратегия и внушительные материальные активы. Но, помимо этого, лидеры бизнеса всегда уделяли огромное внимание нематериальным конкурентным преимуществам, порой создавая их самостоятельно. Именно эти достоинства помогают мировым корпорациям управлять человеческими ресурсами и оставаться на плаву даже в годы серьезных экономических потрясений.

Содержание:

Коротко об авторе: Рич Карлгаард — выпускник Стэнфордского университета, журналист, издатель Forbes, успешный бизнесмен и инноватор. В журнале Forbes он ведет авторскую колонку под названием Innovation Rules, где рассказывает о технологиях, предпринимательстве, развитии экономики и будущем бизнеса.

В своей книге Карлгаард обращается к опыту флагманских компаний и показывает, как его перенять. Для обзора мы выбрали средства, которые можно использовать в повседневной работе с персоналом независимо от масштаба организации. Предлагаем посмотреть, как лидеры выстраивают надежную корпоративную культуру, и выбрать те приемы, которые подойдут вашей компании.

Как формируют команду: маленькие и проворные

Компания SAP известна своими автоматизированными системами для управления крупными организациями, главным образом — производственными предприятиями. В 2013 году ее руководители задумались, как развиваться дальше. В поисках решения СЕО Джим Снабе вместе с другими топ-менеджерами объехал несколько гигантов рынка, а также присмотрелся к маленьким стартапам из Кремниевой долины. Именно последние и подсказали ответ: компактная команда, имеющая полномочия постоянно совершенствовать способы управления компанией. Самое интересное, что того же принципа придерживается и производитель автомобилей Porsche — между прочим, самый высокодоходный в мире. Там создали множество мини-команд, обладающих самостоятельностью решений. Это позволило Porsche увеличить объем производства в четыре раза, а прибыльность — на 19%.

Совет от компаний SAP и Amazon. Выстраивая команду, обратитесь к опыту компаний двух типов. Во-первых, обратите внимание на небольшие успешные стартапы: по их деятельности вы сможете сориентироваться, в каком направлении двигаться. Во-вторых, изучайте крупные компании, сумевшие успешно реорганизоваться. Разбейте коллектив на маленькие — от 8 до 12 человек команды, которые смогут принимать решения, необходимые для завершения всего цикла проекта. Подбирая людей, придерживайтесь принципа когнитивного разнообразия: объединяйте в команде людей с разными способами мышления, навыками, эмоциональностью, видением мира. Обмен идеями и распределение обязанностей в группе работников будут наиболее эффективными. Пусть креативщики и исполнители, творческие и дисциплинированные личности дополняют друг друга. Комбинируя разные точки зрения, они выработают наиболее удачные решения на стыке аналитического и интуитивного мышления. Здесь есть опасность: разнообразие точек зрения может породить конфликты. Снизить риск помогут общие для членов команды базовые ценности: вам придется найти то, что их объединяет. Это может быть необходимость в уважительном отношении, участие в решение проблем, желание совершенствоваться, профессиональный и карьерный рост.

Что же касается численности, то здесь действует «правило двух пицц» Джеффа Безоса — основателя крупнейшего интернет-магазина Amazon. В идеальной команде должно быть столько людей, чтобы ей хватило на обед двух пицц. Получается как раз 8–12 человек. Такой коллектив компактен и динамичен. Кроме того, каждый сотрудник в нем будет внимательно относиться к коллегам и охотнее обсуждать идеи. Участники малых команд склонны помогать друг другу и обмениваться информацией.

Как направляют: личный пример руководителя

Руководитель должен помнить, что он всегда на виду: его поступки и слова тщательно анализируются и интерпретируются. Базовой ценностью для него становится искренность, чтобы завоевать доверие работников. Неискренний руководитель и надежная компания — несовместимы.

Когда Билл Гейтс возглавлял Microsoft, он летал эконом-классом, хотя его состояние измерялось миллиардами долларов, и он мог позволить себе личный самолет. Но таковы правила: компания оплачивала сотрудникам только перелеты в экономическом классе, а также гостиницы и такси — хорошего уровня, но не люксовые. «Я должен подчиняться требованиям, — говорил Гейтс, — иначе их никто не будет выполнять».

Совет от компании Microsoft. В корпоративной практике доверие проявляется в двух формах. Первая — внутреннее доверие между сотрудниками и руководителями, которое становится базой корпоративной культуры. Вторая — доверие внешнее, между компанией и ее клиентами. И эти взаимоотношения сотрудники также примеряют на себя, задаваясь вопросом: придет ли компания на помощь ко мне как к потребителю ее услуг, когда я буду в них нуждаться?

В организации, построенной на доверии, работники понимают, что их коллеги придерживаются этических норм, а компания соответствует своим ценностям и выполняет обязательства. Сотрудники знают: руководитель не станет утаивать от них информацию, сообщит об изменениях, а его поведение будет заслуживать уважения.

Отношение к организации базируется на том, как себя ведет ее лидер. Что делает руководитель, заслуживающей доверия? Во-первых, он демонстрирует искреннюю заботу о подчиненных: действует в их интересах, даже если это создает для него определенные риски. Во-вторых, ведет себя предсказуемо. Сотрудники знают, как лидер будет действовать в той или иной ситуации. Такой руководитель честен: он всегда держит обещания, а слова у него ни в коем случае не расходятся с делом.

Как обучают: право на ошибку

Ресторанная империя Momofuku — детище американского шеф-повара Дэвида Чанга. Сегодня она включает в себя 18 ресторанов в Нью-Йорке, Вашингтоне, Лас-Вегасе, Торонто и Сиднее и продолжает успешно развиваться, несмотря на то, что для этого сектора рынка характерен наивысший процент банкротств. Одно из заведений Momofuku удостоилось высшей оценки — трех мишленовских звезд, а посетители записываются за несколько месяцев, чтобы попасть туда на ужин.

Чанг уверен: успешным становится только тот, что делает ошибки, признает их и извлекает из них урок. Так он строил свою карьеру и так же относится к своим подчиненным. Например, один из его поваров предложил новое блюдо в меню. Чангу оно не слишком понравилось, к тому же опыт шефа подсказывал: популярным блюдо не будет. Но, тем не менее, он согласился. Через несколько дней повар сам пришел к Чангу и заявил: «Я подумал и решил убрать блюдо из меню. Оно не станет хитом. Зато теперь я понял, что мне еще есть куда расти».

Совет от компании Momofuku. Терпимость к ошибкам создает эффективную среду для обучения. Вместо того чтобы ответить резким «нет» и заставить человека слепо подчиниться, вы можете создать ситуацию, в которой он сам придет к нужным выводам. Такая стратегия отвечает принципам кайдзен (постоянное совершенствование) и хансей (осознание собственных ошибок), обеспечившим взлет японской бизнес-модели. Они применимы и в нашей практике — например, в форме ежедневных совещаний, где сотрудники отчитываются об успехах и поражениях. Цель — научить людей не бояться ошибок, отвечать за них и правильно воспринимать. Таким образом можно наладить эффективный обмен мнениями и с пользой выводить людей из зоны комфорта. К тому же так развивается латеральное, то есть нестандартное, мышление. Оно основывается на том, чтобы заимствовать идеи, сравнивать и преобразовывать их, а негативный опыт превращать в позитивный. Можно сказать, что на латеральном мышлении и базируется современный бизнес-интеллект.

Как контролируют: культура доверия

В компании SAS Institute, которая разрабатывает программное обеспечение для бизнеса, отслеживают, какие сайты сотрудники посещают и сколько времени там проводят. Это информация исключительно для внутренней статистики: никаких санкций к работникам не применяют. Других сведений о том, чем занимаются люди на рабочих местах, не собирают. Руководство считает, что если компания постоянно что-то выясняет о своих работниках, те перестают ей доверять. Знаменитый британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group Ричард Брэнсон придерживается того же мнения: «Чтобы успешно сотрудничать с людьми, надо им доверять. Очень важной составляющей при этом является убежденность в том, что сотрудники не нуждаются в присмотре и отлично выполнят свою работу, где бы ни находились».

Совет от SAS Institute. В некоторых организациях действует строго патриархальная модель управления. К сотрудникам относятся фактически как к детям, которым надо предъявить список текущих задач и жестко следить за исполнением. Работодатели считают, что превентивные запреты помогут усилить дисциплину и избежать провалов в работе, и думают, что людей надо постоянно подгонять, чтобы они хоть что-то делали. Но любые ограничения, например, блокирование социальных сетей или мессенджеров, сигнализирует сотрудникам, что им не доверяют самостоятельно планировать рабочее время.

Поверьте, если человек склонен лениться, он будет прокрастинировать при любых запретах. От работников, которые настроены «просто отсидеться», все равно рано или поздно придется избавляться — или они сами уйдут, не выдержав энергичного и делового темпа компании. А если сотрудник нацелен на результат, никакой Facebook не отвлечет его от дела. Скорее, такой человек станет использовать социальные сети и мессенджеры как рабочие инструменты. А если он, полностью справляясь с работой, и находит в своем плотном графике время для дружеского общения или чтения интересных статей, это скорее говорит о его достоинствах.

У руководителя есть два варианта. Либо выстраивать корпоративную культуру, основанную на страхе и подозрительности, либо формировать атмосферу доверия. Страх губителен для организации. Он убивает любопытство, стремление к исследованиям, самостоятельность и инициативность. Доверие же, напротив, развивает креативность, создает возможности для конструктивного диалога и укрепляет горизонтальные связи. Ключевое условие при этом варианте управления — отношение к работникам любого уровня как к взрослым самостоятельным людям с чувством собственного достоинства.

Как сплачивают: только по любви

Эрик Эджкамб — операционный директор Specialized Bicycles, мирового лидера в производстве элитных велосипедов. Он старается подбирать в команду людей, любящих командные виды спорта или занимавшихся ими. А основатель компании Майк Синьярд считает, что эффективный сотрудник — тот, кто всей душой любит свой продукт. В обеденный перерыв он даже наблюдает, кто из работников отправляется на коллективную велосипедную прогулку. Неподдельная увлеченность, которую невозможно симулировать, — прочная основа для лояльности персонала к компании. Человек просто не будет делать плохо то, что он любит.

 

Совет от компании Specialized Bicycles и Гордона Рамзи. Есть три вопроса, которые следует задавать на собеседовании, чтобы собрать высокоэффективную команду:

  • Чем вы увлекаетесь?
  • Как вы обнаружили в себе эту страсть?
  • Как давно вы занимаетесь своим увлечением?

Способность загораться и эмоционально, интеллектуально и физически вкладываться в дело поможет достигнуть любых целей. Любой компании нужны живые люди, которые будут относиться к работе с энтузиазмом, а не автоматы, отсчитывающие минуты до окончания рабочего дня. О том же говорит, например, и знаменитый британский шеф-повар Гордон Рамзи. В телевизионном шоу «Кошмары на кухне» он инспектирует рестораны и кафе, пришедшие в упадок, и помогает владельцам вдохнуть жизнь в угасший бизнес. Главная претензия, которую он предъявляет своим подопечным из программы в программу: «Вы утратили страсть! Вы перестали гореть, перестали жить своим делом! Вот в чем ваша основная проблема. Для ресторанного бизнеса это гораздо страшнее, чем устаревшее меню, скучный интерьер и нерасторопные официанты. В этом причина всех ваших бед».

Но одной увлеченности недостаточно. Многие успешные работодатели говорят, что обращают на собеседовании внимание на такую черту, как твердость характера. Лучше всего проявляют себя в работе люди, которым приходилось преодолевать серьезные трудности в профессиональной сфере. Такое упорство показывает ответственное отношение и гарантирует, что сотрудник не спасует перед проблемами. И не забывайте о командных видах спорта. Они воспитывают полезные качества: взаимовыручку, готовность сотрудничать, отвечать за коллективный результат, заинтересованность в успехе всей группы.

Как увольняют: честность прежде всего

Трудные времена переживают даже самые успешные бизнесы. NetApp поставляет программные решения для хранения данных и управления информацией и входит в пятерку лидеров в своем секторе. По иронии судьбы, компания заняла первое место в рейтинге лучших работодателей США в тот год, когда пришлось проводить массовое сокращение сотрудников. Топ-менеджеры долго и мучительно обдумывали, как провести эту процедуру, и выбрали жесткий вариант. Жесткий — зато честный. Полная открытость и прозрачность — принципиальный подход NetApp к персоналу. Руководители решили: лучше сообщить плохие новости сразу, чем выдавать их дозировано и потерять вместе с тем доверие работников. Группа топов отправилась по странам, где находились отделения компании, и за неделю объехала 80% офисов. В каждом они проводили встречу с сотрудниками.

Совет от компании NetApp. Обратите особое внимание на то, как общаться с кандидатами на сокращение. Будьте честны и точны. Обрисуйте ситуацию без прикрас и сделайте это как можно быстрее. Донесите до сотрудников, что дело не в их плохой работе, а в экономических трудностях.

Важно не только, что сказать, но и как это сделать. В тяжелый период оставайтесь доступны для общения: пусть у людей будет возможность лично задать волнующие их вопросы. Удивительно, но на собраниях в отделениях NetApp сотрудники не пытались выяснить, что привело к такой ситуации. Большинство спрашивали: как можно помочь компании справиться с обстоятельствами?

Если вы декларируете, что люди — ваш главный актив, подтверждайте слова действием. Не жалейте на это времени. Показывайте личный пример, чтобы сотрудники понимали: вы говорите правду.

Как прививают ответственность: свобода в рамках дозволенного

Компания FedEx оказывает почтовые, курьерские и другие логистические услуги по всему миру. Представьте себе: каждую ночь только один ее главный перевалочный пункт в американском Мемфисе обрабатывает полтора миллиона посылок. А в декабре 2013 года в самый загруженный день FedEx перевезла более 22 миллионов отправлений по всему миру. Неудивительно, что в организации с такими объемами и многоуровневыми схемами работы действуют жесткие регламенты. «Руководство FedEx по операционной деятельности» — это внушительная книга, изложенные в ней требования обязательны для исполнения. Глава компании Фред Смит называет ее местной конституцией. При этом он горячо поддерживает практику мини-команд по 10–12 человек, наделенных самостоятельностью в решениях. Автономность сотрудников, ограниченная строгими правилами, — именно это и помогает компании удерживать лидирующую позицию в отрасли.

Совет от компании FedEx. Сотрудник, который вынужден согласовывать с руководителем каждую деталь, очень быстро утрачивает инициативу. Люди могут добиться многого, если дать им возможность самим контролировать рабочее пространство и генерировать идеи. Но действовать они должны все равно в рамках системы. Например, каждые две недели или месяц команда или сотрудник отчитываются о своих действиях и демонстрируют, какого прогресса добились. В этом весь секрет: свобода и автономность в жестко очерченных границах и при обязательной подотчетности.

В той же «конституции» FedEx есть два типа правил. Одни сформулированы жестко и однозначно: «Руководитель каждого подразделения каждую пятницу до 8:30 утра предоставляет главе корпорации сводку основных событий прошедшей недели». Другие оставляют свободу для маневра. Например: «Все совещания должны быть тщательно спланированы, чтобы рабочее время участников использовалось с максимальной пользой. Следует подготовить повестку дня и обосновать цель проведения. При необходимости краткое изложение итогов с принятыми решениями и выводами должно быть предоставлено участникам в течение дня. Если возможно, среди участников следует провести опрос на предмет эффективности совещания». Такие формулировки, как «при необходимости» и «если возможно» сигнализируют: не стоит жертвовать производительностью труда ради бюрократических моментов. Опросом и итогами совещания можно и пренебречь, если это помешает работе. Сотрудники понимают, насколько далеко распространяются рамки ответственности. Когда допустимые границы четко очерчены, люди чувствуют себя гораздо свободнее в том, как выражать мысли и совершенствовать процесс работы.

Как вдохновляют: сила живых историй

Лидер компании — тот, кто ведет за собой и формулирует цель, вокруг которой сотрудники сплачиваются. Часто эту цель называют миссией организации. Чтобы донести ее до людей, нет средства действеннее, чем хорошая история. Никакие пафосные формулировки, пламенные речи и ловкие слоганы не сравнятся с человечным и увлекательным рассказом. Истории способны менять способ мышления, действия и мироощущение.

Раз в год крупнейшая в мире страховая компания Northwestern Mutual собирает 10 тысяч сотрудников на огромной спортивной арене города Милуоки в штате Висконсин. Два дня со сцены звучат не сводки и цифры, а самые разные истории о том, как работники с честью выходили из сложных ситуаций и преодолевали препятствия. Такие рассказы могут создавать легенды, из них вырастает корпоративная культура.

Совет от компании Northwestern Mutual. Умение убеждать — ключевая компетенция лидера. Но некоторые топ-менеджеры испытывают проблемы с тем, чтобы донести мысли до сотрудников, не говоря уже о том, чтобы вдохновить людей. Проблема в том, что эмоции разбиваются об официальные корпоративные формулировки. Но чтобы слова руководителя действительно воодушевляли, они должны обращаться к эмоциям. Так что графики и планы, статистические данные и сухие заметки вам не понадобятся. Вместо них используйте истории. Именно они могут мотивировать людей и сформировать крепкие взаимоотношения внутри организации.

История может стать для ваших сотрудников главной причиной поступать так, а не иначе. В ней всегда есть нечто основательное, она помогает поддерживать ощущение надежности и спокойствия во времена кризиса. Порой руководители перепоручают сочинение и рассказывание историй отделу маркетинга или PR, но история о компании — это то, за что лидер должен взяться сам. Только учтите, что хороший рассказчик много практикуется. Большинство людей не рождаются великими ораторами. И чем лучше история, тем дольше ее надо готовить. Легендарный глава Apple Стивен Джобс удерживал внимание публики по 90 минут именно потому, что успевал отрепетировать каждую свою речь несколько тысяч раз — и это не преувеличение.

На что не должна опираться история? Во-первых, на финансовые показатели. «Сейчас мы — компания с 30 млрд оборота, но мы планируем кадровое расширение, выход в новые регионы и хотим вырасти до 60 млрд. Вы должны нам в этом помочь». Это не история. Фактически сотрудников призывают следить за финансовыми показателями. А что, если они изменятся не в лучшую сторону? Когда снизится объем продаж или замедлятся темпы роста, это будет рассказ о падении, нисколько не мотивирующий сотрудников. Во-вторых, отправной точкой не стоит делать и описание продукта, особенно в высокотехнологичной компании. Конкуренты могут придумать свой продукт с дополнительными 20 функциями, вывести его на рынок — и ваш рассказ обесценится.

Возьмем для примера Чемпионат мира по футболу — 2018. Что будет интереснее и вызовет больше переживаний: сравнительная таблица отборочных матчей или слезы итальянского вратаря Джанлуиджи Буффона после финального свистка, когда стало понятно, что выиграли шведы, и сборная Италии на чемпионат не поедет? Для знаменитого игрока это могли бы быть почетные последние соревнования, но, к сожалению, один из мировых футбольных кумиров, начавший играть еще в детстве, вынужден уйти сейчас.

История должна содержать квинтэссенцию того, чем занимается компания, ее главную ценность, обращаться к эмоциям. По большому счету, повествование должно показывать, как меняется жизнь. Вот элементы хорошей истории, объединяющей идею с эмоцией:

  • Причинно-следственные связи между событиями.
  • Драматический сюжет: упорядоченная жизнь — взрывающее ее событие — восстановление равновесия, счастливый исход.
  • В центре внимания — человек.

Хорошая история, которая заставит сотрудников смеяться, грустить и сопереживать, гораздо быстрее и лучше донесет ваши мысли, чем длинный список из множества пунктов.

Заключение

В своей книге Рич Карлгаард показывает, что мир бизнеса не является непредсказуемым, непостижимым и стихийным. Автор выстраивает свой рассказ на опыте компаний, добившихся процветания. И главное, что этот опыт можно воспроизвести в компании любого масштаба.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *