Перейти к контенту →

В поисках совершенства. Том Питерс. Краткое изложение.

Чемпион провалов

Том Питерс, один из ведущих и самых удачливых бизнес-консультантов мира, совершил революцию в западном менеджменте, перевернув все предшествовавшие представления об успехе. Журнал The Economist дал ему прозвище «убер-гуру»; а журналисты Business Week, впечатленные его «нетрадиционной точкой зрения», прозвали Питерса «лучшим другом и ужаснейшим кошмаром бизнесмена».

Содержание:

Сам Том Питерс предпочитает называть себя «князем беспорядка, чемпионом блистательных провалов, маэстро эпатажа» — настолько его идеи оказались оригинальны и такой бурный отклик они вызвали у бизнесменов во всем мире. Его книга «В поисках совершенства» предложила принципиально новый подход к вопросам менеджмента.

Питерс поставил перед руководителями неожиданные вопросы: можно ли сочетать жесткую дисциплину и творческую свободу, постоянное экспериментирование и многолетнюю приверженность избранной рыночной нише? Можно ли в эпоху повсеместного снижения издержек тратить огромные средства на программы повышения качества и удовлетворенности клиентов? Ответ Питерса: не только можно, но и нужно. Более того, это единственный способ достичь долговременного процветания компании.

«В поисках совершенства» Тома Питерса — классика литературы по менеджменту, ставшая бестселлером во всем мире. Восемь принципов успеха, выработанные автором, стали руководством к действию почти для каждого руководителя крупной западной компании. И это неудивительно. Ведь идеи Питерса не являются сугубо теоретическими, они, напротив, взяты из реальной жизни. В основу книги легло исследование эффективности организаций. Партнеры компании McKinsey Том Питерс и Роберт Уотерман отобрали для анализа 43 наиболее успешные компании, демонстрировавшие высокие показатели роста на протяжении минимум 20 лет, — Boeing, Delta Airlines, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald’s, Procter & Gamble и др. Примеры их успеха легли в основу концепции «совершенства».

Биографическая справка

Том Питерс родился в 1942 г. в Балтиморе. В период с 1970 по 2000 г. он жил в Кремниевой долине, а потом переехал на ферму в Вермут, где и проживает по сей день с женой Сюзан Саржент, которая работает художником. Питерс окончил Корнелльский университет по специальности «гражданское строительство». В Стэнфорде он учился на MBA и получил степень кандидата наук. Он защитил ряд диссертаций, в том числе в Университете Сан-Франциско и в Московском государственном университете технологий и управления. В период с 1966 по 1970 г. служил в ВМС США, дважды побывал во Вьетнаме в составе инженерностроительных частей ВМС. В 1973—1974 гг. работал советником Белого дома по вопросам борьбы с наркотиками, а затем перешел в компанию McKinsey & Company, где проработал с 1974 по 1981 г. В 1979 г. он стал одним из компаньонов компании и директором по управлению эффективностью. В настоящее время — президент Tom Piters Company.

Американский стиль, или Главные ошибки управления

«Американским стилем» в управлении Том Питерс называет совокупность самых неэффективных, устаревших методов руководства, распространенных во многих компаниях в прошлом, но совершенно не пригодных для реалий сегодняшнего дня. Это методы, основанные на формальном, официальном подходе к управлению, делающем систему негибкой и неэффективной. Поскольку этому стилю до сих пор привержены еще очень многие, Питерс выделяет три основные ошибки управления, которые не позволяют компании полностью раскрыть свой потенциал.

Ошибка 1

Руководители не любят свою продукцию. Если основной интерес руководителя лежит в юридической и финансовых сферах, а не в сфере производства, если руководитель не знает и не любит свою продукцию, то компания не может быть эффективной.

Ошибка 2

Руководители не заинтересованы в своих подчиненных. Неудача ждет компании, которые не понимают, что люди — основа эффективности. Показатели продуктивности растут там, где царит атмосфера преданности, обязательности и есть человеческие отношения между работником и его начальником.

Ошибка 3

Руководители слишком увлечены количественным анализом и финансовым планированием. Причина того, что люди и продукция часто не получают достаточного внимания, кроется в том, что руководители слишком сосредоточены на финансовых показателях. Финансовое планирование — метод, который устраняет риск, но который также, к несчастью, останавливает действие.

Внутренняя конкуренция

Есть два способа решения проблем в организациях. Первый из них заключается в действии «по правилам», или по определенным алгоритмам. Структура, включающая 223 комитета, предназначенных для утверждения каждого нового продукта, является образцом бюрократической игры по правилам. На другом полюсе мы наблюдаем, как в организацию привносится рынок. В результате движущей силой такой организации становятся внутренние рынки и внутренняя конкуренция. Конкуренция может существовать между проектами, брендами, руководителями, подразделениями. Неизменно одно: это дает компании гибкость и многовариантность развития. Чем больше у вас выбор, тем выше шанс попасть в точку.

Внутренняя конкуренция неизбежно влечет за собой высокие затраты на дублирование — пересекающиеся продукты, пересекающиеся подразделения, многочисленные проекты, связанные с разработкой одних и тех же продуктов. Тем не менее такой подход сулит немалые выгоды, особенно с точки зрения инноваций и ориентации на прибыль.

Восемь качеств успешных компаний

Питерс исследовал 43 самые успешные компании Америки. На первый взгляд у этих компаний мало общего. Однако интервью с руководителями и сотрудниками этих компаний показали, что на самом деле это не так. Питерс сумел определить восемь качеств, которые точнее всего характеризуют успешные новаторские компании.

Качество 1

Ориентация на активные действия. Во многих успешных компаниях стандартные рабочие процедуры определяются формулой «Делай, налаживай, пробуй». Они обладают обширным арсеналом практических методов для поддержания высокого темпа работы.

Качество 2

Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают беспрецедентное качество продукции, уровень обслуживания и надежность — самые эффективные средства привлечения потребителя.

Качество 3

Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа сотрудников. Они не пытаются жестко контролировать своих сотрудников, поощряют риск и поощряют успешные попытки.

Качество 4

Люди как фактор продуктивности. Рядовые сотрудники являются основным источником повышения качества и продуктивности.

Качество 5

Локальное управление, ориентация на ценность. Достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономических ресурсов и организационной структуры.

Качество 6

Верность своему призванию. Преимущество получают те компании, которые в ходе развития и расширения остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.

Качество 7

Простая форма, немногочисленный персонал. Организационные формы и управленческие системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой: небольшое количество сотрудников и минимум руководящего персонала.

Качество 8

Сочетание гибкости и жесткости. С одной стороны, успешные компании передают автономию сотрудникам, непосредственно производящим продукцию, с другой — они фанатичные централисты в том, что неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение.

Интенсивные коммуникации

Огромное значение для эффективной работы компании имеют легкость и удобство коммуникаций, отсутствие барьеров в общении между сотрудниками компании. Коммуникационные системы успешных компаний обладают пятью характеристиками, которые способствуют развитию и успеху компании.

 

Характеристика 1

Коммуникационные системы носят неформальный характер. Успешные идеи реализуются главным образом через неформальные каналы общения. В успешных компаниях, таких как 3M, McDonald’s и др., большинство совещаний носят спонтанный характер: люди просто стихийно собираются, чтобы поговорить о том, что всех интересует.

Характеристика 2

Коммуникации отличаются чрезвычайной интенсивностью. Ежедневные кофе-брейки высших руководителей компании, стихийные совещания без повестки дня — все это является повседневной реальностью в компаниях Citibank, Caterpillar, Delta и др. Руководство открыто для обсуждения любых, даже самых каверзных вопросов, сотрудники не стесняются без обиняков высказывать свое мнение. Такая свобода коммуникаций достигается только за счет постоянного общения: при ежедневных контактах никакая встреча не будет восприниматься как исключительное, «политическое» событие.

Характеристика 3

Коммуникациям обеспечивается физическая поддержка. Свою деятельность в IBM Том Уотсон-старший начал с того, что приказал установить в каждом помещении компании стенды с закрепленными на них чистыми листами ватманской бумаги. Физические приспособления вроде этого способствуют интенсивным, неформальным коммуникациям, позволяя наглядно представить коллегам новую идею.

Характеристика 4

Для стимулирования коммуникаций используются механизмы принуждения. Аспект системы коммуникаций, который способствует инновациям, — это программы, которые фактически их институционализируют. Так, руководство компании Bechtel настаивает на том, чтобы каждый руководитель проекта затрачивал не менее 20% своего рабочего времени на экспериментирование с новыми технологиями. Для той же цели руководство компании General Electric создало у себя технологические центры — места, где представители разных дисциплин могут собираться и заниматься проблемами инноваций.

Характеристика 5

Системы неформальных коммуникаций действуют как жесткая схема контроля и управления. Жесткие элементы контроля являются необходимым условием для передовых компаний. Однако Питерс настаивает, что наиболее эффективный контроль осуществляется на основе неформальных, ненавязчивых коммуникаций, а не с помощью негибких административных мер. Если коммуникации в компании достаточно интенсивны, любая проблема будет отслежена и решена незамедлительно.

«Кабинет скунса»

«Кабинеты скунса» — это небольшие по составу команды инженеров, техников, дизайнеров, специалистов по моделированию, которые собираются вместе и, не ограниченные никакими организационными и материальными препонами, работают над различными инновационными проектами — от генерирования идеи до создания опытного образца. Такие исследования исключают бюрократические проволочки, позволяют ускорять эксперименты, придают группе индивидуальность. Работа таких групп дает удивительный эффект. Так, когда потерпел неудачу один из корпоративных проектов компании Dana, сотрудник из «кабинета скунса» унес опытный образец к себе домой и за пару недель экспериментов при помощи копеечных усовершенствований улучшил характеристику товара в три раза!

«Одностраничный документ»

Компания Procter & Gamble впервые ввела у себя правило: каждый документ, составленный сотрудниками и переданный руководителю, должен умещаться на одной странице. Позже другие компании, оценив преимущество такого подхода, переняли стратегию «одностраничных документов». Питерс доказывает, что подобная краткость дает компаниям и их руководителям серьезные преимущества: сотрудники учатся расчленять сложные проблемы на ряд более простых и обозримых; на одной странице будет изложена самая суть вместо пространных рассуждений; ни одна важная мысль не потеряется в бесконечных приложениях. Кроме того, в кратком документе фигурирует меньше цифр, способных вызвать дополнительные споры.

Преобразующее лидерство

Лидерство включает в себя множество обязанностей: управление, стратегическое планирование, политические маневры, создание коллектива и многое другое. Но есть особая сфера — «преобразующее лидерство». Это удовлетворение потребности сотрудников в смысловой нагрузке своей деятельности, формулирование целей организации. Такой лидер занят проблемами педагогики и наставничества. Он помогает сотрудникам выходить на более высокие уровни мотивации. Питерс уверен, что ни одна эффективная корпоративная культура не могла сложиться без влияния «преобразующего лидера», хотя бы на раннем этапе.

Простота и сложность

Все гениальное просто. Одно из ключевых преимуществ успешных компаний состоит в том, что они не теряли простоту, даже если обстоятельства требовали усложнения. Передовые компании не допускают бюрократии, разрастания штата, корпоративной неразберихи. Том Питерс выделил два основных способа, которые помогают успешным компаниям сохранять простоту.

Способ 1

Уменьшение числа управляющих звеньев. Если компания Ford насчитывает 17 управляющих звеньев, то компания Toyota — всего 5. Сокращение руководящих звеньев увеличивает скорость прохождения информации и принятия решений.

Способ 2

Сосредоточение на нескольких самых главных ценностях и задачах. Акцент на нескольких фундаментальных ценностях позволяет каждому сотруднику понять, что действительно важно для компании, так что отпадает необходимость в ежедневных подробных инструкциях.

Целевые команды

Целевая команда — это небольшая группа людей, объединенная для быстрого решения какой-то конкретной задачи. Численность таких команд, как правило, невелика — не более 10 человек. Участие в них должно быть абсолютно добровольным. Целевые команды формируются быстро, этот процесс не должен сопровождаться излишними формальностями. Поскольку задачей целевой команды является предоставление результата в максимально сжатые сроки, то и срок их жизни оказывается небольшим. Для передовых компаний команда, работающая дольше шести месяцев, является совершенно недопустимой. Питерс утверждает, что если команда сформирована правильно и процесс ее работы не слишком формализован, то результаты будут выдающимися: большинство прорывов были достигнуты именно небольшими группами в кратчайшие сроки.

Чемпионы

Чемпионами Питерс называет сотрудников, которые двигают компанию вперед, изобретая новую продукцию, технологии, предлагая новые организационные модели. Чемпион всегда является новатором, воплощающим то, о чем раньше никто не мог и помыслить. Компаниям следует всячески поддерживать чемпионов, даже потворствуя их маленьким слабостям, прихотям и безрассудствам. Питерс выделяет три типа чемпионов-новаторов, работавших в передовых компаниях.

Тип 1

Продуктовый чемпион. Этот тип является настоящим энтузиастом. Он не способен к административной деятельности, является героем-одиночкой, эгоистичным и трудным в общении. Главное, однако, в том, что он верит в конкретный продукт, которым заняты все его мысли.

Тип 2

Руководитель-чемпион. Это, как правило, бывший продуктовый чемпион. Он уже прошел через длительный и трудный процесс воплощения идеи в действительность, видел, чего это стоит — защитить несомненно полезную новую идею от формальной тенденции к отрицанию всего нового, которая присуща любой организации.

Тип 3

«Крестный отец». Это умудренный опытом лидер, об успехах которого в компании ходят легенды. Эти мифы вдохновляют молодых сотрудников компании на поиск новых решений и экспериментирование.

Эксперимент

«Делай, пробуй, исправляй и снова пробуй» — вот аксиома успешных компаний. Единственным способом попадания в цель является увеличение количества выстрелов. Intel, IBM, Hewlett-Packard одновременно разрабатывают множество проектов и предоставляют своим сотрудникам самые широкие возможности для экспериментирования. Это не только создает для компании «запасные варианты» в случае неудачи основного корпоративного бренда, но и является способом дешевого обучения сотрудников — процесс экспериментирования оказывается в этом плане менее затратным и более полезным, чем сложные исследования рынка или скрупулезное планирование работы персонала.

Особой характеристикой позитивной, ориентированной на успех среды для эксперимента является терпимое отношение к неудачам. Пример такого отношения к неудачам должно показывать в первую очередь высшее руководство компании. Сотрудники должны совершать множество попыток, и именно поэтому срывы практически неизбежны. В противном случае организация ничему не научится.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *