Перейти к контенту →

В команде с врагом: Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете. Адам Кахане. Краткое содержание

Автор книги “В команде с врагом” Адам Кахане рассказывает, что ежедневно мы пытаемся решить проблемы в отношениях с людьми и наталкиваемся на стену непонимания, недоверия и агрессии. Нам кажется, что все вокруг настроены против. Дела валятся из рук — виноват кто угодно, но только не мы сами. Не получается наладить взаимоотношения в семье — обстоятельства выше нас, а значит лучше просто подстроиться под ситуацию. На работе не ценят — скорее всего, мы слишком мягкие, чтобы настаивать на своем. Конфликты копятся и вовлекают в депрессию, а врагов становится все больше. Адам Кахане раскрывает механизмы конфликта и рассказывает, как добиваться успеха в самых сложных и тупиковых переговорах.

Настоящие враги — внутри вас

Ежедневно мы пытаемся решить множество проблем в отношениях с людьми и порой наталкиваемся на стену непонимания, заходим в тупик недоверия и агрессии. Нам кажется, что все вокруг настроены против нас. Дела валятся из рук — виноват кто угодно, но только не мы сами. Не получается наладить взаимоотношения в семье — все потому, что обстоятельства выше нас, а значит лучше просто подстроиться под ситуацию. На работе не ценят — значит, мы слишком мягкие, чтобы настаивать на своем. Конфликты копятся и вовлекают в депрессию, а врагов становится все больше.

Что, если под личиной неприятеля скрываются наши собственные проблемы, которые обрели человеческий вид? В таком случае враг может сделать для вашего личностного роста даже больше, чем лучший друг. Сотрудничество с оппонентом, на котором настаивает автор книги, предполагает, что нужно не сворачивать с пути при виде противника, а смело идти ему на встречу.

Биографическая справка

Адам Кахане — создатель и руководитель консалтингового центра Reos Partners,специалист по ведению переговоров. Предложил новый взгляд на природу вражды и разработал методику снятия напряжения в конфликтных ситуациях.

Введение

Переломным моментом в своей карьере Адам Кахане считает поездку в ЮАР в 1991 году. Тогда он стал приглашенным экспертом на обсуждении перехода африканского государства к демократии. Сильнейшее впечатление на него произвела группа лидеров мнений, которая состояла из представителей разных срезов общества. Несмотря на свою разрозненность, им удалось показать отличную командную работу.

Именно тогда Адам Кахане впервые задумался о природе сотрудничества людей диаметрально противоположных взглядов и разных по положению. Своими заключениями Кахане делится с читателями. Он считает, что если уж в острых переговорах на международном уровне между врагами и оппонентами достигается согласие, то справиться с бытовыми конфликтами — тем более посильная задача.

Единство непохожих

Перед каждым из нас регулярно возникает одна и та же задача: правильно выстроить отношения с близкими, друзьями и коллегами по работе для решения насущных проблем. Автор предлагает отходить от понятия «традиционного сотрудничества», а именно — перестать воспринимать общение между людьми в любой сфере жизни как спланированную деловую встречу. Типичные черты такого отношения — стремление к общему знаменателю, единый план действий и подчинение лидеру, который контролирует процесс.

Более выигрышная модель, по мнению Кахане, — «напряженное сотрудничество». В этом случае взаимодействие превращается в творческий хаос, а мы словно участвуем в игре с группой соавторов, где каждый имеет право на собственную позицию. Главное здесь — сосредоточиться на собственных внутренних изменениях и действиях, а не пытаться повлиять на других людей.

Препятствия на пути к сближению

Адам Кахане рассказывает случай из собственной практики, когда участники переговоров критично отозвались о качестве его работы и профессионализме. Это сильно задело самолюбие автора. Сначала появилось чувство обиды, а затем острое желание защититься и доказать обратное. Оставить без ответа подобный выпад — означало признать себя «виновным». Позднее, анализируя свои ощущения и действия, Кахане понял, что им двигало — это был «синдром демонизма».

В чем он заключается? В семье, на работе, в кругу знакомых появляются люди, с которыми мы не согласны, кто нам неприятен, кому мы не можем доверять. Мы начинаем воспринимать их как врагов. Все наши действия в их сторону сводятся к борьбе. Мы спорим с ними при любом удобном случае, пытаемся принизить, указать на недостатки и каждый раз подчеркиваем разницу между собой и этими людьми (естественно, в свою пользу!). На какое-то время мы получаем удовлетворение, даже ощущаем радость и спокойствие. При этом наши внутренние проблемы никуда не уходят, а только копятся как пыль под ковром.

Всегда ли сотрудничество лучшее решение?

В ходе многолетней практики Кахане не раз замечал, что далеко не все компании готовы сотрудничать для решения глобальных проблем. Казалось бы, объедините усилия и вы сможете сделать гораздо больше, нежели поодиночке. Что мешает? Главной причиной оказывалась установка: «Они — наши враги. Мы всегда конкурировали, и если вдруг начнем сотрудничать, это будет отказом от прежних принципов».

Установка сильная в плане воздействия на участников переговоров. Однако есть факторы, которые все же приводят к выбору сотрудничества, а не дальнейшей вражды. Автор книги сформулировал эти факторы во время поездки в Таиланд в 2010 году. Целью визита было разрешение политического конфликта. На саммит созвали представителей противоборствующих сторон и экспертов-конфликтологов, в числе которых оказался Кахане.

Переговоры то и дело заходили в тупик. Единственной точкой соприкосновения был вопрос: «Какой достанется наша страна будущему поколению тайцев?». Дальнейшие события в Таиланде развивались таким образом, что ни один из предложенных экспертами сценариев не выдержал столкновения с реальностью.

Проанализировав тот опыт, Кахане выделил четыре модели поведения в сложной ситуации, будь то политическая обстановка, локальная семейная проблема или конфликт на работе.

Модель 1. Сотрудничество

Подходит тем, кто готов к переменам и взаимодействию с окружающими. Здесь важно чувство плеча, мы не концентрируемся на личных качествах людей, которые помогут в решении проблемы. Важна только конечная цель — войти в зону комфорта и стать хозяином ситуации.

Минусы модели: ожидание наталкивается на реальность, — как в случае с таиландскими переговорами. Временные затраты на разрешение конфликта могут быть непредсказуемыми. Скорее всего, придется поставить чьи-то интересы выше своих, здесь будут важны приоритеты. Хотите решить проблему? Идите на уступки.

Модель 2. Принуждение

Вы не хотите считаться с чужим мнением, и уверены, что лучший инструмент воздействия — сила. Один или с чьей-то поддержкой, вы заставляете других подчиниться, потому что уверены в своей правоте.

Минусы модели: вы рискуете столкнуться с сопротивлением. Если ситуация выйдет из-под контроля из-за бесконечных пререканий, достичь прогресса в дальнейшем будет очень сложно.

Модель 3. Приспособление

Вы признались себе, что решить проблему не удается и решили плыть по течению. Ситуацию принимаете такой, какая она есть, учитесь жить в новых условиях максимально комфортно. От вас ничего не зависит, а значит, нечего и пытаться что-то поменять.

Минусы модели: качество вашей жизни может серьезно ухудшиться, а окружающие перестанут вас уважать.

Модель 4. Уклонение

Вы хотите выйти из игры, потому что условия стали для вас неприемлемы. При этом изменить что-то внутри ситуации уже невозможно. Лучше расстаться с человеком, найти новую работу, сменить город.

Минусы модели: вы можете оказаться перед трудным выбором. На одной чаше весов — измучившие вас обстоятельства, на другой — ценности, которые до сих остаются для вас важными, и которых вы рискуете лишиться.

Принуждениеприспособление и уклонение возможно осуществить односторонне, и только сотрудничествопредполагает участие другой стороны. Как правило, в реальных ситуациях одна из этих моделей плавно перетекает в другую. Мы то принуждаем, то пытаемся сотрудничать, а затем можем уклоняться и в итоге решаем приспособиться. Выбор каждый оставляет за собой. Если сотрудничество — самый приемлемый способ разрешения проблемы, остается понять, как сделать его максимально эффективным.

Ошибки на пути к сотрудничеству

Автор книги приводит пример: медицинская клиника внедряла изменения в работу персонала. Показатели больницы по разным параметрам снизились, и тогда руководитель придумал новый бизнес-план, созвал управляющих всех отделений больницы и ознакомил их со своей концепцией. Однако сотрудники не одобрили план, и проект преобразований вскоре свернули. Это частый случай. В чем была ошибка руководителя?

Кахане говорит, что она часто кроется не в сути решения, а в подаче.

  • Общую цель объявили превыше всего. Концентрируясь на общем благе и проблеме в целом, не учитывая при этом личные интересы сотрудников, руководитель превращается для своих подчиненных во врага №1.
  • Остановились только на одном решении. Навязанный план действий вместо гибкого проекта, открытого для обсуждения, демотивировал сотрудников. Они сделали все, чтобы помешать переменам и продолжить комфортно работать, как раньше.
  • Действовали по принципу «я — начальник, мне лучше знать». Когда руководитель считает себя самым умным и грубо это демонстрирует, люди сопротивляются. Никто хочет принудительно менять свои убеждения.

Адам Кахане говорит о трех этапах стратегического решения проблемы, которые в свое время казались ему эффективными:

  1. Обозначить проблему, определить, что нужно сделать для ее устранения и составить пошаговый план действий.
  2. Предложить проект для ознакомления влиятельным людям (например, руководству)
  3. Привести свой план в действие по указанию сверху.

В реальности эта последовательность редко приводила к желаемому результату.

Зацикленность на собственной правоте

Для переговорщиков крайне важно осознать: быть неправым не означает записать себя в неудачники. Чаще всего людям сложно отказаться от формулы «Я = успех» и противостоять соблазну сказать другому человеку: «Делай, как я говорю, потому что я знаю лучше».

Есть одна известная байка: когда слепцов попросили на ощупь описать слона, один схватился за хобот, другой ощупал ногу, а третьему попался хвост. В итоге первый утверждал, что слон длинный, как змея. Второй доказывал, что зверь круглый и толстый, как колонна. А третий до хрипоты спорил, что слон — маленький и худой, словно веревка. Каждый был уверен, что он прав.

В жизненных ситуациях мы склонны по-разному смотреть на одну и ту же проблему. При этом важно понимать, что прийти к полному взаимопониманию вряд ли получится. Слишком сильны в каждом из нас фундаментальные установки. К счастью автор книги уверен, что достаточно найти хотя бы несколько точек соприкосновения, чтобы выйти из конфликта без потерь.

Исследование американского семейного врача-терапевта Джона Готтмана показывает, что 69% конфликтных ситуаций связаны с проблемами, которые нельзя разрешить. Например, когда пара сталкивается с разногласиями, в их основе — укоренившиеся различия между личностями, их образами жизни. Первостепенная задача в таких отношениях — научиться вести диалог, а не устранить различия.

Как показывает практика, традиционное сотрудничество срабатывает в простых ситуациях. Как же быть, если проблема вышла из-под контроля и стандартные решения уже бессильны?

Выход есть всегда

Задайте себе вопрос: «А все ли модели поведения из трех (принуждение, приспособление и уклонение) я использовал для решения проблемы?». Если ваш ответ «да», то остается сотрудничество. Если ситуация слишком критичная, ваш вариант — напряженное сотрудничество.

Примером такого взаимодействия стала работа Кахане над разрешением конфликта в Колумбии в 90-е годы. В одной команде собрались кровные враги, среди которых оказались убийцы и их потенциальные жертвы. Присутствие на этих переговорах требовало больших усилий над собой и смелости участников. В итоге регулярные встречи на открытой площадке для дискуссий привели к окончанию гражданской войны длиной в полвека. Эксперимент показал Адаму Кахане, что для достижения компромисса не обязательно быть единомышленниками.

Вот установки, которые помогают в критических ситуациях:

  • Различия не порок. Вы не ищете идеального решения проблемы, понимая, что его не существует. Разные взгляды рождают разные подходы к выходу из ситуации. При этом каждый из оппонентов чувствует ответственность за ту группу людей, чьи интересы представляет в переговорном процессе и не хочет тратить время впустую.
  • Лучше меньше, да лучше. Сойтись во взглядах по всем пунктам не получится, поэтому вы понимаете, что частичная договоренность — уже успех. Дальше будет видно.
  • Давление неэффективно. У каждого оппонента свое представление о хорошем результате. Шансы сподвигнуть другого человека отказаться от своих убеждений и подчиниться чужой воле, фактически равны нулю. Поэтому вы не тратите время, чтобы «сломать» противника, а вместо этого приступаете к поиску удовлетворительного решения или компромисса.

Принятие конфликта

Участвуя в сложных переговорах по обе стороны баррикад, Адам Кахане часто задавался вопросом: а возможно ли взаимодействовать и самоутверждаться одновременно?

Есть яркий пример президента ЮАР Нельсона Манделы, который всю жизнь неизменно добивался своих целей. При этом он далеко не всегда вел диалог с несогласными, чаще вступал в жесткую борьбу. Если подумать, в этом не было противоречия. Глава страны был отличным стратегом и трезво оценивал ситуацию — когда дискутировать, а когда использовать власть, надавить, заставить подчиняться. Судить все равно будут потомки, и только по результатам, которых вы достигли, — рассуждал политик.

На переговорах Адам Кахане не раз встречал тех, кто достигал соглашения за круглым столом, но за его пределами продолжал яростно отстаивать прежние убеждения и выкашивать противников. Парадокс, но такая двойственность не мешала, а часто даже способствовала эффективности переговоров.

Отказ от общего блага

Человек может быть одновременно частью чего-то и оставаться целым. В традиционном сотрудничестве при выборе блага группы людей, мы ставим его выше благ каждого отдельного участника.

В напряженном сотрудничестве, напротив, мы направляем усилия на пользу большинства отдельных личностей, а не «машины», организации или структуры. В этом случае минимизируются противоречия и конфликты.

Язык силы и любви

В работе со «множеством целых» Адам Кахане предлагает применять не только силу, но и любовь. Если сила выражается в самоутверждении, то любовь — во взаимодействии. Они неотделимы, как выдох и вдох, которые необходимо чередовать. Но даже здесь есть свои ловушки. Затянувшееся взаимодействие ведет к пассивности, а далее — к подчинению и приспособлению. Если такой момент в переговорах наступил, переходите к самоутверждению. И помните, оно не должно длиться долго, разбавьте его взаимодействием.

Безграничное самоутверждение в глобальном смысле приводит к военным столкновениям и большим человеческим потерям. Затянувшееся взаимодействие ведет к стагнации, «навязанному перемирию». Необходимо искать баланс.

Выбирая напряженное сотрудничество, оттачивайте то качество, которое вам менее свойственно. Заметили, что ведете себя мягче, чем следует, — развивайте твердость. И наоборот. Не упустите момент, когда баланс нарушается, и проявите себя с противоположной стороны.

Движение вперед путем проб и ошибок

Хорошо, если у вас есть взаимопонимание с партнером. Тогда вы можете обсудить проблему, выбрать решение и спокойно двигаться по жизни дальше. А если вокруг вас собрались «наэлектризованные», нежелающие идти на уступки оппоненты?

Адам Кахане предлагает экспериментировать. Пробуйте, предлагайте несколько вариантов решения, не бойтесь заменять один шаг другим и следите за тем, что именно сработает.

Пример. На переговорах по проблеме наркоторговли в США выбрали нетрадиционный способ обсуждения. Каждый участник встречи, независимо от убеждений, предлагал креативное решение проблемы. Так появилось нескольких абсолютно новых сценариев. Они не рассматривали прежние способы борьбы с наркотрафиком, а значит, поводов для споров было в разы меньше. Участники искали, в чем можно согласиться, а не поспорить, поэтому переговоры сдвинулись с мертвой точки.

Анализируя этот опыт, автор книги отмечает, что прогресс произошел в тот момент, когда рабочая группа перестала пытаться контролировать ситуацию. Участники отказались от идеи достичь полного согласия по вопросу и создали условия, при которых каждый находился в зоне комфорта и чувствовал себя равным игроком.

 

Напряженное сотрудничество — это в большой степени импровизация, а не следование намеченному плану. Экспериментирование в стихийных условиях предполагает постоянный поиск нового, как в любом творчестве. Ошибаться и начинать заново, чтобы добиться лучшего результата — удел креативных людей.

Четыре манеры слушать и говорить

Чтобы стать хорошим переговорщиком, нужно научиться совмещать все четыре подхода и варьировать их от ситуации к ситуации.

1. Загрузка

Вы говорите преимущественно о том, в чем абсолютно уверены. Остальные выступающие могут вас заинтересовать, только если они подтверждают вашу правоту. Эта манера обычно встречается на первом этапе напряженного сотрудничества, когда оппоненты с резко отрицательным отношением друг к другу только начинают общаться.

Начало фраз: «Правда в том, что…»

Отличительные черты: высокомерие, авторитарность, резкость.

2. Дискуссия

Вы исполняете роль судьи: беспристрастно выслушиваете все факты и строго оцениваете аргументы. Дискуссия начинается, когда оппоненты переходят к активному обмену мнениями. Важно, чтобы никто не настаивал на том, что его позиция — истина в последней инстанции.

Начало фраз: «По моему мнению…»

Отличительные черты: объективность, дипломатичность, сдержанность.

3. Диалог

Вы внимательно слушаете собеседников, вникая в суть сказанного. Манера хороша в разгар сотрудничества с людьми, которое уже нельзя прервать. Вы видите, что люди попеременно то самоутверждаются, то взаимодействуют.

Начало фраз: «По моему опыту…»

Отличительные черты: рефлексия, сочувствие, понимание

4. Чувствующее присутствие

Вы слушаете не кого-то конкретно, а как будто голоса всех участников разом. Выступающий сообщает нечто, затрагивающее определенные струны души у всех. В такой момент все становятся единым целым, и это целое превосходит частное.

Начало фраз: «Что я замечаю здесь и сейчас…»

Отличительная черта: сопричастность, солидарность.

Осознанное участие в игре

Часто в попытках повлиять на поведение людей, мы тратим драгоценное время на уговоры, упреки и дебаты. Мы забываем о том, что и сами являемся субъектами, действующими лицами, а не объектами чужой воли. Пора посмотреть на себя в зеркало и задать вопрос: «А что сделал я? Что я сам могу изменить?».

Создание образа врага

Однажды Адам Кахане руководил социальным проектом, посвященным проблеме детского голода в Индии. Его работу резко раскритиковали коллеги: посчитали безрезультатной. Это было обидно и унизительно, потому что в создание программы Кахане вложил много сил. В провале он обвинил команду, которая могла бы работать быстрее и продуктивнее.

Автор книги поймал себя на неприятном чувстве и понял, что пошел по классической схеме — создал образ врага, чтобы переложить на него ответственность за собственные ошибки. «Помогло» в этом ущемленное эго и желание быть самым хорошим и умным.

Кахане выделил две внутренние психологические позиции, — одна нарушает равновесие и углубляет конфликт, другая помогает наладить сотрудничество:

  1. Режиссер (стороннее наблюдение). Вы переключаетесь с себя на других людей и пытаетесь ими руководить. Естественно, окружающие «все делают не так», чем выводят вас из себя.
  2. Соавтор (погруженность в ситуацию). Фокус внимания смещается на вас самих, таким образом, вы получаете самостоятельность и свободу. Вас больше не волнует контроль над другими, вы творчески вовлечены в процесс.

Напряженное сотрудничество, пишет Адам Кахане, предполагает, что мы становимся частью проблемы, то есть берем на себя ответственность за ее решение. Почувствуйте разницу между фразой «я опаздываю из-за пробок» и «я опаздываю, потому что еду в автомобиле». Действия для решения проблемы во втором случае более очевидны.

Шестинедельная программа тренировки

Адам Кахане предлагает оттачивать мастерство переговорщика с помощью системы упражнений. Отслеживайте собственный прогресс, записывая достижения в блокнот. На выполнение каждого упражнения отводится неделя. К работе можно подключить одного из коллег, попросить его записывать свои наблюдения, а в конце каждой недели делиться ими с вами.

Первая неделя

Попробуйте определить, сколько вашего времени уходит на переговоры, решение вопросов с другими людьми на работе и в кругу семьи. Возьмите за 100% общий период (7 дней) и обозначьте цифрами, как часто вы действуете с позиции силы и самоутверждения, а сколько остается на любовь и взаимодействие.

Письменно ответьте на вопросы:

  • Как часто у вас бывает в приоритете сила и самоутверждение?
  • Сколько времени главенствуют любовь и взаимодействие?
  • Какой из этих способов самовыражения вам ближе?
  • Что влияет на выбор линии поведения дома и на работе?

Попросите коллегу ответить на те же вопросы и обсудите выводы. Каждый день записывайте наблюдения о своих действиях в отношении разных людей. На седьмой день эксперимента встретьтесь с коллегой и сравните свои первые ответы с выводами за неделю.

Вторая неделя

Проанализируйте свое поведение на первой неделе в моменты, когда вам приходилось проявлять слабые стороны. На ваш взгляд, что труднее вам давалось, — самоутверждение или взаимодействие? К чему вы обращались реже и почему?

Составьте список ваших шагов в таких ситуациях и выберите из него любые три действия. Их и предстоит совершенствовать. Ваша задача на вторую неделю — развить свои слабые стороны. Воспользуйтесь помощью коллеги. Узнайте его мнение о том, получается ли у вас сохранять баланс силы и любви. Чаще предпринимайте действия, которые вы выбрали. Записывайте свои наблюдения и в конце недели вновь обсудите с коллегой результаты.

Третья неделя

Вы уже подсчитали, сколько времени тратите на переговоры и конструктивную беседу с коллегами, семьей и знакомыми. Теперь распределите в процентах, сколько времени у вас уходит на каждую из четырех моделей слушать и говорить в течение дня.

  • Как долго вы говорите то, что правильно или удобно, не обращая внимания на других людей?
  • Насколько хватает ваших навыков вести диалог?
  • Сколько времени вы можете слушать других, а сколько дискутировать?
  • Как долго вы сохраняете чувствующее присутствие: вникаете в суть происходящего в данный момент?

Сравните ваши ответы с ответами коллеги. В течение недели используйте в переговорах начало фраз каждой из моделей общения и отмечайте свои наблюдения. На седьмой день обсудите выводы с коллегой.

Четвертая неделя

На этой неделе смените привычную манеру слушать на чувствующее присутствие, а доминирующую манеру говорить — на диалог. Смещаясь к дискуссии или загрузке, возвращайтесь к диалогу.

Произносите фразу «По моему опыту…», либо сводите все к чувствующему присутствию, начиная свою речь со слов: «То, что я замечаю здесь и сейчас…». Записывайте свои размышления и наблюдения.

Пятая и шестая неделя

Это упражнение покажет, как быстро вы можете выйти из роли стороннего наблюдателя и стать активным игроком.

Шаг 1. Представьте себе реальную ситуацию, когда рабочий проект или семейные планы, в которых участвуете вы и еще несколько человек, заходят в тупик.

Шаг 2. Опишите происходящее с двух позиций. Первая — вы сторонний наблюдатель и рассказываете:

  • Как действуют другие участники?
  • Как они, на ваш взгляд, должны поступить, чтобы решить проблему и сдвинуться с места?

Вторая позиция — вы активный участник: от вас, как и от других зависит, что будет происходить дальше. В этом случае вы рассказываете о шагах, которые собираетесь предпринять сами.

Шаг 3. Теперь проанализируйте написанное и дайте оценку каждому действию: что для вас ближе — первая позиция или вторая? Покажите свои выводы коллеге. Попросите его дать свою оценку вашим выводам.

Шаг 4. Выделите из списка два действия, которые сильнее склоняют вас к позиции пассивного наблюдателя. Постарайтесь исключить эти действия при возникновении различных жизненных ситуаций на работе и дома. Активнее включайтесь в работу, укрепляйте себя в роли соавтора. 

Шаг 5. Выделите из того же списка действия, которые относятся к позиции активного участника событий. Допишите шаги, которые вы можете предпринять, чтобы усилить свою роль соавтора.

Ваша цель на ближайшие две недели — изменить привычное поведение. Записывайте происходящее и обсуждайте выводы с коллегой, как и в предыдущие недели.

Заключение

Напряженное сотрудничество — лучший способ работы с людьми в сложных, неконтролируемых ситуациях.

Есть еще три фундаментальных модели поведения в кризисных ситуациях, помимо сотрудничества. Это принуждение, уклонение и приспособление. Все они должны сосуществовать друг с другом в пределах одних переговоров.

Существует три принципа решения проблемы:

  • Принятие конфликта и отказ от борьбы;
  • Эксперимент и предложение новых решений;
  • Отказ от собственной правоты ради поиска оптимального решения.

Не перекладывайте ответственность за происходящее на других лиц, принимая позицию стороннего наблюдателя. Учитесь проявлять инициативу, находясь в роли активного участника событий.

Как только новые модели поведения войдут у вас в привычку, вы сможете использовать их в стрессовых ситуациях. Главное — практиковаться, несмотря на ошибки и срывы.

Конечная цель не сводится к тому, чтобы научиться идеальному сотрудничеству. Намного важнее понимать, к каким результатам приводят конкретные действия в переговорах, научиться быстро ориентироваться в ситуации и менять поведение в нужную сторону.

Борьба с привычкой будет вашим главным препятствием. Учитесь преодолевать себя: отказываться от ограниченного эго в пользу освобожденного «Я».

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *