Перейти к контенту →

Управленческое общение: Все так просто, все так сложно. Ситуации, проблемы, рекомендации. Эдгар Линчевский. Краткое содержание

Основные идеи

  • Многие на первый взгляд очевидные и правильные управленческие решения на самом деле оказываются ошибочными.
  • На работе следует избегать междоусобиц: они приводят к бесполезной потере времени, сил и бросают тень на деловую репутацию.
  • У конфликтующих сторон часто срабатывает механизм “причинного приписывания”, когда ответственность за неудачу во взаимодействии полностью возлагается на партнера.
  • Вместо того чтобы уйти, хлопнув дверью, лучше проявить выдержку и терпение.
  • Своим молчанием и безропотностью подчиненные позволяют невоспитанным и несдержанным руководителям оставаться такими, какие они есть.
  • При приеме сотрудника на ответственную должность стоит узнать мнение о нем как можно большего числа людей.
  • В разговоре с руководством огромное значение имеет правильная аргументация – такая, которая имеет вес именно для руководства.
  • Если дела в компании идут плохо, то и замалчивание, и пустые обещания – худший вариант взаимодействия с коллективом.
  • От увольнения своевольного сотрудника один шаг до жесткого авторитаризма.
  • Борьба с опозданиями обычно обходится гораздо дороже того ущерба, который эти опоздания наносят.

В ком причина проблемы?

Одним из важнейших аспектов управления персоналом является обеспечение здорового психологического климата в коллективе. Для этого требуются “компетентность в общении”, которая включает “развитую интуицию, умение видеть и оценивать ситуацию и себя самого чужими глазами”, а также умение предотвратить конфликт. Все эти качества требуются независимо от позиции в самых разных ситуациях.

  • “Накануне”. По поручению директора его заместитель готовит совещание. Накануне совещания директор резко критикует проделанную работу и требует изменить повестку дня и список приглашенных. К сожалению, оба действуют крайне несогласованно. Повестку дня и присутствующих необходимо обсуждать заранее, а критика перед началом мероприятия не имеет никакого смысла. Разве что с ее помощью начальник пытается уязвить подчиненного. По всем признакам, перед нами конфликт, порожденный психологической несовместимостью. Выход тут один – или перестать предъявлять друг другу претензии, или расстаться. Победителей в подобных конфликтах не бывает, зато они способны нанести серьезный ущерб работе.
  • “Курам на смех”. Сотрудница помогла коллеге составить договор. Директору не понравились в нем несколько формулировок, и он принялся публично высмеивать автора, доведя ее до слез. Почему же никто не заступился за сотрудницу и не одернул чересчур язвительного начальника? Похоже, что все остальные сотрудники компании забыли о чувстве собственного достоинства, страдают “моральным дальтонизмом”. Когда все молчат, шефу просто не от кого узнать о своей неправоте, у него отсутствует повод для критического взгляда на собственные поступки. Если оскорбленная сотрудница уволится, у директора сработает “механизм причинного приписывания” (причинное приписывание, или каузальная атрибуция – “возложение всей ответственности за неудачу во взаимодействии на партнера”). Иногда сотруднику имеет смысл подождать, когда улягутся эмоции, а затем спокойно рассказать начальнику о том, какие чувства вызвало его поведение.
  • “Как добиться уважения?” Сотрудницу пригласили к вице-президенту компании на закрытое совещание, посвященное развитию бизнеса. Но к ее мнению никто не прислушивался, от предложений отмахивались. Сотрудница считает, что ее игнорировали, потому что она женщина. Здесь снова срабатывает “причинное приписывание” – неудачи объясняются, казалось бы, очевидными внешними причинами. На самом деле сотруднице следует поискать корни проблемы в себе. Если ее не слушают, то, может быть, у нее хромает аргументация или она слишком сумбурно излагает свои мысли? Стоит также начать внимательнее относиться к собеседникам, поискать к ним другой подход. Если отношения в коллективе доброжелательные, то почему бы не обсудить эту проблему с руководством?

Кадровый вопрос: меняемся ролями

Сложные ситуации нередко возникают при чьем-то повышении или приходе нового начальника.

  • “Бывший начальник стал подчиненным”. Сотрудника назначили руководителем отдела, где он начинал свое карьерное восхождение. Его бывший начальник относится к нему с неприязнью, пытается выставить некомпетентным новичком. Новый шеф собирается с ним поговорить, указать на допущенные им ошибки и таким образом доказать свою компетентность, а также выстроить вертикаль “руководитель – подчиненный”. Что ж, идея разговора похвальна, но выбранная тема сомнительна. Скорее всего, новый руководитель просто хочет таким образом поставить бывшего начальника на место. Он не учитывает, что тот может опасаться, например, унижения со стороны бывшего подчиненного. Поэтому в первую очередь стоит продемонстрировать уважение к бывшему наставнику, высказать благодарность за полученные знания, объяснить, что его поддержка по-прежнему необходима. Что касается ошибок, то их нужно разбирать деликатно и в ходе нескольких бесед.
  • “Несостоявшийся тандем”. Новый генеральный директор пригласил в качестве заместителя квалифицированного специалиста из другой организации. Вскоре та стала вести себя крайне самостоятельно и даже перешагивать через голову начальника. Кроме того, из-за авторитарного стиля управления у нее возник серьезный конфликт с подчиненными. Когда директор попытался вмешаться, она сумела убедить учредителей в своей правоте. Возникшая конфронтация – упущение директора. Возможно, он или слишком увлекся демократией, или пустил ситуацию на самотек, или четко не обозначил права и обязанности. Кроме того, прежде чем брать кого-то на ответственную должность, не мешает узнать и о личных качествах претендента. Директору стоит попытаться наладить конструктивные отношения с заместителем. А если не удастся, то разобраться, кто из учредителей союзник заместителя, а кто нет. Аргументация в разговоре с учредителями должна быть тщательно продумана. Например: стиль управления заместителя несет угрозу компании.
  • “Когда твои друзья становятся подчиненными”. Продавца сделали директором магазина. Перед ней сразу же возникла дилемма: сохранить дружеские отношения с бывшими коллегами или отстаивать интересы владельца. Ситуация осложнилась тем, что как бывший продавец она прекрасно осведомлена обо всех существующих нарушениях трудовой дисциплины. Новый директор нашла правильное решение: вместо того чтобы пытаться остаться “своей”, стала ориентироваться на интересы общего дела. На собрании она попросила сотрудников высказать идеи по улучшению работы, которые затем передала владельцу предприятия, сумев добиться определенных прав и свобод. Некоторые нарушения (вроде самовольного перерыва на обед) стали законными правами. Это дало новому директору возможность на конкретном примере показать продавцам, что каждый из них может принять участие в управлении магазином.

От аванса до получки

Руководителю не следует избегать разговоров на тему зарплаты. В идеале он должен начинать их первым. Если дела у компании идут плохо, то важно подробно рассказать сотрудникам о шагах по преодолению кризиса и объяснить, как каждый из них может в этом помочь. Практикой доказано, что включение рядовых сотрудников в решение проблем компании довольно быстро приводит к росту “творческой активности исполнителей”, повышению их ответственности и трудовой дисциплины.

  • “Ультиматум”. Ценный сотрудник в очередной раз просит повысить зарплату, но у директора пока нет такой возможности. На это сотрудник заявляет: или прибавка сейчас, или он увольняется. Однако, раз просьба уже звучала раньше, значит, сотрудник не готов с легкостью покинуть компанию. Получается, его заявление не ультиматум, а начало торга. Торг – “основа попустительского стиля управления”, поэтому руководитель, который такой стиль практикует, легко найдет выход из ситуации. Но причина низкой зарплаты может крыться и в шатком положении компании. Тогда стоит предоставить сотруднику возможности для дополнительного заработка, то есть косвенно удовлетворить его требования. При этом важно четко оговорить сроки таких мер.
  • “Девять месяцев”. Испытательный срок закончился, а сотрудница не получила обещанного повышения зарплаты. Под благовидным предлогом с ней заключили договор еще на три месяца на прежних условиях. Затем история повторилась. Однако предложение перейти в только что созданную компанию вызвало у нее мучительные сомнения. По всей видимости, она предпочитает синицу журавлю. Лежащий на поверхности совет – использовать предложение о новой работе как повод для жесткого разговора с директором. Однако лучше не спешить, а взять лист бумаги и сравнить все плюсы и минусы старой работы и нового предложения. Увы, компании, которые “выжимают” сотрудников во время испытательного срока, а потом указывают им на дверь, встречаются довольно часто. Подобная практика хотя и имеет некоторый экономический эффект, очень скоро приводит к тому, что компанию начинают покидать и “свои”, опытные сотрудники, квалификация персонала снижается, компания теряет репутацию.

Увольнение не метод

Как у разгневанного руководителя, так и у обиженного подчиненного всегда есть в запасе самое действенное средство – увольнение. Но стоит ли торопиться к нему прибегать?

 

  • “Увольнение строптивой”. Новая сотрудница позволяет себе вызывающий тон в общении с руководителем. Тот опасается за свой авторитет в коллективе, пытается найти с ней общий язык, но у него ничего не получается. Тогда он принимает решение об увольнении. Он считает, что поступает правильно, чувствует, что у него появилось больше уверенности в своих силах. Внимание: с этого момента руководитель стал на путь жесткого авторитаризма. Следовало попытаться поставить себя на место своенравной сотрудницы, поискать разрешение конфликта в “удовлетворении каких-то ее амбиций”. Но на это у руководителя не хватило опыта и знаний. В результате сработало “причинное приписывание”: вся вина легла на сотрудницу. От уверенности руководителя в своей правоте совсем недалеко до “категоричных широкомасштабных выводов”. В следующий раз при возникновении каких-либо производственных проблем он будет мыслить по такому алгоритму: ищи виноватого и увольняй.
  • “Обошли”. У сотрудника были все шансы получить повышение, но повысили чьего-то протеже. Теперь он раздумывает, уволиться или остаться. Безусловно, мысль об увольнении в такой ситуации закономерна, но она продиктована обидой, чувством несправедливости. Вместо того чтобы предаваться эмоциям, стоит взвесить все плюсы и минусы ухода и продолжения работы. Протеже может не справиться с обязанностями или, наоборот, оказаться хорошим руководителем, с которым сложатся конструктивные отношения. Он может пойти на дальнейшее повышение, и должность снова окажется вакантной. Одним словом, имеет смысл понаблюдать за дальнейшим развитием событий.

Поведенческие проблемы

Представление о нормах у разных людей разное. Что делать после того, как вам удалось перевести дух после первоначального шока?

  • “Планерка”. Молодая сотрудница приходит на совещание в крайне вызывающей одежде. Присутствующие реагируют по-разному – от одобрительных смешков до осуждающих взглядов. Как руководителю вести себя? В первую очередь ему ни в коем случае не следует выходить за рамки делового этикета – кричать, отпускать язвительные замечания. Можно вежливо предложить сотруднице пойти домой переодеться или, например, поручить ей в этот день работу на телефоне вместо встреч с клиентами. Можно поступить по-другому: в ходе совещания обратить внимание на необходимость соблюдать принятый в компании стиль одежды. Для директора-демократа ближе будет вариант проведения беседы (либо им самим, либо непосредственным начальником модницы).
  • “Как раз и навсегда избавиться от опозданий?” Директор поручил секретарю отмечать опоздания коллег, за которые их потом штрафовали. Однажды секретарь сама задержалась по уважительной причине и получила выговор. В ответ секретарь (которой совсем не нравилось отслеживать опоздавших коллег) в сердцах высказала все, что думает о таких мерах поддержания дисциплины. Директор предложил ей поискать другую работу. Со стороны директора было неразумно давать сотруднику, находящемуся практически в равном положении с остальными, поручение, которое способно привести к конфликтным ситуациям. А секретарю неразумно было с этим поручением соглашаться. Отказаться бывает непросто: для этого необходимо проявить тактичность и иметь в запасе аргументацию, которая окажется весомой для шефа. Например: “Должностной инструкцией (договором) подобная функция не предусмотрена”; “Это приведет к ухудшению взаимоотношений в коллективе”. Можно сослаться на авторитетный источник: “Я читала в журнале (книге), что…”

Очень многие руководители крайне болезненно воспринимают опоздания и пытаются с ними бороться штрафами и выговорами. Иногда эта борьба превращается в настоящую битву с мировым злом. Эффект от этого, как правило, крайне невелик. Поэтому руководителям стоит пересмотреть свой подход к этому вопросу. В некоторых случаях можно предложить сотрудникам задержаться в конце дня, изменить их рабочий график или финансовые стимулы. Мотивировать сотрудника быть пунктуальным можно и поручением ответственного дела.

Если сотрудник допустил какую-либо оплошность относительно внешнего вида, манеры общения, поведения, выполнения поручения, то в разговоре с ним нужно придерживаться следующих правил:

  • обсуждение предпочтительнее осуждения;
  • лучше удивляться, чем упрекать;
  • принимайте оправдания, но не позволяйте перекладывать вину на кого-то еще;
  • обсудите и какие-то другие вопросы, в том числе обязательно (лучше в конце) такие, в которых “подчиненному принадлежит выигрышная роль”.

Об авторе

Эдгар Линчевский – врач-психиатр, кандидат медицинских наук, преподаватель. Длительное время специализировался на проблемах общения, в частности профессионального. Автор нескольких книг, в том числе “Уроки поведения в быту и на работе”.

Цитаты

  • “Справедливое отношение к сотрудникам необходимо не только ради их благополучия и комфорта, но в не меньшей степени – в интересах самой организации”.
  • “…Второй урок: отстаивая свои интересы, борясь с несправедливостью, не позволять себе перейти ту грань, за которой теряешь свое лицо”.
  • “Вытребовать уважение к себе (особенно если его действительно нет) едва ли возможно. Его нужно завоевать своими поступками и поведением в целом, проявляя при этом настойчивость и терпение”.
  • “Авторитет возникает и укрепляется постепенно, «сам по себе» – как результат… решений и поступков руководителя, обеспечивающих ему уважение и доверие со стороны сотрудников”.
  • “Приняв на работу человека, надо активно следить за его вхождением в круг своих обязанностей, помогать ему, не ожидая нареканий на его работу или просьб о помощи с его стороны”.
  • “Нельзя смешивать служебные, деловые отношения с личными”.
  • “Когда устраиваешься на новую работу, обязательно разузнай стиль управления и характер отношений между руководителем и подчиненными и между сотрудниками”.
  • “Уменьшение излишней деликатности критики или, напротив… смягчение формы обращения с подчиненным вовсе не гарантирует, что тот станет более исполнительным”.
  • “…И негативные результаты сами по себе еще не свидетельствуют против субъекта, поскольку не исключено, что в существующих условиях при иных решениях или действиях потери могли быть значительно большими”.
  • “Подлинное лицо человека зачастую более отчетливо проявляется именно при его увольнении с работы”.
  • “Альтернативой доверию в служебных отношениях (тем более избирательному, которое становится оскорбительным для тех, кто не удостоен) могут и должны стать тщательный учет и надежный контроль”.
  • “Опоздания могут и должны служить поводом для осуждения, а если возможно, и перевоспитания, но отнюдь не для репрессий и унижения”.
  • “Руководители далеко не всегда свободны в выборе. И не так уж редко им приходится принимать решения вопреки своим желаниям”.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *