Перейти к контенту →

Ух ты! Сервис. Виталий Антощенко. Краткое изложение

Сервис, которым восхищаются: как удивлять своих клиентов

Сколько раз за последний год вы были восхищены обслуживанием в магазине или другом заведении? Если такое случилось больше двух раз, то вам повезло. Обычно мы получаем в обмен на деньги лишь товар или услугу и ничего больше. Иногда мы удовлетворены, иногда не очень. Но восхищение не испытываем почти никогда. Будучи не покупателями, а провайдерами услуг или производителями товаров, мы могли бы изменить эту невесёлую ситуацию, не правда ли?

Когда речь идёт о сервисе, субъективное восприятие — это и есть реальность. Компания Press Associates исследовала факторы, влияющие на оценку пациентом пребывания в клинике. На вопросы ответили около 140 тысяч пациентов из 225 больниц. Оказалось, что взаимоотношения с медицинским персоналом отложились в памяти лучше, чем факт удачного или неудачного лечения. По данным Объединённой консалтинговой компании, до 70% причин, которые определяют лояльность клиентов, связаны с отношениями.

Другими словами, чтобы улучшить сервис, следует в первую очередь обратить внимание на своих сотрудников, которые непосредственно контактируют с клиентами. Однако на практике, к сожалению, происходит иначе. Когда глава компании задумывается о том, как бы улучшить сервис, он первым делом создаёт стандарты обслуживания. Безусловно, это — логичное и в целом правильное решение, однако оно не принесёт плодов до тех пор, пока не будет подготовлена правильная среда. Важно, чтобы сотрудники по складу характера, а не по должностной инструкции, были склонны помогать другим людям. Также важно, чтобы люди, обслуживающие других, были счастливы сами. Стандарты способны гарантировать лишь средний уровень сервиса, и только сотрудники с горящими глазами могут поднять его на невероятную высоту.

Биографическая справка

Виталий Антощенко — президент многопрофильного холдинга  «Объединённая консалтинговая группа». Более 24 лет работает в области управления персоналом. Ведёт авторские колонки на известных порталах и в СМИ, проводит обучающие семинары, тренинги и мастер-классы по корпоративной культуре и культуре сервиса.

Введение

Необходимость думать о сервисе возникает в тот момент, когда на рынке появляется более одной компании, предлагающей какой-либо товар или услугу. Не заботиться о качестве обслуживания могут себе позволить лишь те, у кого нет конкурентов. Но таких компаний в современном мире всё меньше.

Чтобы произвести впечатление на человека, не всегда нужно делать что-то экстраординарное, порой достаточно откликнуться на его просьбу.

ПРИМЕР. В Пенсильвании в канун Рождества была плохая погода. Дочь не могла добраться до своего престарелого отца, чтобы привезти ему продукты к празднику. В отчаянии она стала обзванивать все супермаркеты в округе и просить их доставить отцу необходимое. На помощь пришёл лишь один магазин — Trader Joe. Через полчаса растроганный заботой дочери отец принимал покупки у себя дома. Девушка, безусловно, поделилась этой историей в Интернете, и имя Trader Joe стало известно далеко за пределами заснеженной Пенсильвании.

Почему в России сервис буксует

Пока страна жила по законам плановой экономики и государственных монополий, никто не ставил перед собой задачи искренне заботиться о комфорте и хорошем настроении покупателей. В результате культура удовлетворения потребностей в нашей стране развита гораздо хуже, чем на Западе. Само слово «обслуживать» содержит в себе нечто постыдное. Скажем, в европейской стране люди в возрасте не стесняются работать официантами, наоборот, они гордятся большим опытом и брендом, который представляют. В России же официантами работают в основном студенты, которые рассматривают эту работу как временную. В нашем понимании работать в сфере обслуживания не слишком престижно, поэтому ожидать внимательного обслуживания трудно.

С чего начинаются сервис и клиентоориентированность

Менять установки в голове очень сложно. Начните с самых очевидных вещей: прежде всего, договоритесь с сотрудниками о том, что будете понимать под сервисом.

Сервис – это любое действие, цель которого — принести пользу другому человеку.

С этого простого определения начинается культура сервиса любой компании. Например, польза кассы — принять оплату, чтобы клиент мог получить желаемый продукт или услугу. Можно ли говорить о том, что касса приносит максимум пользы клиентам, если она открывается и закрывается в то же время, когда у большинства работающих людей начинается и заканчивается рабочий день, а кроме этого, закрывается на обед в то же время, когда у большинства обеденный перерыв?

Второе ключевое понятие в обслуживании — клиенториентированность. Как известно, угодить всем невозможно. Например, одни клиенты ресторана хотят детское меню и детский уголок, а другие — тишину и музыку в стиле лаунж. Поэтому первый шаг к клиентоориентированности — это описать портрет своего клиента, на потребности которого вы станете ориентироваться.

Клиентоориентированность — это попытка превзойти ожидания ключевого клиента.

Скажем, в магазин бытовой техники приходят молодожёны, которые только переехали в новую квартиру. Им нужен холодильник. Правила предусматривают доставку в течение трёх дней. Однако для молодожёнов продавцы делают исключение. Во-первых, молодая семья — это ключевой клиент для магазина бытовой техники. Во-вторых, сотрудники понимают, насколько именно для молодожёнов важно как можно скорее обустроить своё гнёздышко. Это — пример клиентоориентированного подхода.

Два типа клиентов, которыми нужно дорожить

У каждой компании есть две группы клиентов: внешние и внутренние. Проблемы с сервисом начинаются в том случае, если компания забывает про вторую группу.

1. Внешние клиенты. Кого вы называете своими клиентами? Конечно, тех, кто что-то уже купил. Возможно, также тех, кто может купить что-то в будущем. Некоторые рассматривают в качестве потенциальных клиентов вообще всех (что очень усложняет задачу продвижения товаров и услуг). В любом случае, первый тип клиентов — это те, кто приносит в компанию деньги.

2. Внутренние клиенты. Они не платят деньги и не числятся в CRM-системе, однако от них зависит, будут ли клиенты первого типа платить вам деньги и размещать у вас заказы. Это ваши сотрудники. Если они будут влюблены в компанию, то будут рассказывать о ней при любом удобном случае и будут горды представлять её во внешнем мире. Они могут сделать внешних клиентов счастливыми или несчастными. Поэтому сотрудников стоит поставить на первое место. Если они ощущают на себе клиентоориентированность компании, то смогут применить её также ко всем остальным заказчикам. Как в примере пенсильванского магазина — человеческие качества сотрудников выделили их магазин из ряда других.

Как умирает клиентоориентированность

Часто компании, не замечая того, сами убивают в сотрудниках желание создавать пользу для клиентов. Разочарование накапливается постепенно. Ниже приведены ключевые поворотные моменты в сознании работника.

1. Первый день в компании. Неправильно, если весь первый день на работе новичок знакомится не с людьми, а с документами (изучает регламенты, системы штрафов, обязательства о неразглашении). Ещё хуже — если первую экскурсию и инструктаж для него проводит сотрудник, который уже давно во всём разочарован. Это становится первым ударом по мечте нового работника присоединиться к идеальной команде.

2. Отвергнутые инициативы. Нередко новички, глядя на процессы свежим взглядом, предлагают что-нибудь изменить в работе с клиентами. Если инициативы натыкаются на стену непонимания («мы работаем иначе, в инструкции всё написано»), то первоначальное разочарование усиливается ещё больше.

3. Отказ в помощи. Всем новичкам требуется помощь коллег. Во многих компаниях принято выполнять только свою работу и не вмешиваться в чужие проблемы, а руководитель сидит за глухой дверью или вовсе отсутствует в офисе. Мечта новичка о дружном коллективе улетучивается, он научается быть таким же «занятым», как все остальные. Теперь клиенты вряд ли смогут до него достучаться.

4. Штрафы и недоплаты. Персонал компаний, в которых практикуются штрафы за каждую минуту опоздания, так же формально относится к своей работе: главное отсидеть «от и до». А несправедливые выплаты могут стать вовсе последней каплей в чаще разочарования новичка. Не получив обещанной премии или бонусов, он начинает смотреть по сторонам в поисках другого работодателя. Вообще, обида сотрудника — одна из самых разрушительных эмоций, которую вы должны бояться больше, чем самого разгневанного клиента.

Три критерия совершенной компании

Хороший доход — далеко не единственный и даже не главный признак совершенной компании. С точки зрения положения на рынке и долгосрочного развития важно то, как чувствуют себя клиенты компании.

КРИТЕРИЙ 1. Приятное удивление. Хорошо, когда клиент доволен тем, что получил за свои деньги. Но гораздо лучше, если вам удастся приятно удивить клиента, дав больше, чем он ожидал. В этом случае возникают эмоции, а значит — общение с компанией надолго откладывается в памяти.

КРИТЕРИЙ 2. Повторные покупки. Этот критерий особенно хорош тем, что его легко измерить. Какой процент ваших клиентов возвращается за новыми покупками? Чем выше процент, тем ближе вы к совершенству.

КРИТЕРИЙ 3. Количество рекомендаций. Подмечена прямая связь между восхищением клиентов и количеством новых заказчиков, пришедших по рекомендациям. Когда человека распирает от восторга, он обязательно будет об этом рассказывать и заражать своим энтузиазмом других.

ПРИМЕР. Сотрудник книжной сети B. Dalton Bookseller сумел удивить посетителя, который зашёл в лавку за рождественским подарком для сына. На складе не оказалось нужной книги, а следующая партия должна была прийти только после праздников. Продавец сам позвонил в ближайшую книжную лавку (конкурентам) и вручил посетителю записку с адресом, где он может забрать заказ. Конечно, посетитель не принёс лавке прибыли в тот день, однако наверняка остался впечатлён тем, как его обслужили.

Четыре правила для успешного внедрения культуры сервиса в компании

Внедрение культуры сервиса — это, безусловно, проект. Поэтому к нему применимы правила управления проектами. Вот на что стоит обратить внимание.

ПРАВИЛО 1. Убеждать каждого лично. Спустить в один прекрасный день новое правило для всех — не выход. Информацию нужно доносить до каждого сотрудника индивидуально. Если у вас работает больше 50 человек, имеет смысл создать рабочую группу, которая будет заниматься постепенным внедрением культуры сервиса, «окучивая» отдел за отделом.

ПРАВИЛО 2. Завоёвывать сторонников. Скажем, вы начали внедрение культуры сервиса с одного отдела. Когда сотрудники загорелись, перестали сопротивляться и почувствовали радость от нового стиля работы, можно расширять охват — переходить к работе с другими отделами. Теперь у вас есть сторонники, которые вас поддержат, а также работающая на практике модель, которую можно приводить в пример (не поленитесь сделать красивую презентацию и мотивирующий видеоролик).

ПРАВИЛО 3. Распределять роли. Глава компании — это рупор изменений. Он выступает на публику: озвучивает идею и вдохновляет коллектив. При каждом удобном случае он повторяет, какие изменения должны произойти, и приводит в пример уже работающую в каком-то отделе модель. Руководитель проектной группы — это мотор изменений. Он не позволяет идее отклоняться от первоначального курса. В его задачи входит наблюдать за процессом изменений на местах и в личном общении объяснять, что идёт правильно, а где сотрудники отклоняются от курса. Кроме этого, обязательно нужен секретарь изменений, который будет готовить регламенты, рассматривать ситуации конфликта интересов, пересечения ответственности отделов и пр. Совмещать в одном лице три функции: вдохновение, мониторинг процесса и разработку регламентов, не рекомендуется.

 

ПРАВИЛО 4. Измеримые результаты. Чтобы понимать, насколько успешно идёт внедрение культуры сервиса, следует выбрать некие показатели для контроля. Специалисты советуют ограничиться тремя показателями: одним финансовым (например, повторные покупки) и двумя нефинансовыми (например, уровень доверия, процент восхищённых клиентов, количество положительных отзывов в социальных сетях).

Феномен любых изменений заключается в том, что одни изменения рождают другие. Стоит встать на путь совершенствования, и этот процесс станет бесконечным.

От каких стереотипов важно избавить сотрудников и руководителей

В суждениях и действиях все люди руководствуются целым рядом мыслительных стереотипов. Некоторые из них могут сильно вредить клиентоориентированности компании. Ниже речь пойдёт о ментальных привычках, характерных для наших соотечественников (в силу разных исторических причин). В рамках отдельной компании, которая стремится к идеальному сервису, с ними обязательно нужно бороться.

Вредные установки в голове сотрудников

1. Настороженность. Сотрудники, которые каждый момент опасаются, что их одёрнут, отругают, накажут и пр., выглядят соответствующе — напряжение проявляется в движениях, выражении лица, голосе. Это состояние передаётся тем, с кем они общаются (то есть клиентам). Нужно постараться, чтобы люди чувствовали себя на рабочем месте в меру расслаблено, «в своей тарелке».

2. Ирония. Мы привыкли иронизировать, можно сказать, что это — черта национального характера. Таким образом мы привыкли защищаться от внешнего мира, от которого не ждём ничего хорошего. Постарайтесь завоевать доверие своих сотрудников: когда они перестанут ожидать подвоха со стороны руководства, они смогут стать более искренними и доброжелательными с клиентами.

3. Критичность. Желая обезопасить себя, мы «закапываем» других. К сожалению, в подсознание зашито убеждение, что чужие инициативы и успехи негативно отразятся на нас (понизят статус, лишат работы и пр.). Поэтому безопаснее не поддерживать коллег в начинаниях и вообще сопротивляться всему новому.

4. Нетерпеливость. Из-за неверия в будущее мы предпочитаем получать всё и сразу (особенно вознаграждение). Стратегическое планирование своей жизни, долгосрочные инвестиции в своё благополучие, к сожалению, не свойственны нашему национальному характеру. Противостоять нетерпеливости сотрудников крайне сложно: придётся часть ожиданий удовлетворять немедленно, чтобы постепенно укреплять веру в будущие большие улучшения.

5. Беспомощность. В нашей действительности не очень приветствуется собственное мнение, большинство людей привыкли думать «как скажут» и утратили способность и желание мыслить самостоятельно. Они делают, что им говорят и стараются избегать «самодеятельности». С точки зрения вау-сервиса такой подход — путь к провалу.

Чтобы преодолеть патологический страх рядовых сотрудников проявлять инициативу, нужно оставлять за ними право на ошибку (но поскольку руководство компании также страдает своими ментальными стереотипами, осуществить этот совет непросто). Кроме этого, важно научить персонал превращать проблему в задачу. Каждый раз, когда возникает проблема, не давайте прямых распоряжений, а вместо этого собирайте сотрудников, чтобы вместе кропотливо и спокойно переформулировать проблему в задачу и сообща найти решения.

ПРИМЕР. Проблема: длинная очередь из-за нехватки кассиров. Задача: придумать механизм открытия и закрытия касс в зависимости от длины очереди. Возможное решение: обучить сотрудников зала работать на кассе, чтобы они могли самостоятельно открывать кассы, когда, находясь в зале, замечают очередь длиннее трёх человек.

Постепенно вы вселите в сотрудников веру в свои силы, и они перестанут говорить: «А я-то чем мог помочь?».

Вредные установки в голове руководителей

1. Высокомерие. Руководители уверены, что принадлежат к особой касте. Среди них редко встретишь скромных людей, обедающих в общей столовой и не обвешанных дорогими безделушками, подчёркивающими их «высоту». Прямо сказать, высокомерие не способствует тому, чтобы сотрудники на всех других должностях чувствовали себя в компании комфортно, уважали себя и клиентов.

2. Грубость. Многие начальники убеждены, что единственный способ объяснить нечто работникам — наорать на них. Стоит ли говорить, что такая манера общения идёт в разрез с принципом заботы о «внутреннем клиенте». Персонал, который привык бояться босса, никогда не станет клиентоориентированным.

3. Эмоциональность. Когда случаются конфликты и ошибки в работе, задача руководителя — разобраться в ситуации и расставить всё по своим метам. При этом не обязательно краснеть, размахивать руками, восклицать «Как вы вообще могли такое сделать?», «Вы в своём уме?» и пр. Чем меньше эмоций и чем больше конструктива, тем лучше для всех. Безусловно, сотрудники должны осознать ошибку. Однако бурные эмоции начальника лишь блокируют мыслительный процесс, вызывая в ответ исключительно эмоции (страх, обиду, злость и пр.).

4. «Делегирование» вины. Наши начальники очень не любят быть виноватыми (они, так же как все остальные, привыкли бояться наказаний). Поэтому за любую ошибку они назначают виновного. Важно отучить менеджмент от этой привычки: не важно, кто виноват, важно — как исправить.

Как научить сотрудников любить клиентов

Сотрудники должны быть счастливы сами, тогда они сумеют подарить счастье клиентам. Проблема в том, что часто хорошие люди и подготовленные специалисты не хотят быть счастливыми. Вряд ли отдельно взятый работодатель сможет победить психологические комплексы своих сотрудников. Выход один — принимать на работу близких по духу людей.

Отсекайте неподходящих кандидатов до момента их обращения в компанию. Компания должна не столько искать сотрудников, сколько общаться с миром, рассказывая о принципах своей работы и важных корпоративных ценностях. Ясное описание «характера» компании отпугнёт некоторых кандидатов и привлечёт других, более подходящих именно вам.

ПРИМЕР. Посмотрите, как выглядит приглашение на работу компании Zappos (интернет-продажи обуви и других товаров). «В данный момент семья Zappos предлагает два места с шикарными возможностями по построению карьеры. Первое — в «городе грехов». Да, в Лас-Вегасе, штат Невада. Другое — в местечке, откуда родом Jim Beam, там располагается наш операционный центр. Это Шефердсвилл, штат Кентуки. Сейчас мы не можем предложить возможность работать из дома (извините!). Пожалуйста, перед тем, как посылать нам своё резюме, ознакомьтесь с нашими «10-ю ключевыми ценностями»!». Текст объявления на этом не заканчивается, однако суть уже ясна. А в конце помещена такая приписка: «Писанина в письмах уже устарела, не правда ли? Дай нам посмотреть на тебя в видеописьме! На сайте ты сможешь выложить своё видео».

Важно, чтобы система подбора персонала была защищена фильтрами, препятствующими попаданию в компанию случайных людей. Они должны выставляться один за другим, пропуская на следующий этап отбора лишь наиболее близких по духу и подходящих по квалификации. Первый фильтр, как мы видели выше, — обозначение ценностей компании. Следующий фильтр — интервью, к которому невозможно подготовиться.

Чтобы лучше понять, что за человек сидит перед вами, отойдите от формальных вопросов, ответы на которые заранее известны. Такое интервью лучше проведёт не кадровик, а носитель корпоративной культуры — любой сотрудник, который действительно разделяет ценности компании и хорошо знает работу изнутри (а кадровик будет присутствовать на интервью больше как наблюдатель).

Вместо вопросов предлагайте соискателю обсудить разные жизненные ситуации, помогающие выявить клиентоориентированность кандидата. Не забывайте про самый простой признак клиентоориентированности — искреннюю улыбку. Если кандидат не улыбается, это минус. В лондонском Metrobank есть правило: если кандидат не улыбнулся в первые три минуты собеседования, ему отказывают.

Интересно! Есть компании, которые вместо собеседования приглашают соискателей поиграть в футбол. Так они проверяют их готовность работать в команде. Поведение во время игры лучше любых слов демонстрирует это умение.

Следующий этап отсева неподходящих людей — период адаптации в компании. Прежде чем новый сотрудник погрузится в текущие обязанности, имеет смысл провести ему экскурсию по всем отделам, показать в действии все бизнес-процессы, продемонстрировать, как принято вести себя с клиентами и коллегами. Известите всех о приходе нового человека по почте, на корпоративном сайте, по возможности представьте лично. Будьте готовы заниматься с новичком долгое время, подключая к его адаптации как можно больше коллег. Кстати, привлечение недавних новичков к адаптации только что пришедших сотрудников очень помогает первым закрепить в голове пройденную информацию.

Насколько стандарты помогают быть клиентоориентированной компанией

Создать стандарт обслуживания — это первое, что приходит в голову руководителя, желающего сделать свою компанию клиентоориентированной. Но подобный шаг имеет смысл лишь после того, как заложена основа — у вас работают счастливые сотрудники, в характере которых помогать другим людям.

Стандарты, безусловно, нужны, однако они способны обеспечить только средний уровень качества продукта и отношений с клиентом. Он может быть выше, чем у конкурентов, однако будет всегда ниже, чем максимально возможный в данной компании.

Стандарты можно создать только для повторяющихся ситуаций. Они всегда предсказуемы, поэтому к ним легко подготовиться. Например, бортпроводников обучают, как действовать в случае смерти пассажира. Перечень таких ситуаций конечен. Большинство же ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники каждых день, не совсем типичные и их нельзя разрешить по шаблону, требуется проявлять гибкость и творческий подход.

Почему клиенты вместо восхищения испытывают гнев

Единственная причина, по которой клиент остаётся разочарованным, — наличие у него ожиданий. К счастью, ими можно и нужно управлять! Ожидания на 98% зависят от компании, и формируются задолго до того, как клиент переступает порог офиса. Когда вы пишете в рекламном объявлении: «быстро и дешёво», вы формируете ожидания. Если с главной страницы сайта посетителям улыбается фотомодель, одетая в корпоративную форму, то вы тоже формируете ожидания по поводу того, ктобудет общаться с клиентом.

На самом деле формирование клиентских ожиданий начинается в тот момент, когда вы только выбираете род деятельности компании. Сама профессия диктует некоторые ожидания: все мы ждём больше внимания и заботы от врача, чем от дальнобойщика. Каждая компания «надевает» на себя определённые обязательства. Если клиент видит, что они не выполняются, он впадает в праведный гнев.

Гневного клиента нужно ценить как никакого другого: во-первых, за смелость сказать правду о вашем сервисе; во-вторых, потому что именно из таких клиентов иногда получаются самые преданные поклонники бренда. Для этого нужно удивить их вниманием и компенсацией. Возьмите за привычку поощрять и превращать в героев тех сотрудников, которые берут на себя смелость общения с разгневанным клиентом и превращают его в приверженца бренда. Пусть это истории знают все! Тогда желающих взяться за «сложного» клиента будет больше.

Заключение

Истинный смысл культуры сервиса заключается в том, чтобы наполнять жизнь людей счастьем. Ваши отношения с клиентами — это единственное, что не скопируют конкуренты. Люди лучше, чем предметы, вызывают эмоции у других людей, а ведь именно эмоции лежат в основе клиентской удовлетворённости. Когда речь идёт о сервисе, восприятие — это и есть реальность. Только живые люди могут слушать, понимать, творчески подходить к решению разных ситуаций и тем самым вызывать восхищение других людей.

Закончим этот обзор одной поучительной историей. 2009 году в Далласе (США) одновременно проводили годовые собрания две авиакомпании: Southwest Airlines и American Airlines. Собрание American Airlines было пикетировано Объединённой ассоциацией пилотов. А собрание Southwest Airlines, наоборот, получило поддержку от профсоюза пилотов: они за свои деньги выкупили рекламные полосы в центральных газетах, чтобы поблагодарить за работу основателя компании Херба Келлехера. Как раз на том собрании его провожали на пенсию после 37 лет у руля компании. Тогда он произнёс свои памятные слова: «Надо обращаться с сотрудниками, как с клиентами».

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *