Перейти к контенту →

Трудно быть боссом. Модели успешного лидерства. Краткое содержание

3 главных навыка идеального руководителя

Типичные ошибки новых руководителей – тотальный контроль подчиненных, стремление все делать самому, нежелание делегировать полномочия. Главное, что следует понять, – работа босса кардинально отличается от работы рядовых сотрудников. Более 50% времени руководитель обязан тратить на общение с подчиненными, на их развитие, а не на выполнение их обязанностей. Босс – это идейный вдохновитель для подчиненных, этакий справедливый и чуткий вожак, который четко знает цели команды и уверенно ведет к ним людей. Стать таким руководителем под силу каждому, уверены авторы книги, надо освоить три навыка.

1. Научиться управлять собой – разобраться в восприятии себя и своего нового статуса.

2. Научиться управлять своей сетью. Авторы пишут: «Вы должны быть не мухой в паутине, а тем пауком, что эту паутину плетет – и весело танцует на ней».

3. Научиться управлять командой.

В нашем обзоре мы кратко остановимся на этих навыках.

1. Как управлять собой

Задача нового босса – завоевать авторитет не с помощью формальной власти, а с помощью личностных качеств. Тогда сотрудники начнут доверять вам, сделают все, чтобы не подвести вас. Вы же всегда сможете положиться на такую команду.

Почему нельзя полагаться на авторитет должности

Зачастую менеджеры, особенно новые, практикуют авторитарный стиль управления – «Сделай то-то», «Я – начальник». Это тупиковый путь. Человек проводит на работе треть жизни, поэтому ему важна атмосфера в коллективе. Ее создает руководитель. Если же босс давит авторитетом, то он добьется лишь четкого исполнения инструкций. Такой коллектив не будет проявлять инициативу, не будут болеть за общее дело и результат. Власть сама по себе не порождает преданность. Власть – полезный инструмент, но с ограниченным действием.

Три стиля руководства: какой эффективнее?Демократический стиль. Руководитель прислушивается к коллективу, решения принимаются коллегиально. Это стимулирует инициативу, доверительные отношения.Авторитарный стиль. Все властные полномочия – у руководителя, инициатива наказуема.Либеральный стиль. Работники принадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в работу, контроль поверхностный.Эксперимент. В США провели эксперимент с участием трех классов школы. В первом учитель вел себя авторитарно, во втором – демократично, а в третьем – попустительски. Затем учащимся дали одинаковых задания – решить их надо было коллективно. Учителей попросили выйти. Класс, где практиковался авторитарный стиль, справился с заданием, но кое-как. Ученикам было сложно действовать самостоятельно, ведь они привыкли, что им указывают, как и что делать. Класс с демократичным стилем выполнил задание хорошо. Дети быстро нашли общий язык и распределили обязанности. Класс с либеральным стилем задание выполнил хуже всех. Каждый делал, что хотел, царила анархия.

Когда уместно проявить власть. Авторы книги не призывают вас отказываться от власти. Иногда уместно проявить жесткость. Во-первых, это необходимо в критической ситуации. Во-вторых, при конфликтах или спорах в коллективе. В-третьих, когда подчиненные нарушают установленные вами правила, бюджеты, сроки.

Совет. Не стремитесь к власти ради власти. Успешными боссами двигает иное желание – потребность влиять на других не ради собственного тщеславия, а ради значимой цели. Некоторые руководители дают такое определение власти – это способ помочь другим людям достичь большей продуктивности. Признайте свою зависимость от других, в том числе от подчиненных. Делитесь властью, будьте этичны, когда вынуждены проявлять жесткость.

Почему нельзя быть начальником и другом одновременно

Авторы книги уверены, у босса не может быть дружбы с подчиненным. Дело в том, что дружба – это союз равных, друзья не контролируют друг друга. Менеджер и подчиненный находятся на разных уровнях в пределах компании. Босс рано или поздно принимает кадровые решения, которые могут огорчить друга. Как много семейных фирм распалось именно из-за того, что коллектив состоял из близких друзей.

Как узнать, мешают ли вам дружеские отношения. Если вы заметили, что склонны дружить с подчиненными, то спросите себя: «Допустим, он станет работать хуже, исправляться не захочет – смогу ли я его уволить? Или он вопреки наставлениям будет допускать промахи – смогу ли я понизить его в должности или отказать в повышении?» Если окажется, что вы не сможете наказать подчиненного или уволить его, значит, отношения мешают вам работать.

Совет. Главное на работе – это работа. Будьте дружелюбны с подчиненными, но дружбы в подлинном смысле не ждите. Если по стечению обстоятельств вашим подчиненным оказался друг, то сразу сообщите, что вы намерены разделять работу и личные отношения. Озвучьте ваши ожидания от подчиненного-друга и последствия его неверных действий.

Как добиться, чтобы сотрудники вам доверяли

Прежде всего, не надо стремиться стать «хорошим» для каждого. Гораздо важнее, чтобы люди вас уважали и доверяли вам. Руководитель должен быть:

– компетентным – он знает, что делать, как делать и обладает определенными навыками;

– принципиальным – у него есть ряд принципов, которым он следует в любой ситуации.

Три вида компетентности. Компетенция босса включает три элемента: технический, операционный и политический. Техническая компетенция означает, что вы разбираетесь в бизнесе и понимаете роль менеджера. Это убедит подчиненных, что вы принимаете верные решения. Операционная компетентность – умение применять ваши знания на практике. Ведь говорить – одно, а делать – другое. Политическая компетентность – умение отстаивать интересы коллектива.

Любой отдел существует в рамках организации. Если же менеджер ничего не может добиться для своего отдела, то рано или поздно он услышит слова: «Хуже нет работать с беспомощным боссом».

Какова ваша принципиальность. У руководителя должна быть понятная система ценностей, которой он следует в любой ситуации. В частности, руководитель обязан держать слово, поступать справедливо с точки зрения подчиненных. Иначе подчиненные вам не будут доверять, а лучшие сотрудники в вовсе покинут компанию. Так, российский руководитель пообещал продавцу большой процент от продаж. Сотрудник перевыполнил план на 200%, рассчитывал на высокий бонус. Но когда пришла пора выплачивать премию, то босс посчитал, что выходит слишком много, и изменил правила мотивации. В итоге сотрудник ушел.

Совет. Чтобы люди начали доверять вам, демонстрируйте свою компетентность и принципиальность. Держите слово, будьте справедливы, контролируйте эмоции даже в критических ситуациях, признавайте ошибки. Так вы покажете, что у вас сильный характер.

2. Как создать собственную сеть влияния

Любой отдел компании – это не автономное подразделение. Отдел существует в рамках организации, взаимодействуя с другими службами через руководителя. Чтобы ваша команда работала на полную мощность и превзошла результаты, лично вам надо усилить свое влияние на уровне компании. Для этого вам надо участвовать в политических играх компании.

Почему важно уметь влиять на других

Есть руководители, которые уверены – офисная политика или интриги не для них. «Пусть меня судят по результатам», – говорят они. Авторы книги считают подобное мышление тупиковым для босса. Думая так, вы:

– Во-первых, уменьшаете доход бизнеса, и, следовательно, своего отдела. Например, в одной компании начальник клиентской службы постоянно ссорился с главой отдела продаж. Стороны не желали улаживать конфликт, это сказалось на отношении к клиентам, которые начали покидать компанию.

– Во-вторых, лишаете себя и подчиненных важной информации. Допустим, смежный отдел провел неудачную маркетинговую акцию. Ваш отдел запланировал аналогичную. Если бы вы общались с коллегами, то знали бы причины провала, исправили ошибки и не завалили акцию.

– В-третьих, делаете свой отдел незащищенным. Руководитель служит буфером между сотрудниками и внешним миром. Ваша цель, чтобы команда не падала духом даже в кризисных ситуациях. Допустим, в компании уволили часть какого-либо отдела. Рано или поздно об этом узнают и подчиненные. Если им не разъяснить ситуацию, то они сами сделают выводы, например, что в компании начались сокращения. Мотивация снизится, люди начнут искать работу. Или другой пример. В компании работал начальник отдела закупок, про которого можно сказать «не видно и не слышно». Возник конфликт с отделом продаж. «Тихий» руководитель не посчитал нужным защитить отдел, всю вину возложили на него и его подчиненных. Закупщики стали покидать компанию. Никто не хочет работать со слабым руководителем.

Выводы. Работа босса заключается в том, чтобы интегрировать свой отдел в организацию. Одной ногой вы стоите в внутри подразделения, другой – снаружи. Чтобы отстаивать интересы вашего подразделения, надо научиться влиять на других людей. Поэтому не избегайте политики, принимайте в ней участие, но действуйте доброжелательно, честно, справедливо – в соответствие со своими принципами.

Как выстроить свою сеть влияния

Авторы книги выделяют три взаимосвязанных сети влияния:

– операционная сеть – охватывает тех, кто имеет отношение к каждодневной работе отдела;

– стратегическая сеть – люди, которые помогут вам сформировать будущее;

– сеть развития – коллеги, которые помогают вам развиваться, расти, кто поддерживает вас в трудную минуту.

Чтобы выстроить свою сеть влияния, надо пройти пять этапов.

Этап 1. Вникните в свое дело и в устройство компании. Тщательно изучите свою компанию: каковы ее цели, с какими проблемами сталкивается, кто и за что отвечает, кто неформальный лидер и т. п. Кроме того, выясните, кто обладает незаменимым опытом. Допустим, генеральный директор слаб в технических вопросах, значит, наиболее ценный сотрудник для него – вице-президент по IT.

Этап 2. Разберитесь в текущей работе и определите, куда вы идете. Вам надо прояснить, каковы задачи вашего отдела, чего вы сами рассчитываете достичь через год, три года и т.п. Вы поймете, чья помощь вам понадобится и с кем начинать выстраивать взаимоотношения.

Этап 3. Наметьте состав сети. Задайте два вопроса:

– От кого зависит ваша команда, а кто зависит от вас? Это позволит создать операционную сеть.

– От кого будет зависеть ваша команда, а кто будет зависеть от вас? Это позволит создать стратегическую сеть.

Запишите имена нужных людей, разбив их на два списка – для каждой сети. Не вычеркивайте из списка людей только потому, что они с вами спорили или конфликтовали. Помните о людях за пределами компании – ключевые клиенты, внештатные специалисты и т.п. Теперь оцените каждого человека из списка, задав вопрос: «Насколько важен этот контакт для моего отдела?». Ранжируйте людей: 1 – важен, 2 – более важен, 3 – самый важный. Следующий шаг – оцените взаимоотношения с каждым из вашего списка. Также ранжируйте по трехбалльной шкале: 1 – отношения могли быть лучше, 2 – в целом хорошие отношения, 3 – очень сильные и доброжелательные отношения. Сопоставьте обе шкалы. Стремитесь к тому, чтобы все отношения были по качеству не менее чем на 2, а по важности – на 3.

Этап 4. Создавайте свои сети. Начните формировать отношения с теми, кого вы включили в сеть. Пообщайтесь с каждым человеком, выясните, как вы можете улучшить совместную работу. Поинтересуйтесь у «действующих» членов сети, могут ли они кого-то вам посоветовать. Чтобы наладить контакты, используйте повседневные ситуации – собрания, презентации, перерывы на обед. При общении всегда излагайте свои планы, перспективы сотрудничества.

Этап 5. Поддерживайте сеть в рабочем состоянии. Самый простой способ – отправлять коллегам по почте поздравления с каким-либо событием, благодарности, если они вам помогли. Делитесь опытом с членами своей сети, например, если вы провели отличную маркетинговую акцию, то расскажите об этом заинтересованным коллегам. Предлагайте свою помощь, если видите, что она необходима.

Совет. Среди членов вашей сети один человек заслуживает особого внимания – это ваш собственный босс. Предлагайте свою помощь, проявляете инициативу, но в тоже время стройте отношения так, чтобы ваш начальник понимал – он нуждается в вас не меньше, чем вы в нем. Не стесняйтесь сообщать боссу о результатах своей работы и просить дать вам обратную связь.

Как добиться, чтобы с вами считались

Прежде всего, спросите себя:

– Доверяют ли мне коллеги?

 

– Нравится ли людям иметь со мной дело?

Подобными вопросами вы задавались в отношении подчиненных, однако при взаимодействии с коллегами они не менее важны. Чтобы люди захотели с вами общаться, вам следует проявлять компетентность и характер, доказывайте, что на вас можно положиться. При общении проявляйте эмпатию, старайтесь смотреть на ситуацию глазами коллеги – так вы быстрее придете к взаимопониманию. Вот еще несколько рекомендаций.

1. Сосредоточьте усилия на благе компании. Если кто-то из коллег разойдется с вами во мнении, как достичь блага, не удивляйтесь. Будьте гибкими. Даже если вашу идею признают плохой, найдите в себе смелость поддержать чужую идею и поспособствовать ее успеху. Тогда и от других вы можете ожидать того же самого.

2. Избегайте цинизма и наивности. Идеальных компаний не существует – везде есть и хорошее, и плохое. Разбирайтесь с изъянами своей компании, вовлекая в процесс как можно больше коллег.

3. Не допускайте личных разногласий. Даже если коллега против вас, не разрывайте с ним отношения. Не позволяйте своему отделу выходить на тропу войны «мы» против «них». Это путь в никуда.

4. В любой ситуации принимайте решения, опираясь на свои ценности. Будьте честны, откровенны, открыты, надежны. Даже если другие не следуют этим принципов, ваша задача – оставаться верным себе. Таких людей уважают.

5. Найдите в компании людей, которые могут стать образцом для подражания. Поговорите с ними, попросите дать вам совет.

6. Если коллега не склонен к командной работе, исключите его из круга общения. Автор книги пишут, что «иной человек и впрямь оказывается «гадом», преследуя лишь свои интересы». В таком случае надо дать отпор и уведомить такого коллегу, что его отношение к делу и его требования неприемлемы. Выразите непоколебимое желание найти такой вариант решения, который устроит всех.

3. Как управлять своей командой

Одна из ошибок менеджеров в том, что они управляют отдельными людьми и не думают об их взаимодействии. Такой коллектив вряд ли можно назвать командой. Авторы книги выделяют четыре составляющих, которые позволят вам построить эффективную команду:

1. Определите будущее: куда идет ваша команда.

2. Выясните, как работает ваша команда, воспитывайте командную культуру.

3. Помните, что члены вашей команды – личности, которых надо развивать.

4. Используйте навыки менеджмента ежедневно.

Определите будущее

Найдите цель вашей работы. Каждый человек хочет быть причастным к чему-то важному. Так, сотрудникам одной компании задали вопрос: «Существенно ли для вас, чтобы ваша жизнь была полезной и целесообразной?». 83% ответили, что очень существенно, а 15% – довольно существенно. Поэтому задача менеджера – найти великую цель для своей команды. Кто-то скажет – в нашей работе нет великих целей! Авторы книги уверены, найти значимую цель может любой. Они рассказывают историю про служащих фабрики по изготовлению корма для животных. Работников попросили написать манифест и сформулировать главную цель их работы. Они не стали говорить о том, что делают лучший корм для питомцев. Они подчеркнули другое: «Люди привязаны к своим любимцам». То есть служащие делали не корм, они производили нечто ценное для хозяев, которые заботятся о своих питомцах.

Чтобы понять, какое благо приносит труд вашей команды, проведите мозговой штурм вместе с сотрудниками. Сформулируйте вашу цель или миссию. Так вы зададите направление движения, что позволит коллективу сосредоточиться на главном.

Составьте план действий. План упорядочивает работу команды, разъясняет обязанности каждого сотрудника при движении к цели. В таблице «Как создать письменный план» вы найдете ряд рекомендаций. Однако написанный план – это лишь часть того, что предстоит сделать. Гораздо важнее иметь неписаный план. Он обращен к линии горизонта, туда, где еще толком ничего не разглядеть. Чтобы создать такой план, вам понадобится ваша стратегическая сеть контактов. Делитесь с коллегами мыслями о будущем, обсуждайте их планы.

Как создать письменный план

Ключевой элемент планаВопросы, ответы на которые помогут написать план
1. Определите, где вы находитесь– Что вы делаете?– Для кого вы это делаете?– Зачем вы это делаете – какова главная цель?– Как вы делаете то, что вы делаете?– С какими главными проблемами вы сталкиваетесь?
2. Определите, где вы хотите оказаться в будущем– Какие силы, тенденции, изменения на рынке формируют это будущее?– Что будете делать вы и ваша команда в этом новом мире?– Почему и для кого вы это будете делать?– Как вы будете это делать?– Как вписывается ваше будущее в будущее компании?– С какими ключевыми проблемами вы столкнетесь?– Какие могут появиться существенные возможности?
3. Определите, как из текущего положения попасть в будущее– Чем работа в будущем будет отличаться от вашей текущей?– Какие стратегии приведут вас к желаемому результату?– Каковы ключевые факторы и вехи каждой стратегии?– Какова будет роль каждого члена команды?– Какие навыки вам потребуются и где их приобрести?

Воспитывайте командную культуру

Если вы создадите правильную командную культуру, то в коллективе будет меньше конфликтов, будет высокий уровень взаимовыручки. Для этого вы, как начальник отдела, должны выполнить четыре задачи.

1. Четко распределите роли. Сотрудники будут ответственно работать, если вы им покажете, что от них ждут, в какие сроки, какова их свобода в принятии решений. Обязательно свяжите роль каждого сотрудника с целью отдела и с целью компании.

2. Четко объясните правила работы. Ваша задача создать прозрачные правила, тогда сотрудники не будут вас дергать по пустякам. Так, в одной компании директор установил правило – «Принес проблему, захвати решение». Сотрудники знают, заходить в кабинет начальника без решения бессмысленно, он даже не будет разговаривать. Еще неплохо установить правила общения с вами, допустим, каждую неделю по вторникам вы беседуете с каждым из подчиненных. Именно в это время он может высказать свои идеи, предложения, критику.

3. Четко задать принципы командной работы. Вам надо определить правила взаимодействия членов команды. Например:

– на собраниях все слушают коллегу, не перебивают, уважительно высказывают свое мнение;

– общие цели команды выше частных целей сотрудников;

– при спорах и конфликтах надо говорить о работе, не переходя на личности;

– никто не перекладывает свою работу на другого члена команды;

– если сотрудник не справляется, то сообщает об этом за неделю до срока – это позволит руководителю перераспределить ресурсы.

Чтобы ваши принципы прижились, вы сами должны неуклонно их соблюдать. Второе важное условие – вы должны тренировать свою команду. Например, помогайте подчиненным осваивать навыки общения, презентации, выступления, критики.

4. Четко оценивать работу команду. Установите критерии оценки работы команды и каждого сотрудника. Определите, как часто вы будете изучать критерии оценки, например, в некоторых компаниях это делают раз в неделю. Оценивайте и свою собственную работу, так вы научите подчиненных не бояться ошибок и критики.

Развивайте свою команду

Хороший руководитель проводит 50–70% своего времени, общаясь с подчиненными. Ваша задача – сделать так, чтобы сотрудник сам захотел развиваться. Есть несколько способов.

1. Пообщайтесь с каждым сотрудником, укажите на его сильные и слабые стороны. Обсудите, как можно подтянуть недостатки, например, посоветуйте книгу или семинар. Попросите сотрудника после прочтения книги озвучить вам 5-7 новых идей, которые он узнал и которые можно воплотить в его работе.

2. Делегируйте полномочия. Чтобы выполнить поручение и не подвести вас, сотрудник будет вынужден искать информацию, узнавать что-то новое. Не исключено, что подчиненный обрадуется, что вы доверили ему какое-либо важное дело.

3. Введите наставничество. В каждом коллективе есть опытные сотрудники и начинающие. Установите, что в течение двух месяцев опытный сотрудник будет обучать новобранца. Вы убьете двух зайцев. Во-первых, новичок будет учиться у самого лучшего. Во-вторых, опытный работник сможет структурировать свои знания, отточить навыки общения, что тоже разовьет его как личность.

4. Хвалите и критикуйте. При этом помните, у критики должна быть одна цель – чтобы впредь результаты улучшились. Учитывайте не только негативные, но и позитивные результаты сотрудника. Приводите примеры. Делайте упор на проблему, а не на человека. Избегайте фраз – «Вы не проявляете достаточного упорства» – они звучат обидно. Всегда завершайте беседу обсуждением шагов, что будет сделано. Составьте план, как сотрудник преодолеет недостатки.

Совет. Чтобы создать успешную команду, надо уметь подбирать правильных людей и вовремя увольнять непродуктивных. А это особые навыки, которые вам придется освоить. Не бойтесь брать людей, которые в чем-то сильнее вас – они компенсируют ваши слабые стороны. Увольняя людей, делайте это так, чтобы человек чувствовал себя достойно. Помогите подчиненному получить все выплаты, поддержите его добрым словом.

Используйте освоенные навыки в ежедневной работе

Чтобы вы, как руководитель, постоянно развивались, авторы книги предлагают использовать простую модель «готовься – делай – анализируй».

Подготовка. Прежде, чем что-либо сделать, задайте себе вопросы: «Зачем я это делаю? Кто будет в это вовлечен? Как я буду это делать?»

Действие. Совершите задуманное действие.

Анализ. Решите, вы достигли цели или нет. Если нет, то проанализируйте, какие ошибки были допущены и какие уроки вы извлечете. Если вы добились своего, то подумайте, что привело к успеху и можно ли такой подход применить в следующий раз.

Допустим, ваши подчиненные решили отметить сдачу проекта и пригласили вас, но вы отказались. Возможно, вы упустили возможность сблизиться с подчиненными. Чтобы в следующий раз не пропустить важное событие, задайте себе такие вопросы:

– Не слишком ли я стараюсь, разыгрывая из себя начальника?

– Как можно использовать эту ситуацию, чтобы укрепить отношения с сотрудниками?

– Как я могу проявить заботу, не впадая в неуместные личные отношения?

Если же вы согласились поучаствовать в вечеринке, то после обязательно проанализируйте, что вам дало участие.

Модель «готовься – делай – анализируй» вы можете применять в любой ситуации: для делегирования полномочий, для личного развития, для неожиданных дел, которые появляются во время работы. Анализируйте свои действия, давайте себе оценку и обращайтесь за мнением к другим. Тогда вы заранее сможете узнавать о рисках, предупреждать их. Через опыт и анализ при поддержке своей сети вы станете зрелым руководителем, лидером для команды.

Два теста, которые помогут понять, лидер ли выТест 1. Представьте, что у вас сгорел дом. Если человек – лидер, созидатель, то большую часть времени он потратит на то, чтобы найти способы и возможности для строительства нового дома. Это не означает, что он откажется от тех преференций, которые ему положены, но свое время распределит примерно так:– 10–15% уйдет на то, чтобы выяснить, кто виноват и получить с виновного компенсацию;– 90–85% – на конкретное дело, а именно на строительство нового дома.Если же человек не созидатель, не лидер, то большую часть времени он потратит на поиск виноватых в случившемся.Тест 2. Допустим, вас увольняют или уже уволили. В этом случае созидатель тут же начнет искать возможности для трудоустройства на новую работу, будет стараться понять, что нужно изменить внутри себя, чтобы дальше быть более успешным и не допускать подобных ситуаций. Человек – не созидатель будет скорее обвинять работодателя, считать, что его недооценили, искать причины не в себе, а во внешних условиях и других людях.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *