Перейти к контенту →

Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны. Сергей Фаер. Краткое содержание

В книге “Траблшутинг” мало теории и очень много примеров из практики. Автор книги, Сергей Фаер, взял из ТРИЗ (наука о том, как изобретать) все самое эффективное, и, основываясь на профессиональном опыте, встроил в метод траблшутинга. Термин «траблшутер» (от англ. Troubleshooter) в буквальном переводе означает «отстреливающий проблемы». Это специалист, который берется за решение самых сложных и, на первый взгляд, неразрешимых задач. Метод помогает взглянуть на проблему с неожиданного ракурса и найти простое и эффективное решение.

Содержание

Как решать любую задачу легко

В этой книге мало теории и очень много примеров из практики. Автор книги взял из ТРИЗ (наука о том, как изобретать) все самое эффективное, и, основываясь на профессиональном опыте, встроил в метод траблшутинга.

Немало копий сломано бизнес-стратегами в поисках подхода к генерированию идей. Еще больше — в вычислении инструментов эффективности. Так появился, сначала на западном рынке, а около десяти лет назад и в России, термин «траблшутер» (от англ. troubleshooter, в буквальном переводе «отстреливающий проблемы»). Это специалист, который берется за решение самых сложных и, на первый взгляд, неразрешимых задач. Его метод, — соответственно, траблшутинг, — помогает взглянуть на проблему с неожиданного ракурса и найти простое и эффективное решение.

Сергей Фаер более 30 лет занимается решением проблем в разных видах бизнеса. В его послужном списке несколько сотен неординарных подходов. Поначалу он занимался техническими задачами, но потом понял, что освоенные методы можно наложить на другие сферы деятельности. Так, на основе ТРИЗ, Фаер разработал методики и инструменты, которые позволили ему решать бизнес-задачи в PR, маркетинге, рекламе, управлении, социальном блоке, политтехнологиях и др. Лучшие кейсы и лайфхаки мы собрали в кратком обзоре.

В поисках идеала

Идеал ассоциируется у нас с чем-то недостижимым и даже несуществующим. Это несбыточная мечта или совершенный эталон. Сергей Фаер с таким подходом не согласен, он развенчивает романтический облик идеала, превращая его в инструмент решения задач. Идеальное решение — это всего лишь сочетание креативности и верного прогнозирования, — считает Фаер: «Идеальное управление — когда управления нет, а его функции выполняются. Каждый знает, что ему делать, — и делает это, потому что хочет сам. Идеальный контроль — его нет, никто ничего не контролирует, а требования к применению технологий и к процессам соблюдаются точно, нарушить ничего невозможно. Идеальный офис — тот, которого нет, а компания может функционировать, сотрудники могут общаться, а клиентам есть куда обратиться».

Принцип идеальности позволяет непрерывно повышать эффективность технологий, бизнес-процессов, продуктов, стратегий и т.д. Каким образом? Например, сведя затраты к нулю.

Кейс: идеальный аккумулятор

Европа, ветровые станции, ночь. Потребление электроэнергии значительно падает, но ветровые станции продолжают функционировать, как обычно. Что делать с этой ненужной в таком количестве ночью энергией? Можно было бы сохранить ее в аккумуляторах, но в промышленных масштабах это практически нереально. Какое придумали решение: ночью энергия ветровых станций в Европе направляется на то, чтобы понизить температуру холодильного оборудования крупных складов. А днем эти холодильники на некоторое время отключаются, и температура сама поднимается на прежний уровень. Экономия колоссальная, затраты — нулевые. Аккумулятора нет, но он есть!

Кейс: помощь следствию

В Нидерландах придумали отличный способ, как с одной стороны, занять скучающих заключенных, с другой — как сделать так, чтобы процент нераскрытых дел увеличивался. Заключенным выдали информацию о нераскрытых делах. Идея состояла в том, что осужденные смогут заметить то, что не заметили эксперты. И это сработало. Заключенные дали множество важных подсказок и помогли раскрыть бесперспективные дела, в том числе, «висяки» 20-летней давности.

Один из критериев идеальности в бизнесе — отсутствие затрат при решении задачи (или их минимизация). Вот еще несколько примеров:

Кейс: как избежать затрат на дезинфекцию

Задача — избежать дополнительных и весьма солидных трат на дезинфекцию в больницах в США. Решение — использовать в качестве рабочих поверхностей в кабинетах медь, которая, как и серебро, обладает антибактериальными свойствами и, по сути, сама себя дезинфицирует (при этом стоит значительно дешевле серебра).

Кейс: идеальный насос

Для автовладельцев подкачка шин — вечная головная боль. Шина может сдуться в неподходящее время и в неподходящем месте. Решение придумали инженеры компании Goodyear: они встроили простое оборудование — трубку — прямо в шину, и шина теперь накачивает себя сама за счет вращения и давления на поверхность дороги.

Совет: приступая к решению задачи, не опирайтесь на наработки тех, кто уже пытался ее решить. Действуйте с чистого листа. Чужие мысли вам только будут мешать на пути к идеальному решению.

Кейс: как за пару минут проверить расположение арматуры на объекте

Во время строительства возникает множество проблемных ситуаций, которые требуют оперативных решений. Например, проверка правильности расположения металлической арматуры на объекте. Как все оперативно проверить на больших площадях? Раньше в этом процессе участвовали 10 инженеров, которые тратили много времени.

Сергей Фаер предложил очень простое и эффективное решение: концы арматурных стержней выкрасить краской разных цветов — в зависимости от диаметра. Так всего один человек — прораб — стоя на месте, мог увидеть несоответствия, сверяясь с чертежом.

Противоречие вам в помощь

Практически любая сложная задача содержит противоречие. Если его увидеть и сформулировать, то будет ясно направление, в котором нужно двигаться. Давайте посмотрим на примеры.

Кейс: проблема с бейджами

В строительной компании все сотрудники должны были каждое утро слушать инструктаж по технике безопасности. Для уверенности, что инструктаж прослушали все, после него каждому работнику выдавали бейдж с датой. Но такая процедура приносила организации большие затраты: бейджи приходилось заказывать в огромном количестве.

В поисках идеального конечного результата (ИКР) предложили менять не бейджи, а дату. Дата печаталась каждый день отдельно и вставлялась в бейдж. Решение было хорошим, но не идеальным. Сергей Фаер предложил вообще отказаться от этой практики. Теперь рабочим после инструктажа вручали пропуск на территорию стройки, который при уходе они сдавали. Без пропуска никто не мог ни начать работать, ни уйти домой.

Кейс: как избавиться от опозданий

Во время бизнес-тренинга, который длился несколько дней, появилась неожиданная проблема: вроде и тема интересная, и люди сами оплатили участие, и тренеры известные, и программа — «огонь», но каждый день начинался с опоздания нескольких человек, которые постепенно подтягивались на мероприятие и отвлекали спикеров и слушателей. Что можно сделать в такой ситуации? Стыдить взрослых людей? Промолчать и терпеть опоздания дальше?

Организаторы придумали такое решение: пока группа занималась, персонал тренинга быстро выпускал ежедневную листовку с событиями дня. В ней освещали самые интересные вопросы и дискуссии на тренинге, и даже готовили что-то вроде светской хроники. Выглядело это примерно так:

9:00. Начались занятия.

9:13. В класс в элегантном брючном костюме салатового цвета заходит Марина М. Тонко подобранные бусы выгодно подчеркивают цвет ее глаз.

9:18. В класс энергично входит Александр П. Прекрасный двубортный костюм цвета мореного дуба, отличные часы, ремень и обувь в тон. Александр — сама элегантность.

9:22. Наши занятия посетила Елена В. Строгая блузка и удлиненная юбка образуют простую и очень выигрышную композицию. Завершают ансамбль сумочка от Chanel и строгие серьги в тон оправе очков».

Удивительно, но больше никто никогда не опоздал на этот тренинг.

Главный секрет изобретателей

Он заключается в том, что идеальный конечный результат достигается сам по себе — за счет тех ресурсов, которые имеются. Надо только задать этим ресурсам правильный вектор. Поэтому хороший изобретатель — тот, кто умеет все устроить так, чтобы работа выполнялась сама.

Кейс: идеальные посадочные огни

Представляете, какие условия на протяжении года на посадочных полосах? Это и жара, и холод, и дождь, и снег, и ветер. Посадочные огни не должны давать сбой, как и оборудование, которое обеспечивает их работу. Как этого добиться?

Идеальное решение нашли в США: стеклянную трубу изнутри покрыли люминофором — сульфидом цинка, в центр же трубы вставили ампулу с радиоактивным (но не опасным для человека) изотопом водорода. Это дало необходимый эффект — постоянное сильное свечение, которое видно с расстояния в три километра. Кроме того, стеклянные трубы не требуют никакого ухода, служат 10 лет и для их функционирования не нужно никаких подсистем.

Кейс: как устранить конкурента

Когда Наполеон раздумывал, как победить Россию, он тщательно изучал политическую обстановку нашей страны, окружение царя и т.д. И он прекрасно понял, каким незаурядным умом обладает царский министр Сперанский. Шпионы Наполеона, внедренные к нам, стали при российском государе всячески восхвалять министра, допуская шуточки: «Даже Наполеон бы не отказался от такого советника!». Стратегия сработала — Александр I заподозрил в Сперанском шпиона и отдалил от себя. После устранения Сперанского с политической арены, Наполен вторгся в Россию.

 

Кейс: умные шины

Автомобилисты знают, какая это проблема — вовремя поменять изношенную резину. Заменишь рано — потеряешь деньги. Упустишь нужный момент — рискуешь собственной безопасностью. Как же верно поймать момент? Производители разработали шины, на которых, когда они изнашиваются, появляется надпись: «Замените шины».

Кейс: как отказать на просьбу о благотворительности

К автору книги обратился директор крупного предприятия, который создал собственный благотворительный фонд. Он столкнулся с проблемой: слишком большой поток просителей, причем просьбы зачастую незначительные. В случае отказа именно такие любители бесплатных благ становились яростными критиками фонда и его компании-учредителя. Что можно было сделать в такой ситуации? И как адресно помогать именно тем, кому это нужно? Решение требовалось быстро, поскольку негативный имидж фонда рос.

Фаер предложил следующее: при обращении в фонд проситель заполняет анкету, в которой указывает, кто он такой, какая у него проблема и что нужно для ее решения. Затем ему говорят: «Размер фонда небезграничный, поэтому необходимо определить, кому оказать помощь в первую очередь. Прочитайте поданные до вас анкеты и поставьте три плюса тем, кому бы вы сами отдали деньги в первую очередь». Просматривая анкеты, люди видели, сколько есть действительно срочных и важных просьб: операция, многодетные семьи без кормильца, потеря жилья и т.д. Многие забирали свои заявления, понимая, насколько незначительна их проблема. Если же заявление оставалось, то человеку говорили, что результаты общего выбора ему сообщат через несколько дней. Так получалось, что отказ исходил не от фонда, а от таких же просителей. Никаких претензий к основателям благотворительной организации после этого быть не могло.

Для идеальных решений не нужно дополнительных ресурсов

Все, что нужно для эффективного решения, уже есть под рукой, надо только уметь это разглядеть и правильно применить. Ресурсы могут быть информационные, энергетические, вещественные, временные и т.д. Вот правила Сергея Фаера:

  1. Все, что необходимо для решения, уже есть рядом.
  2. Ресурс — это все, что дешево или бесплатно.
  3. Сколько ресурсов — как минимум столько решений и существует у задачи.
  4. Количество ресурсов бесконечно.
  5. Хорошее решение надо выдумать, идеальное решение надо увидеть.
  6. Ни один ресурс не должен остаться без внимания.
  7. Ни одно мероприятие не должно быть проходным.
  8. Как только нашли ресурс, сразу решаем задачу-максимум — как победить, используя только его.

Кейс: неожиданный источник тепла

В западных странах не везде есть центральные системы отопления жилых домов, поэтому перед жильцами стоит вечная проблема достаточного обогрева. Компания Microsoft предложила интересный способ решения: рассредоточить свои серверы по жилым домам и интегрировать их в системы коммуникации зданий. Всего один, причем, не самый крупный ЦОД (центр обработки данных), в котором от 40 до 400 процессоров, нагревается во время работы настолько, что способен обогревать целый дом.

Кейс: маяк прошлого века

Когда в Казахстане в 1960-70 годы строили город Шевченко (ныне Актау) на Каспийском море, нужно было найти смотрителя маяка, который мог бы постоянно за ним присматривать, ведь в то время маяки еще не были автоматизированы. Что придумали проектировщики: они разместили сигнальную часть маяка на крыше многоэтажного дома, а смотрителю дали ближайшую к маяку квартиру на верхнем этаже.

Алгоритм мозгового штурма

  1. Проанализируйте проблему со всех возможных сторон и ракурсов.
  2. Сгенерируйте идеи для ее решения, не критикуя при этом ни одну — чужую либо свою — идею. Не ограничивайте фантазию.
  3. Сформулируйте, какие имеющиеся ресурсы можно было бы использовать для решения проблемы.
  4. Найдите в проблеме противоречие, попробуйте его разрешить.
  5. Теперь проанализируйте идеи и запишите самые, на ваш взгляд, эффективные.
  6. Постарайтесь найти способы реализации идей.

Прием «обратите вред в пользу»

Сразу на примерах:

Кейс: испорченные яблоки

Одной компании надо было разослать клиентам яблоки, согласно полученным заказам. Но партия яблок пришла не очень удачная — плоды были побиты морозом и покрылись черными пятнами. Решить проблему поручили новому молодому менеджеру — все равно хуже сделать было нельзя. Новичок оказался талантливым и креативным. К каждому заказу он приложил письмо: «Обратите внимание на эти пятна. Они указывают на то, что яблоки выращены в горах, при резких перепадах температур. Благодаря этому яблоки приобретают характерную для них сочность, сахаристость и аромат. Если окажется, что все сказанное нами не соответствует действительности, вы можете отослать товар назад». Ни один заказ не вернулся, клиенты даже требовали еще таких яблок «с пятнышками».

Кейс: 7 миллионов вместо помойки

Когда будущий сооснователь гиганта Procter & Gamble был еще молодым юношей, он унаследовал от своего отца мыловаренный бизнес. Харли Проктер не представлял, что ему делать и как развивать дело отца. Пока он пытался собраться с мыслями, товар залеживался на складах, а на заводах стали возникать простои и ошибки в производстве. Один раз чан с мыльной массой передержали на огне больше, чем нужно. В мыльной массе образовались пузырьки, отдушка выпарилась, а цвет у полученного мыла был ярко-белым, непривычным для того времени. Харли сначала приказал вылить полученную массу, но вдруг заметил, что при охлаждении она не тонет в воде, а плавает на поверхности. Тогда предприниматель создал продукт, который стал сенсацией на рынке — мыло Ivory, со слоганом: «Мыло, которое не тонет!». Домохозяйки быстро оценили эту находку, поскольку вылавливать на дне раковины, ванны или тазика выскользнувший из рук кусок мыла было не очень приятно. Этот заводской «брак» принес компании 7 миллионов долларов дополнительной прибыли.

Кейс: убрать конкурента его же оружием

Во время региональной предвыборной кампании кандидат придумал, казалось бы, идеальный рекламный ход: населению стали раздавать продовольственные подарки: водку, селедку, кофе и сахар. Избиратели были в восторге, их голоса практически уже принадлежали этому кандидату, но тут в дело вмешался конкурент. В местных СМИ опубликовали новость об этой акции с подарками, но в описании перечислили больше наименований, чем было на самом деле: добавили сгущенку, несколько кусков мыла, стиральный порошок и т.д. Все, кто до этого момента радовался, стали возмущаться, что им не доложили в пакет подарки: какие «скоты» работают на кандидата, обкрадывают своих же избирателей! Политик мгновенно потерял лидирующие позиции и занял последнюю строчку рейтинга.

Прием: «сделать наоборот»

Корейцы — трудоголики. Они работают так много, что ни на досуг, ни на поход по магазинам у них не остается времени. Что в такой ситуации решила сделать компания Tesco: прямо на станциях метро разместили виртуальные витрины, где по QR-коду можно было положить товар в свою корзину, оплатить при помощи мобильного телефона и заказать доставку. Так магазин не стал ждать, пока к нему придут покупатели, а сам к ним пришел.

Совет: постарайтесь перевести задачу в технологическую плоскость. Это хорошо работает там, где имеет место человеческий фактор.

Кейс: ошибки комплектации

На японском заводе при помощи конвейера собирали детали для сложных приборов. Когда коробки с деталями подъезжали к концу конвейера, их закрывали и отправляли согласно сделанным заказам по всему миру. Часто заказчики получали товар с браком, а из-за человеческого фактора в коробках иногда и вовсе отсутствовали детали. Этот факт негативно влиял на репутацию завода, клиенты уходили. Система поощрений и наказаний ситуацию не исправила, брак комплектации все равно происходил часто. Тогда конструкторы придумали решение — разработали новую форму коробки, в которой под каждую деталь отводилась своя ячейка. Если хоть одна деталь оказывалась не на своем месте или отсутствовала, — коробка не закрывалась. Так влияние человеческого фактора свели к нулю.

Кейс: медленный лифт

Жильцы нового жилого комплекса стали жаловаться, что у них медленные лифты. Замена лифтов стоила бы очень дорого. Обслуживающая компания придумала иной выход: в каждый лифт повесили несколько больших зеркал, и люди моментально перестали жаловаться. Теперь они были заняты разглядыванием себя и попутчиков в зеркалах.

Метод парадоксов

Этот инструмент Сергей Фаер предлагает применять для особенно важных задач, а также в случаях, когда все вроде бы все хорошо, но хочется подстраховаться и сделать опережающие шаги. Метод парадоксов — отличный инструмент для постановки задач, кроме того, он запускает так называемый механизм управляемого инсайта.

Как это работает: берете исходную задачу и формулируете для нее 10-20 парадоксов. Таким образом, задача рассматривается с разных сторон.

Примеры парадоксальных решений

1. В корпорации, устав бороться с опозданиями сотрудников, решили выдавать лотерейный билет тем, кто НЕ опаздывает. Розыгрыш проводили внутри компании раз в месяц, в лотерее можно было выиграть разную бытовую технику. Чем больше у сотрудника было билетов (и чем меньше опозданий), тем выше шанс что-то выиграть. Опаздывать прекратили практически все.

2. В 1990-х годах бывшие сотрудники Microsoft создали компанию Valve — разработчика компьютерных игр. Сейчас компанию оценивают в 3 миллиарда долларов. Как удалось маленькому стартапу добиться таких результатов? Оказывается, благодаря самой странной корпоративной культуре, когда-либо существовавшей на рынке. Вот только несколько ее правил:

  • каждый сотрудник сам придумывает себе дело и должность;
  • обязанности между собой распределяют сотрудники, а не начальство;
  • если нужен новый сотрудник, его ищет тот, кому он нужен. Нельзя взять в компанию человека, который слабее тех, кто там уже работает, включая руководителей.

Во многом благодаря такому необычному подходу Valve стала одной из самых инновационных компаний современности.

3. В 1914 году Генри Форд принял решение вдвое понять зарплату рабочим. Его высмеивали другие бизнесмены, но идея Форда была в том, чтобы сделать сотрудников настолько обеспеченными, чтобы они сами могли покупать машины, которые делают. Это была не трата денег, а очень умное и стратегическое вложение: для себя будешь делать на совесть.

Заключение

Напоследок несколько «заповедей» от траблшутера Сергея Фаера:

Любое нападение конкурентов — дополнительная энергия для нас.

Вопрос важнее ответа. Преодолеть страх перед задачей труднее, чем ее решить.

Если задача не решается, ее нужно усложнить.

Все, что необходимо для решения, уже есть рядом.

Хорошее решение можно выдумать — идеальное решение надо увидеть.

Парадокс — это не тупик, а возможность прорыва.

Для любой проблемы есть бесконечное множество решений.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *