Перейти к контенту →

Структура в кулаке. Генри Минцберг. Краткое содержание

В кулаке у Минцберга

Как создать такую структуру организации, которая обеспечит ее долгое и успешное существование? Как правильно делегировать полномочия? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Нет ни одного вопроса по структуре компании и задачам менеджмента, который не рассмотрел бы выдающий ученый, теоретик бизнеса Генри Минцберг.

Генри Минцберг — выдающаяся личность в области менеджмента. Этот человек по версии журнала The Wall Street Journal входит в десятку самых влиятельных мыслителей по вопросам управления организациями. Цитируемость его работ другими авторами — мечта любого консультанта, топ-менеджера, научного работника. Это неудивительно, поскольку предлагаемые Генри Минцбергом идеи отличаются оригинальностью. Ему удается не просто дополнить, улучшить существующую идею — Минцберг генерирует собственный взгляд на проблемы менеджмента. Но главное, что работы Минцберга никогда не отрываются от земли, они всегда основываются на практическом опыте руководителей компаний. Именно поэтому предложенные им подходы остаются востребованы десятилетиями.

Книга Минцберга «Структура в кулаке» — это самый подробный и полный труд по построению в компании эффективной организации труда. Автор рассматривает различные организационные модели и их элементы, показывая, как опытный менеджер может держать их все «в кулаке», проектируя организацию по своему усмотрению. Зная, как устроена организационная система изнутри, вы получите возможность свободно управлять ею — и построить успешную компанию.

Биографическая справка

Генри Минцберг родился 2 сентября 1939 года в Канаде, в провинции Квебек, где и по сей день живет и работает. Он окончил университет McGill, получив степень бакалавра. После получения степени доктора в Массачусетском технологическом институте Генри Минцберг остался верен университету McGill, в котором в настоящий момент является профессором менеджмента. Им было опубликовано 15 книг, написано более 150 статей. Генри Минцберг удостоен наград ведущих научных и отраслевых ассоциаций, в том числе Академии менеджмента, Общества стратегического менеджмента и Ассоциации управленческого консультирования.

Минцберг является офицером Ордена Канады, офицером Национального Ордена Квебека, членом Королевского общества Канады, объединяющего самых выдающихся ученых страны.

Структура — 5!

Любая организованная человеческая деятельность, по Минцбергу, выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач. Структура организации, утверждает автор, определяется тем, какими способами процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Всего таких способов пять — и именно поэтому теория Минцберга в среде теоретиков и практиков, занимающихся проектированием организаций, получила краткое название «структура — 5».

Способ 1. Взаимное согласование

Взаимное согласование координирует труд благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании процесс труда контролирует сам работник.

Где применимо: поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимное согласование используется в простейших организациях — например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской.

На заметку:

Иногда механизм взаимного согласования применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первыx этапах никто не знал наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило постепенно, по мере того как разворачивался рабочий процесс. В конечном счете, убежден Минцберг, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не отмеченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу — что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.

Способ 2. Прямой контроль

Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды.

Где применимо: прямой контроль можно использовать либо в небольших организациях, либо в отдельных подразделениях, поскольку один руководитель способен эффективно контролировать деятельность не более чем семи подчиненных одновременно.

Способ 3. Стандартизация рабочих процессов

Этот вид стандартизации предполагает точное определение содержания труда. Координация здесь достигается еще на стадии разработки, до начала непосредственного процесса труда. Так, рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами — они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно.

Где применимо: в организациях, в которых решаются простые либо однообразные задачи и невелика вероятность внезапных изменений.

Способ 4. Стандартизация выпуска

Когда специфицируют результаты труда, например параметры изделия или норму выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Она предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. Аналогично все руководители подразделений в крупных компаниях заранее согласовывают производственные планы со штаб-квартирой. Их обязанность — ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста; как они этого добьются — их личное дело.

Где применимо: в компаниях, где в процессе труда решаются сложные и многоступенчатые задачи. Тогда выбор способа работы уместно оставить за работником, определив лишь то, каким должен быть получаемый результат.

Способ 5. Стандартизация навыков и знаний

Этот способ подразумевает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до поступления на работу в организацию. Аналогично больницы приглашают на работу дипломированных врачей. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной, чтобы провести операцию по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, чего он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.

Где применимо: во всех организациях, где выполняемые задачи требуют специализированной квалификации и длительного обучения.

На заметку:

По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, выпуска или знаний и навыков, и, наконец, если задача очень сложна и ее невозможно стандартизировать, приходится возвращаться к самому простому, но самому удобному способу — вновь к взаимному согласованию.

Из чего состоит система организации?

Каждая система организации, по Минцбергу, состоит из пяти составных частей — компонентов, которые выполняют определенную функцию и занимают строго определенное место в структуре.

Элемент 1. Операционное звено

Операционное звено составляют сотрудники, выполняющие основную работу организации, они принимают непосредственное участие в изготовлении товаров, выпускаемых компанией, или в предоставлении услуг. В простейших организациях операторы самодостаточны и координируют свои действия с помощью взаимных согласований. С развитием организации возникает необходимость в прямом контроле и соответственно в человеке, который взял бы на себя руководство операторами.

Элемент 2. Стратегическая вершина

Руководство сотрудниками берет на себя стратегическая вершина. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, — главное административное лицо или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения).

Элемент 3. «Срединная линия»

По мере роста и усложнения организации в ней растет и количество менеджеров — не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Так образуется «срединная линия» — сотрудники, которые руководят операционным ядром, но находятся в подчинении у менеджеров, составляющих стратегическую верхушку. В промышленности, например, «срединная линия» включает в себя руководителей производства и продажи, а также подчиненных им менеджеров и контролеров.

Элемент 4. Техноструктура

Все более усложняющаяся организация требует применения координационных механизмов, связанных со стандартизацией. Ответственность за разработку стандартов возлагается на группу сотрудников-аналитиков. Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Они изучают деятельность компании, контролируют ее, проектируют дальнейшую работу.

Элемент 5. Вспомогательный персонал

Развитие организации сопровождается созданием различных подразделений, обеспечивающих обслуживание самой организации. Эта часть организации называется «вспомогательный персонал». Это люди, не принимающие непосредственного участия в производстве, но обеспечивающие организации нормальное функционирование. Обычно этот компонент фирмы составляют бухгалтерия, охранники, юристы-консультанты, работники столовой, психологи и т.д.

Какие бывают системы?

В зависимости от того, какой компонент системы выходит на первый план и какой способ координации доминирует внутри компании, Минцберг разделил все возможные организации на пять типов.

Тип 1. Простая структура

Простая структура характеризуется хорошо развитыми стратегической верхушкой и операционным ядром. Такой тип чаще встречается в малых организациях или тех, которые недавно начали свою деятельность. В такой организации вся власть находится в руках руководства, оно разрабатывает стратегию, напрямую контролирует весь рабочий процесс. Техноструктура чаще всего отсутствует или очень слабо развита. Вспомогательного персонала мало. Работников «срединной линии» нет, операционное ядро напрямую подчиняется руководителю. Простая структура организации позволяет оперативно реагировать на те изменения, которые происходят во внешнем окружении.

Ключевой элемент: стратегическая вершина.

Способ координации: прямой контроль.

Уровень развития организации: появление организации.

Ведущая функция управления: согласование интересов, контроль и коррекция.

Тип 2. Профессиональная бюрократия

Основными отличительными чертами профессиональной бюрократии являются хорошо развитое операционное ядро и стандартизированное поведение. Деятельность всей организации возможна лишь при наличии специально обученных специалистов, чьи знания и навыки необходимы для нормального функционирования компании. Сотрудники самостоятельно контролируют процесс труда, их деятельность не зависит от сослуживцев, а связана непосредственно с клиентами. Вся работа опирается на заранее установленные стандарты, с которыми люди знакомятся в специальных учебных заведениях. Вспомогательный персонал помогает работе операционного ядра, эта часть организации тоже хорошо развита. Прямой контроль в профессиональной бюрократии отсутствует, контроль осуществляют сами сотрудники, так как они являются профессионалами в своем деле.

Ключевой элемент: операционное звено.

Способ координации: стандартизация знаний и навыков.

Уровень развития организации: становление организации.

Ведущая функция управления: стандартизация, обучение, воспитание, планирование.

Тип 3. Механистическая бюрократия

С механистической бюрократией можно встретиться в организациях, которые существуют продолжительное время. В них присутствуют все компоненты организационной структуры, техноструктура хорошо развита. Деятельность всей организации происходит по отработанным правилам, работа отличается однообразием и простотой, она распределена между сотрудниками в соответствии со специализацией. Вся деятельность характеризуется высокой степенью стандартизации. При механистической бюрократии обязателен высокий контроль работы каждого подразделения, для того чтобы избежать отклонения от запланированного пути и сбоев в работе компании. Власть в фирмах с таким типом организации имеет четкую иерархию. Стратегическая вершина определяет стратегию фирмы и решает главные вопросы. Огромное значение уделяется планированию деятельности.

Ключевой элемент: техноструктура.

Способ координации: стандартизация процессов труда.

Уровень развития организации: становление организации.

Ведущая функция управления: стандартизация, обучение, воспитание, планирование.

Тип 4. Дивизионная форма

Дивизионной формой организации обычно обладают крупные предприятия, существующие на рынке длительное время. Дивизионная форма названа так потому, что компания содержит в себе несколько подразделений (дивизионов), управляемых работниками «срединной линии», вследствие чего именно этот компонент структуры является наиболее развитым. Основной чертой такой формы организации считается делегирование высшим руководством своих полномочий менеджерам более низкого уровня. Дивизионный тип чаще всего существует не самостоятельно, а накладывается на другой. Лучше всего для этого подходит механистическая бюрократия. Подразделения сами могут определять стратегию и контролировать выполняемые операции. Стратегическая верхушка наблюдает, контролирует и координирует деятельность подразделений, а также распределяет денежные ресурсы. Выбор вспомогательного персонала является задачей высшего руководства.

Ключевой элемент: «срединная линия».

Способ координации: стандартизация выпуска.

Уровень развития организации: устойчивое функционирование.

Ведущая функция управления: установление целей, координация.

Тип 5. Адхократия

Этот тип организации предполагает инновационный характер деятельности, поэтому прямой контроль и координация работы неуместны. Адхократия отличается тем, что власть распределена по всем уровням, в зависимости от той задачи, которая появляется в организации. Стратегическая верхушка контролирует развитие проектов. Можно выделить две разновидности адхократии: операционную и административную. Для административной адхократии характерна инновационная деятельность, которая способствует воплощению в жизнь проектов, удовлетворяющих собственным целям. Операционная разновидность этого типа направлена на выполнение заказа, сделанного клиентом. Поэтому в этом типе адхократии деятельность операционного ядра и административного компонента четко разграничены, в отличие от операционного вида, в котором эти два компонента находятся в тесной взаимосвязи. Вспомогательный персонал является неотъемлемой частью административного компонента адхократии.

Ключевой элемент: операционное звено и вспомогательный персонал.

Способ координации: взаимное согласование.

Уровень развития организации: устойчивое развитие.

Ведущая функция управления: управление знаниями и инновациями.

На заметку:

Дивизионная форма занимает промежуточную позицию по рассматриваемым параметрам культуры и включает элементы всех четырех моделей. При прочих равных условиях в разных странах руководители отдают предпочтение какой-то определенной конфигурации, так как это соответствует их неявному представлению о том, какой должна быть организация.

Построение организации

При построении организации задача менеджеров, по Минцбергу, состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Зная особенности различных видов организационных структур, вы сможете выбрать тот вариант, который в наибольшей степени отвечает текущим потребностям вашей компании.

Непосредственная разработка структуры, согласно Минцбергу, должна вестись «сверху вниз». Вначале руководители должны разделить организацию на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила. Минцберг выделяет три основных этапа построения структуры организации.

Этап 1. Определение основных направлений деятельности

Разделите организацию по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

Этап 2. Определение полномочий

Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Этап 3. Определение обязанностей

Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

ВАЖНО:

Организационная структура — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие компании регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Путь управленческой деятельности

Исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень отличается от неуправленческой. Минцберг решительно утверждает: работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением:

«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерными будут для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности».

Генри Минцберг подробно исследует феномен менеджмента, разоблачая связанные с ним мифы и объясняя, в чем же на самом деле заключается работа руководителя и кто может им стать.

Три мифа о менеджменте

Прежде всего Минцберг разоблачает самые популярные мифы, которые влияют на представления людей о том, что такое менеджмент и какими качествами должен обладать эффективный менеджер.

Миф 1. Для менеджмента и лидерства нужны разные навыки

 

В действительности, утверждает Минцберг, менеджеры должны выполнять роль лидеров, а лидерам необходимо уметь управлять. Эти два вида деятельности неразделимы. К сожалению, в большинстве организаций сегодня слишком много внимания уделяется лидерству, и недостаточно — менеджменту.

Миф 2. Менеджмент — это профессия

Скорее, менеджмент — это ремесло, то, чему люди обучаются на практике, а не по книгам. Опытные менеджеры учитывают особенности каждой конкретной ситуации в принятии решений. Нельзя научиться руководить, прослушав курс лекций и прочитав пару пособий, необходимы постоянная практика и наработка собственных рецептов эффективного решения проблем руководства.

Миф 3. Навыки менеджера должны меняться вместе с переменами в организации труда

Менеджмент, по мнению Минцберга, — это управление поведением человека, существенно не изменившимся за всю историю человечества. Несмотря на то что менеджеры работают в непрерывно меняющемся мире, основные приемы и методы их работы остаются такими же, как и десятилетия назад. Интернет просто ускоряет темп жизни, увеличивая то напряжение, которое испытывают не только руководители, но и каждый член общества. Иногда новые информационные возможности даже затрудняют принятие решений. Но тем не менее само содержание работы менеджера остается неизменным.

Роли руководителя

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит общую черту управленческой работы — роли руководителя. Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей конкретных подразделений в организации, и именно это определяет их служебное поведение. Роль, по определению Минцберга, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».Конечно, каждая отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.

В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени.

Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

Межличностные роли

Менеджер — символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового и социального характера. Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников. Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

Роль 1. Руководитель

Это формальный (назначенный) руководитель, в этой роли он может обладать формальной властью, но не быть при этом лидером.

Характер деятельности: действия, связанные с положением.

Роль 2. Лидер

Фактический руководитель, руководитель, которому окружающие подчиняются потому, что он обладает внутренней силой и мудростью, харизмой.

Характер деятельности: все управленческие действия с участием подчиненных.

Роль 3. Связующее звено

Здесь речь идет об организации взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, разрешении и предупреждении конфликтов.

Характер деятельности: переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами.

Информационные роли

Менеджер собирает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию.

Роль 4. Собиратель

Менеджер собирает и оценивает информацию; это может быть как информация за пределами компании (покупатели, поставщики, контролирующие органы…), так и внутри компании; информация может быть как формальной, так и неформальной.

Характер деятельности: осуществление действий, связанных с получением информации.

Роль 5. Распространитель

Обеспечивает информационные потоки внутри подразделения и организации; в частности, руководитель создает систему запрограммированных решений для подчиненных, систему (регламент) взаимодействия между сотрудниками.

Характер деятельности: рассылка почты по организации с целью получения информации, проведение обзоров, бесед.

Роль 6. Представитель

Менеджер передает информацию за пределы подразделения и организации — например, участвует в переговорах с покупателями или поставщиками.

Характер деятельности: участие в заседаниях, почтовые отправления, устные выступления.

Роли, связанные с принятием решений

Менеджер определяет направление роста организации. Он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации.

Роль 7. Инициатор

Принимает решения об изменениях и путях их внедрения. Вносит предложения о путях развития компании.

Характер деятельности: оценка перспектив развития компании.

Роль 8. Устраняющий проблемы

В любой работе бывают проблемы, и очень важно, как быстро и грамотно руководитель решает эти проблемы, — здесь огромную роль играет опыт руководителя.

Характер деятельности: обсуждение стратегических и текущих вопросов.

Роль 9. Распределитель ресурсов

Ресурсы организации всегда ограничены, оценка эффективности работы руководителя проводится по тому, насколько умело он пользуется теми ресурсами, которые у него есть.

Характер деятельности: составление графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных.

Роль 10. Ведущий переговоры

Ответствен за представительство организации на всех значительных и важных переговорах. Эта роль никогда не бывает «чистой», в этой роли руководитель может собирать и/или распространять информацию, проявлять себя лидером или устранять проблемы.

Характер деятельности: участие в переговорах.

На заметку:

У каждого руководителя могут быть свои доминирующие категории ролей. Кто-то силен в межличностном взаимодействии, кто-то в информационных ролях, кто-то в принятии решений. Со временем доминирующие категории ролей могут меняться. Тем не менее все три категории ролей всегда взаимосвязаны.

Каким должен быть руководитель?

Чтобы успешно выполнять возложенные на руководителя роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции Минцберг условно разделил на две группы.

Первую группу составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают в себя:

— умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

— информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

— способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

— умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

— высокое чувство долга и преданность делу;

— честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

— умение четко выражать свои мысли и убеждать;

— уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

— способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Кто такой лидер?

Говоря о лидерстве, Генри Минцберг предлагает сравнить две популярные его модели — героическое и вовлекающеелидерство. Первая модель преобладает в современном мире — направлен такой стиль управления, как правило, на нестабильные организации и имеет целью провести в них решительные изменения, зачастую прибегая к массовым сокращениям штатов. Однако, говорит Минцберг, истинные лидеры предпочитают использовать вторую модель — их глубокомыслие, внимательность и скромность привлекают, мотивируют людей, обеспечивая вовлеченность в работу. Такие лидеры сами в первую очередь активно увлечены тем, чем занимаются, причем в данном случае движимы они не личными интересами. Они заряжают окружающих энергией и мотивируют их к совершению героических поступков.

Героическое лидерствоВовлекающее лидерство
Менеджеры играют важную роль в организации и представляют собой отдельную группу людей, изолированных от тех, кто занимается созданием продуктов и услугРоль менеджера в организации важна настолько, насколько он помогает окружающим быть важными и полезными
Чем выше менеджер поднимается по иерархической лестнице, тем более важную роль он играетОрганизация представляет собой взаимосвязанную сеть, отсутствует вертикальная иерархия. Эффективные лидеры осуществляют взаимодействие со всей организацией, а не только на уровне своей ступени
Стратегия распространяется сверху вниз по организации и имеет четкий, взвешенный и беспрекословный характер. Решения принимает руководитель, остальные выполняют его распоряженияСтратегия рождается внутри организации. Инициатива формируется по мере того, как работники решают небольшие проблемы
Трудности в реализации проектов заключаются в том, что в то время, как руководитель стремится к изменениям, остальные им сопротивляются. Поэтому предпочтение в проведении изменений отдается людям извнеТрудности в реализации проектов заключаются в том, что реализация проекта неотделима от его формулирования. Необходимы заинтересованные сотрудники организации, чтобы противостоять спускаемым сверху плохо продуманным инициативам
Управлять — значит принимать решения и распределять ресурсы, в том числе и человеческие. Соответственно управление подразумевает анализ и подсчеты, основанные на фактах, представленных в отчетах сотрудниковУправлять — значит раскрывать таланты людей, высвобождать имеющуюся в них энергию. Соответственно управление подразумевает вовлечение людей с помощью оценок, основанных на контексте
Руководство получает поощрения за увеличение эффективности. Особенное внимание уделяется тем достижениям, которые поддаются исчислению, в большей степени — акционерной стоимости компанииПоощрения распределяются по всей организации. Особое значение придается человеческим ценностям (которые слабо поддаются измерению)
Лидерство навязывается теми, кто имеет управленческие полномочияЛидерство — это доверие, основанное на уважении окружающих

Только вовлекающее лидерство Минцберг считает истинным лидерством, способным повысить эффективность организации, вдохновить и мотивировать сотрудников. Он выделяет три вещи, которые необходимо делать для совершенствования и развития лидерства такого типа.

1. Стимулирование лидерства

Можно создавать условия для развития местного лидерства, которое зависит в значительной степени от контекста (нужный человек в нужное время в нужном месте). Люди должны развиваться через сложные задачи, решение которых не оставляет выбора, кроме роста.

2. Развитие человека

Минцберг говорит об улучшении человеческого материала, воспитании, создании культуры, основанной на базовых человеческих ценностях.

3. Развитие управленческих практик, лежащих в основе лидерства

Лидер должен управлять, так же как менеджер должен быть лидером. Необходимо глубокое проникновение демократических принципов, руководители не должны отдаляться от коллег — это важный фактор стабильного развития.

Головоломки менеджмента

Менеджмент, по мнению Минцберга, обязательно включает в себя разрешение нескольких типичных проблем.

Поверхностность

У менеджеров всегда много работы и мало времени на ее выполнение. Поэтому они склонны решать вопросы поверхностно, не углубляясь в детали. Типичное «Мне не нужно, чтобы было безупречно, — мне нужно в этот вторник!» наиболее ярко отражает суть данной проблемы. Чтобы избежать такого подхода, разбивайте сложные задачи на отдельные задания.

Планирование

Постоянный дефицит времени не позволяет менеджерам заниматься долгосрочным планированием. Поэтому им приходится отказываться от формального процесса стратегического планирования и разрабатывать стратегии, применяя к текущей ситуации знания, получаемые непосредственно в процессе работы.

Коммуникации

Менеджеры часто не связаны непосредственно с той деятельностью, которой они управляют. Причем физическая отдаленность нередко становится причиной управленческих ошибок, вызванных непониманием происходящего. Именно по этой причине, чтобы улучшить процессы коммуникации и облегчить доступ подчиненных к начальству, японские фирмы стали организовывать рабочие места своих менеджеров не в отдельных офисах, а в помещениях с открытой планировкой.

Делегирование

Эта проблема по своей природе противоположна предыдущей. Менеджеры часто обладают лучшими навыками выполнения определенных задач, чем их прямые подчиненные, и имеют более свободный доступ к информации, в том числе частного или закрытого характера. Делитесь информацией с подчиненными, насколько это возможно, и передавайте сотрудникам часть своих полномочий, учитывая их навыки и личностные особенности.

Порядок

Менеджеры определяют правила и устанавливают порядок выполнения работы в подразделении. Но вместе с тем они должны всегда быть готовы к любым неожиданностям и внезапным переменам. Найдите равновесие: будьте гибким и не настаивайте на порядке ради порядка, но при этом не допускайте и хаоса.

Уверенность в себе

Нельзя быть хорошим менеджером, не обладая уверенностью в себе. Но излишняя самоуверенность порождает высокомерие и чувство превосходства, которые изолируют человека от окружающих. Это одна из главных проблем современной эпохи «героического лидерства». Скромность поможет вам добиться лучших результатов. Будьте открыты и прислушивайтесь к мнению окружающих.

Действия

Предпринимать решительные действия в сложных ситуациях очень непросто, и тот, кто делает это без колебаний, может казаться окружающим самонадеянным. Не бросайтесь на амбразуры только затем, чтобы произвести впечатление решительного человека. Будьте избирательны в действиях. Принимайте важные решения поэтапно, оставляя между этапами время на анализ обратной связи.

Преобразования

Организации нуждаются одновременно и в переменах, и в стабильности. Как бы все вокруг ни менялось, не позволяйте своему подразделению отклоняться от намеченного пути. Это даст ощущение постоянства и стабильности.

САМОЕ ВАЖНОЕ

Главное испытание для менеджера — научиться осознанно и методично справляться со всеми задачами одновременно. Но если разрешить ту или иную головоломку в конкретной ситуации менеджеру вполне по силам, то полностью избавиться от них в работе невозможно. Они — неотъемлемая часть менеджмента.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *