Перейти к контенту →

Генеральный Директор. Стратегия в условиях кризиса. Краткое содержание

Стратегия в условиях кризиса

Опыт показывает, что кризис является лучшей проверкой эффективности бизнеса. Во время экономического спада вперед выходят именно те компании, руководители которых способны быстро адаптироваться к динамично изменяющимся условиям. В данном томе серии «Школа современного бизнеса» собраны как отечественные, так и зарубежные примеры управленческих решений, позволивших предпринимателям не только выдержать давление неблагоприятных обстоятельств, но и дать своему бизнесу новый импульс развития.

По мнению эксперта журнала «Генеральный Директор», руководителя проектов компании Strategy Partners Виталия Вавилова, любой экономический кризис для компании можно сравнить со сложным поворотом в гонке. Пока дорога остается прямой (экономика растет), можно жать на газ и успех в основном зависит от мощности двигателя (объема финансовых ресурсов) и качества дороги (перспективности отрасли). Однако, как только появляются повороты (в экономике назревают трудности), вперед выходят именно те водители, которые более профессионально управляют своим автомобилем. Любопытно, что в общем виде стратегия действий успешных руководителей в кризис напоминает действия гонщика: перед входом в поворот и в самом его начале гонщики стараются притормозить (обезопасив себя таким образом от вылета с трассы) и перейти на внутренний радиус поворота, но зато когда пик пройден, максимально жмут на газ, стараясь выйти из поворота первыми. Примерно то же делают и компании, успешно выходящие из кризиса: сначала принимают защитные меры, пытаясь высвободить дополнительные денежные средства (сокращают издержки и избавляются от неэффективных или непрофильных направлений бизнеса), а потом используют эти средства для развития в привлекательных сегментах.

Сборник «Стратегия в условиях кризиса» разделен тематически на пять разделов, каждый из которых посвящен одному из аспектов бизнес-процессов в условиях экономической нестабильности. В первой части собраны работы, в которых рассматриваются теоретические проблемы антикризисного управления: принятие управленческих решений в условиях неопределенности, изменение роли Генерального Директора во время кризиса и т.д. Вторая часть состоит из социологических исследований, анализирующих динамику изменений в поведении потребителей: как в области товаров массового спроса, так и в b2b-секторе. Практический опыт российских руководителей по ведению бизнеса в условиях кризиса освещается в третьем разделе сборника. Здесь собраны материалы об управлении продажами, финансами, рекламной политикой, изменением маркетинговой политики, антикризисном руководстве предприятиями, снижении производственных потерь. Нестандартным решениям, которые позволили руководителям справиться с неблагоприятными экономическими обстоятельствами и успешно развивать свое дело, посвящен четвертый раздел. Завершает том пятая часть — «Подведение итогов». В ней обобщен как отечественный, так и зарубежный опыт компаний, не только успешно выживавших в кризисных условиях, но и обернувших неблагоприятные обстоятельства себе на пользу.

Среди авторов материалов книги — руководители российских филиалов транснациональных корпораций и малых предприятий, топ-менеджеры компаний, специализирующихся на ритейле, и директора производственных предприятий, эксперты в области антикризисного управления и business development, ученые — экономисты и социологи.

Личные качества руководителя в условиях кризиса

Ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, доктор социологических наук Сергей Мясоедов считает, что до 75% успеха при проведении изменений зависит от первого лица компании. В условиях экономического кризиса роль Генерального Директора возрастает еще больше. Принципиальным становится наличие определенных личностных качеств, которые не были востребованы в «мирное» время.

Качество 1. Умение выступать в роли хозяина

В процессе управления компанией руководитель играет множество ролей (стратег, наставник и т.д.). В условиях кризиса Генеральный Директор, даже если он работает по найму, в первую очередь должен почувствовать себя хозяином бизнеса и стать для сотрудников своего рода «отцом родным», строгим и заботливым. Он должен обеспечить всем членам своего коллектива безопасность и процветание. Это — представление значительной части наших соотечественников о том, каким должен быть хороший руководитель.

Качество 2. Лидерство

Любой кризис в организации, обусловленный внешними или внутренними обстоятельствами, провоцирует разобщенность внутри коллектива. Корпоративная культура, которая в докризисное время объединяла сотрудников в команду, перестает работать. В этой ситуации задача Генерального Директора — стать явным лидером, повести людей за собой, расставаясь с сомневающимися, объединить коллектив вокруг идеи, образно говоря, обороны осажденной крепости от внешних врагов и напастей, показать новую перспективу развития.

Качество 3. Способность к жесткому управлению

В тяжелых условиях демократические методы управления отступают на задний план. Практика показывает, что без увеличения дистанции власти и жестких, полудиктаторских мер выйти из кризиса не удастся. Приходится принимать неординарные решения, не имеющие аналогов в предшествующем периоде развития компании. Самая неприятная часть управления — санация предприятия, в том числе прекращение ряда проектов, закрытие неперспективных направлений деятельности. Невозможно проводить в жизнь изменения и при этом не столкнуться с недовольством и обидами подчиненных. Придется разделить свое окружение на тех, кто продолжает идти с Вами, и тех, кто не хочет участвовать в борьбе за будущее Вашей компании.

Качество 4. Свобода от стереотипов

Большинство российских руководителей, которые успешно прорвались через финансовый кризис 1998 года и до сих пор возглавляют компании, начинают искать ответы на сегодняшние вопросы, копаясь в своем прошлом опыте. Это заблуждение. Картина мира сильно изменилась, и не стоит это игнорировать. Сейчас как никогда важно увидеть и услышать, что происходит вокруг, оценить новую реальность.

Качество 5. Дух предпринимательства

Наемный менеджер, в отличие от предпринимателя, может реализовать проект, только имея достаточные ресурсы. Предприниматель способен добиться впечатляющих результатов даже при нехватке ресурсов. Совершить невозможное получается благодаря неординарному подходу к управлению и способности увидеть свободную нишу.

Качество 6. Прозорливость

Если Генеральному Директору удается удерживать предприятие на плаву, то нужно думать о том, как превратить кризис в возможности, то есть о том, что на Западе называют procycling provisioning (англ. предвидение следующей фазы жизненного цикла). При этом нужно понимать, что кризис и возможность не всегда совпадают по времени. Поэтому перед Генеральным Директором стоят две задачи. Во-первых, он обязан провести предприятие через айсберги периода кризиса, держа штурвал жесткой капитанской рукой. Во-вторых, подготовить корабль для того, чтобы на всех парах рвануть к новым возможностям, как только начнется фаза циклического подъема.

Как повысить устойчивость бизнеса

Когда грянул кризис 2008 года, деловые журналы запестрили незатейливыми советами типа «если Вы производите электрочайники, начните их также ремонтировать — зарабатывайте не только на продажах, но и на сервисе». По мнению эксперта в области антикризисного и временного управления предприятиями Владимира Бенды, подобные рекомендации малоэффективны. Он предлагает проверенные на практике приемы, которые позволят каждому отдельному предприятию избежать сложных ситуаций в тяжелых экономических условиях.

1. Проверьте финансовое положение своих партнеров

Проверяйте состояние дел у Ваших партнеров и аффилированных структур. Не стесняйтесь запрашивать у них финансовую отчетность для ознакомления (при необходимости подпишите соглашение о конфиденциальности). Если выяснится, что финансовое положение партнера неблагоприятное или имеет тенденцию к ухудшению, примите меры: потребуйте погасить дебиторскую задолженность, перейдите на 100-процентную предоплату, выкупите акции в совместных предприятиях и т.д.

2. Откройте резервный офис предприятия

На случай силового давления всегда полезно иметь систему обеспечения бесперебойности бизнеса. Суть системы в следующем. В месте, удаленном от основного офиса компании (например, на другом конце города), Вы организуете конфиденциальный офис. Там устанавливается сервер, на котором постоянно сохраняются резервные копии данных с основного сервера фирмы. Двери этого офиса всегда закрыты, и до поры в нем никто не работает. Но если произойдет изъятие оргтехники, несколько ключевых сотрудников смогут, используя информацию с резервного сервера, некоторое время поддерживать бизнес. Также в этом офисе целесообразно хранить оригиналы и копии важных для компании документов.

3. Найдите адвокатов

Если в компанию зачастят контролеры с явной или неявной целью получить от Вас деньги, Вам пригодятся услуги адвоката. Стоит заранее договориться минимум с тремя адвокатскими фирмами для того, чтобы хотя бы один из юристов по Вашему звонку смог быстро приехать и дать отпор проверяющим. Приходя к Вам впервые, контролеры обычно допускают многочисленные нарушения процессуальных норм, и помощь адвоката в таких случаях часто оказывается действенной. А чтобы сотрудничество с юристами не влетело Вам в копеечку, договоритесь рассчитываться с ними по факту оказания услуг.

4. Проведите юридическую проверку своей компании

Также необходимо тщательно проверить правильность оформления сделок купли-продажи акций в АО или доли в ООО. Как правило, в сложных для компании ситуациях число желающих оспорить эти сделки существенно возрастает.

5. Переведите активы под иностранную юрисдикцию

Такой способ защиты активов подойдет даже малым и средним предприятиям, если они планируют расширять бизнес. Можно обратиться к услугам зарубежных фондов и холдинговых структур — тогда Ваши деньги и собственность будут легкоуправляемыми, но в то же время недоступными для нежелательных лиц и недобросовестных кредиторов.

6. Диверсифицируйте клиентскую базу

Сейчас не время сосредотачиваться на одной группе клиентов, так что лучше найти заказчиков из разных отраслей.

7. Разработайте кризисное штатное расписание

Составьте несколько вариантов штатного расписания, предполагающих разный масштаб сокращений. Тогда при первых признаках снижения продаж можно сразу же перейти на тот или иной вариант, существенно уменьшив расходы. Процессуально сокращение персонала — мероприятие довольно сложное, так что советую по возможности прибегать к увольнению по соглашению сторон.

ВАЖНО:

Три способа защитить бизнес от непредвиденных убытков

1. Зарегистрировать торговую марку с названием, отличающимся от названия компании. Если название торговой марки, которую знают потребители, совпадает с названием владеющей ею фирмы, то чиновникам, пожелавшим нагрянуть с проверкой, не нужно будет Вас долго искать. И напротив, бывали случаи, когда на предприятие приходили контролеры, но у них в документах вместо названия компании значилось название бренда, и проверка срывалась. Чтобы таким образом перехитрить чиновников, Вам стоит на своих визитках указывать название бренда.

2. Открыть две компании вместо одной. Одна компания — «священная корова» — владеет всеми важными активами бизнеса, вторая ведет операционную деятельность, арендуя у первой помещение и оборудование. Если возникают проблемы, например в ходе налоговой проверки, ответственность несет вторая компания — первой же ничего не грозит.

3. Поручить управление активами закрытому ПИФу. Есть пример, доказывающий действенность такой тактики. Одному предпринимателю принадлежало здание в Москве; оно попало под снос. Правительство города компенсировало владельцу более 2 млн долл. США, тогда как сам он купил здание за 100 тыс. По идее, собственник должен был перечислить налог на прибыль. Но зданием управлял закрытый ПИФ — структура, которая, как известно, на 15 лет освобождена от уплаты этого налога.

Как подготовиться к новой волне кризиса

«Я еще не встречал руководителей, которые уверены в том, что их компания не может быть более эффективной, менее затратной, более прибыльной, гибкой, управляемой и т.д.», — говорит независимый консультант по business development, кандидат физико-математических наук Дмитрий Хлебников. Он предлагает несколько советов по выживанию в условиях кризиса.

Совет первый. Не паникуйте

Вместо того чтобы поддаваться общей панике и искать подтверждение негативным настроениям, Генеральному Директору стоит внимательно посмотреть на свой бизнес и подумать, как его можно подготовить к разным вариантам развития событий.

Совет второй. Не бойтесь изменений

Реорганизовывать компанию надо именно в предкризисный и кризисный периоды. Конечно, рецессия тормозит развитие Вашего бизнеса, но именно она открывает перед Вами возможности, невообразимые в обычное время.

Пример:

Небольшая фирма, занимающаяся продажей и обслуживанием платежных терминалов, в кризис оказалась в сложной ситуации: компании — лидеры в сфере электронных платежей стали ужесточать политику тарификации, сокращая комиссионные выплаты своим агентам и принуждая остальных участников рынка объединяться под своими брендами. В тот момент мой клиент заключил стратегический альянс с банком, который также испытывал трудности с объемом операций. В результате выиграли обе стороны. Банк получил доступ к системе платежных терминалов, представлявшей собой, по сути, разветвленную региональную сеть операционных касс (надо было только поменять ПО), увеличил количество клиентов и объем операций. А компания перестала зависеть от лидеров рынка, смогла получать хорошие комиссионные и не потеряла самостоятельность.

 

Совет третий. Если Вы чем-то недовольны — действуйте

Кризис — самое подходящее время, чтобы исправить ситуацию с посредственными управленцами, безынициативными сотрудниками, неэффективными операциями, бесперспективными проектами и т.д., ведь Вам все равно придется работать с меньшим количеством персонала и при меньших бюджетах, но с большей эффективностью.

ВАЖНО:

Как подготовить компанию к кризису

1. Откажитесь от рискованных проектов. Оставьте только те программы развития, которые дадут эффект не позже чем через девять месяцев. Подумайте о диверсификации бизнеса.

2. Присмотритесь к нишам, которые заняты импортными товарами.

После 1998 года огромное количество отечественных компаний заняли ниши, освободившиеся после ухода зарубежных производителей.

3. Ориентируйтесь на обслуживание повседневного спроса. Производители хлеба, спичек, обуви, одежды, сельхозпродукции всегда остаются на плаву и нуждаются в оборудовании, обслуживании и товарах даже в жесточайшие кризисы. Ориентируйте свои продажи на них.

4. Избавляйтесь от слабого персонала. Если все плохо и кризис больно ударил по Вашей компании, создайте дочернее предприятие и переведите туда 15% лучших активов и 15% лучшего персонала.

Программа антикризисных продаж

Кризис, как любой глобальный и стихийно протекающий процесс, вызывает не только объективное снижение реального спроса из-за уменьшения ликвидности в ряде компаний, считает директор Нижегородского филиала компании «TNT Express в России» Александр Мокеев, но и псевдоснижение, спровоцированное дистрибьюторским сокращением ассортимента большинства товаров длительного пользования в ожидании падения реального спроса в будущем. Если Вы не хотите быть статистом, пассивно наблюдающим за данным процессом, необходимо внедрить программу антикризисных продаж.

Продвижение товара

Снижение дистрибьютором закупок может не иметь никакого отношения к реальному спросу на ваш продукт у конечного потребителя. Поэтому не стоит снижать цены, пока не использованы все остальные способы сохранения объемов. Вместо этого необходимо подготовить для дистрибьюторов несколько антикризисных предложений. Новыми конкурентными преимуществами и важными составляющими предложения в период кризиса могут стать:

— специально подобранный ассортимент. В пакете должны быть только ликвидные позиции с высоким оборотом;

— оптимальный размер заказа. Предложите такое количество позиций, которое гарантирует клиенту продажи с поддержанием минимального страхового запаса на складе;

— высокая скорость доставки. Это важное преимущество в дополнение к оптимальному размеру, работающее на сокращение коммерческого цикла и скорость попадания нужного товара на склад (ведь если партия стала меньше, естественно, есть смысл доставлять ее быстрее). Предложения должны предусматривать варианты, зависящие от размера и частоты

закупок.

Работа с клиентами

Работа с клиентами во время кризиса должна основываться на следующих принципах.

1. Всегда будьте в курсе. Прежде всего оперативно урегулируйте все имеющиеся проблемы во взаимоотношениях с клиентами (касающиеся бухгалтерии, юридических моментов, логистики). Затем проведите мониторинг активности клиентов, используя небольшую анкету с вопросами, ответы на которые позволят Вам быстро принимать решения. И наконец, делитесь с клиентами любыми позитивными новостями о состоянии отрасли.

2. Найдите подход к каждому клиенту. О состоянии дел клиента нужно все знать наверняка, а не строить предположения.

3. Опережайте плохие новости хорошими предложениями. Реализацию антикризисной программы лучше начать еще до того, как клиент заявит о своем намерении снизить закупки. Если с клиентом не удалось договориться, не сжигайте мосты. Главное — обеспечить возможность возвращения к прежнему объему закупок после того, как ситуация стабилизируется. Даже если остались неурегулированные проблемы, например с оплатой, это не повод отказываться от потенциального канала продаж в будущем. Я рекомендую, во-первых, продолжать поддерживать общение: Вы должны первыми узнать об улучшении ситуации, когда это произойдет. Во-вторых, стоит поддерживать актуальность соглашений. Помните, что быстрому возврату товара на полки клиента могут воспрепятствовать разные формальности, такие как непродленные договоры и доверенности.

Стимул для продавцов

В период кризиса необходимо пересмотреть систему поощрений сотрудников отдела продаж.

— Установите жесткий план продаж (это следует сделать в том случае, если раньше объемы продаж не были закреплены в предварительном плане).

— Поставьте доход сотрудников в зависимость от выполнения ими конкретных задач (если этого не было прежде).

— Сократите выплату неактуальных на данный момент бонусов и премий.

— Выплачивайте вознаграждение за более краткий (а значит, более прогнозируемый) период. Например, начисляйте премию за 100-процентное выполнение плана по итогам недели, а не месяца или квартала.

ВАЖНО:

Только если результативность описанных мер окажется недостаточной (удачным исходом программы можно считать, скажем, падение продаж до уровня около 85%), Вы можете начать продвижение товара с помощью специальных предложений, связанных с сокращением цены. Использовать любые дополнительные дисконты можно только в том случае, если результат будет прогнозируемо улучшаться, а скидки прибавят активности конечному покупателю. Добиться этого можно, например, прибегнув к следующим мерам:

— уменьшение цены за счет более экономичных позиций ассортимента;

— дополнительный дисконт за обязательство дистрибьютора поддерживать максимально широкий ассортимент вашей продукции в своем предложении;

— сквозное снижение цены для конечного покупателя; другими словами, снижение цены и у Вас, и у дистрибьютора.

Особенности бюджетного процесса в условиях экономического спада

Независимый эксперт Вадим Штракин обращает внимание читателей на особенности процесса планирования хозяйственной деятельности в кризисных обстоятельствах. По его мнению, немногие компании осознают, что планирование работы предприятия в фазах роста экономики и спада серьезно различается.

Докризисный период характеризовался перманентным ростом спроса, цен и большинства рынков, что способствовало получению многими предприятиями прибыли и осуществлению инвестиционных вложений, рассчитанных и на будущий рост. Источником экспансии в большинстве случаев служил кредит. Институтами долгосрочного кредитования выступали в основном зарубежные банки. Валютные риски при этом часто игнорировались. Однако зарабатываемая предприятиями прибыль и возможность привлекать заемный капитал сглаживали погрешности планирования и последствия неправильно принятых тактических и стратегических, инвестиционных решений. С началом кризиса экономики всех стран вступили в полосу системной глобальной турбулентности, что для корпораций обернулось кратным увеличением рисков и высоким ростом неопределенности. Это привело к существенному сужению горизонта корректного планирования. Перед руководителями компаний встали ранее невиданные или давно забытые проблемы. С учетом масштабов и вероятного затяжного характера спада и возможной последующей депрессии в экономике необходимо выработать принципиально иные подходы и механизмы (в том числе касающиеся такого жизненно важного процесса, как планирование) для стабилизации положения корпораций и их перспективного развития.

Реагируя на изменения внешней среды, компании выработали разные подходы к бюджетированию во время рецессии.

1. От «прожиточного» минимума

При этом варианте фирмы опираются на минимально подтвержденный спрос и на его основании разрабатывают бюджеты производства и продаж. С ориентацией на эти бюджеты планируются заемные средства и кредитная политика предприятия. Максимально снижаются все расходы и инвестиционные вложения. Недостатки метода очевидны: горизонт планирования сужается до месяца, компании не обладают перспективным видением хотя бы на квартал—полгода. При такой методике на какое-либо осмысленное развитие рассчитывать сложно.

2. От целевых показателей, заданных в начале года (полугодия)

Некоторые фирмы и в ситуации кризиса не отказываются от годичного планирования. Однако практика показала, что этот подход для большинства компаний неэффективен в силу высокой амплитуды отклонений фактически получаемых показателей от планируемых. По существу, его могут применять только предприятия-монополисты, фиксирующие цены на реализуемую продукцию (оказываемые услуги) в «длинных» контрактах.

3. Сценарный вариант планирования

Как правило, компании разрабатывают несколько сценариев развития событий: оптимистичный, пессимистичный и реальный. Информационной базой при этом служат:

— аналитические данные, которые готовят крупные банки, в том числе зарубежные;

— прогнозы различных инвестиционных компаний (фондов) и международных регуляторов (таких, как МВФ, Всемирный банк, Всемирная торговая организация);

— прогнозы органов исполнительной власти.

Однако этот подход имеет существенные недостатки, поскольку первоначальные данные, получаемые из внешних источников, в основном неполные и неформатные (приходится тратить время и силы, чтобы адаптировать их к нуждам конкретного предприятия), а прогнозы часто ошибочны и во многом носят ангажированный характер. Банки, инвестиционные компании (фонды) готовят публичные материалы для достижения собственных целей, которые, как показал кризис, часто противоположны тем, что стоят перед предприятиями реального сектора. Поэтому компании должны самостоятельно (в нужной форме и в заданные сроки) собирать исходную макроэкономическую и другую информацию для последующего планирования, а не заниматься сбором мнений других фирм и консультантов. Для этого необходимо экспертно понимать макроситуацию в стране и мире, ее динамику, роль регуляторов, учиться «читать» международные рынки (фондовый, товарный, валютный).

Преодоление кризиса 2008 года: опыт успешных предприятий

  1. Белорусская компания «Милавица», производитель нижнего белья, полностью изменила систему планирования и сбора заказов. Фирма предложила клиентам уточнять заказ за четыре месяца до начала отгрузки, вместо того чтобы обращаться с предварительным заказом за девять месяцев. Производство было переориентировано с крупных оптовых поставок на комплектацию заказов для конкретных торговых точек. Также компания отказалась от развития собственной розницы, предпочтя франчайзинговую модель.
  2. У саратовской фирмы «Стамм», выпускающей канцтовары, в кризис упали корпоративные продажи, раньше обеспечивавшие 60% прибыли. Тогда компания переориентировалась с производства офисной канцелярии на выпуск товаров для школы. Кроме того, были уменьшены размеры упаковок (например, в одной пачке теперь помещалось не 50 ручек, а 12). Оптовики это оценили.
  3. Новосибирская группа «АСМ», поставщик дорожно-строительной техники, начала отдавать свои машины в аренду. Кроме этого компания увеличила запас деталей, требуемых для ремонта уже купленной клиентами техники.
  4. Международная промышленная корпорации Eaton сократила 15 тыс. сотрудников (почти 18% всего персонала). Оставшихся работников попросили каждый квартал брать недельный отпуск без содержания. Генеральный Директор корпорации работал без зарплаты два месяца. А вот финансирование научно-исследовательских разработок во время кризиса не только не сократилось, но даже выросло — с 260 млн до 430 млн долл. США.
  5. Компания Coca-Cola в 2009 году запустила в развивающихся странах линии для мойки стеклянных бутылок, чтобы использовать тару повторно. Такая стратегия снижает цену конечного товара, тем самым способствуя росту продаж в странах третьего мира.
  6. Компания «Русское море», производящая рыбные деликатесы под одноименным брендом, в кризис выпустила линейку продукции среднего ценового сегмента под новой маркой «Семь узлов». Таким образом фирма создала себе «подушку безопасности» на случай, если дорогие продукты питания перестанут пользоваться спросом.
  7. Владимирская фирма «Поком», изготовитель колбас, за достаточно короткий срок сравнялась с крупнейшими мясопереработчиками страны. Она еще до кризиса диверсифицировала свой портфель брендов и наряду с головной торговой маркой «Стародворские колбасы» выпустила более демократичную — «Зареченские колбасы». Когда настал кризис, бренды компании уже были хорошо известны потребителю.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *