Перейти к контенту →

Стратегия и толстый курильщик. Дэвид Майстер. Краткое содержание

Диетолог для компаний

«Если мы будем готовы переосмыслить свои взгляды на стратегию, то окажемся способны на достижения, о которых даже не мечтали»

Дэвид Майстер

В США Дэвид Майстер – №1 среди экспертов по вопросам управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. Он задает высокий стандарт качества работы в своей сфере, на него равняются все остальные. Поэтому неудивительно, что каждое новое исследование этого гуру – событие для мирового бизнес-сообщества.

Дэвид Майстер ввел вобиход новое выражение «стратегия толстого курильщика». Под ним понимаются методы, которые призваны помочь компаниям ликвидировать разрыв между конечной целью и теми усилиями, которые сотрудники готовы приложить, чтобы ее достичь. Ведь не секрет, что для многих людей и компаний стратегическое планирование — столь же бессмысленное действо, сколь и решение начать новую жизнь с 1 января: мы знаем, что надо делать, но результат зачастую оказывается нулевым. Чтобы этого не случилось, Дэвид Майстер предлагает руководителям переосмыслить свои взгляды на стратегию — рассматривать ее не как цель, а как «диету», которую нужно соблюдать неуклонно и постоянно всем сотрудникам компании. В своей новой книге Майстер подробно рассказывает, как подобрать для компании оптимальную «диету».

Биографическая справка

Дэвид Майстер родился в Великобритании в бедной семье — его отец бросил школу в возрасте 13 лет и пошел работать, чтобы содержать семью. Детство Майстера прошло в северной части Лондона. Майстер окончил Университет Бирмингема и Лондонскую Школу экономики. Начал карьеру преподавателя в университете Британской Колумбии, в Канаде. Защитил докторскую диссертацию в Гарвардской школе бизнеса. Преподавал в ней с 1979 по 1985 годы. Затем открыл собственное дело. Автор шести книг, ставших бестселлерами по всему миру. Сейчас Майстер живет в Бостоне с женой Кэтти. Страстный поклонник поп-музыки — его коллекция насчитывает более 15 тысяч CD и DVD.

Диета для компании

Дэвид Майстер считает, что стратегия — это диета, а не цель. Первоклассный план преобразований не стоит ни гроша до тех пор, пока все сотрудники компании, а главное — ее руководство, не будут следовать четко установленным правилам его реализации (так называемой диете). Тогда претворение в жизнь любой стратегии — лишь дело времени. Как этого добиться? (см. также Рабочие правила и Стиль настойчивого терпения).

Совет 1

Нужны постоянные действия, а не единичные мероприятия. Если вы считаете, что реальная жизнь — одно, а преобразования — другое, то все ваши программы совершенствования обречены на провал. Всплески активности, сменяющиеся периодами бездействия, приносят лишь кратковременную пользу.

Совет 2

Вы должны изменить систему оценки. Чтобы стратегия была успешной, ее воплощение нужно открыто отслеживать и измерять. Майстер предлагает создать новые системы оценки и включить их в системы регулярной отчетности в фирме. Они должны отслеживать степень соответствия проделанной работы стратегии.

Совет 3

Руководители должны серьезно относиться к необходимым изменениям. Самое важное при переводе сотрудников на диету — убедить их в том, что этого действительно хочет высшее руководство. СЕО нужно задаться вопросом, какие его действия убедительно докажут, что он серьезно относится к реализации стратегии и не будет поддаваться соблазнам отступить от нее даже ненадолго. И произвести изменения в своем поведении.

Совет 4

Идеи стратегии нужно преподносить как принципиальные, а не просто целесообразные. Причина в том, что люди принимают стратегию и воплощают ее на «отлично», когда не хотят подвести руководителей, которые о ней радеют. Если диета приобретает силу морального принципа, а не только оправдана с точки зрения результатов, шансы на ее успешное соблюдение резко повышаются.

Совет 5

Вы должны определить способ реакции на выбор каждого сотрудника. Мы не можем заставить окружающих делать то, что мы хотим, но можем защитить тех, кто решил участвовать в общем деле. А для этого придется избавить фирму от остальных, кто отказывается к вам присоединиться.

Зарплата как наказание

У людей, выполняющих работу главным образом ради вознаграждения, результаты хуже, чем у тех, кто ориентируется на ее смысл, цель, ищет в ней самореализации и стремится получить от нее удовольствие. Все схемы стимулов отвлекают людей от внутреннего смысла, предназначения, самореализации и удовольствия от действий. Что же делать?

Совет 1

Оставьте свои призывы «сделайте это ради денег» и «сделайте это ради фирмы». Руководители должны говорить: «Давайте действовать исходя из того, что мы планируем долгие годы работать в бизнесе. Пусть наша работа приносит ощутимую пользу клиентам, и давайте наконец получать удовольствие от работы и реализовывать в ней себя!» Ключ к повышению прибыли — умение увлечь людей работой.

Совет 2

Не нужно учить своих людей продавать. Нужно дать каждому из них возможность выбирать тот тип работы, который его привлекает, и тип клиентов, который мог бы его заинтересовать.

Иерархия концепций

Дэвид Майстер приводит список концепций, которые помогают сплотить организацию:

— предназначение/миссия — зачем существует компания;

— видение/направление — чего она пытается достичь;

— ценности/принципы — как компания планирует действовать, чтобы выполнить свое предназначение, реализовать видение и цели;

— культура/правила поведения — принятые в данной компании схемы работы.

Майстер считает, что есть лишь один способ претворения в жизнь этих концепций. Он базируется на комбинации двух действий.

Действие 1

Перестаньте говорить о пункте назначения и начните думать о правилах, по которым вам нужно жить, чтобы туда попасть. Стратегия — это путь, а не пункт назначения.

Действие 2

Переведите общие фразы о предназначении, миссии, ценностях или принципах организации в индивидуальную плоскость: расскажите, как все это отразится лично на сотрудниках, и убедитесь, что они готовы взять на себя ответственность и жить по этим индивидуальным правилам.

Квалификация и карьера

Дэвид Майстер пришел к заключению, что не так важна квалификация, как желание достичь цели. Умственные способности, IQ, сообразительность — все это важно, но встречается чаще, чем упорство и решимость. Два последних качества будут вознаграждаться сполна и определять будущие успехи. Какие выводы могут из этого сделать организации?

Вывод 1

Чтобы помочь своим сотрудникам преодолеть «синдром толстого курильщика» (когда знаешь, что делать, но не делаешь), руководители должны прежде всего уметь увлечь их какой-то целью и вызвать в них прилив сил, энтузиазм и желание упорно стремиться к этой цели.

Вывод 2

Сотрудники разделяется на две группы: одна неспешно идет по пути «все в порядке, зачем что-то менять?», а другая бежит по дороге «все в порядке, поэтому давайте найдем что-то получше!» Выбирайте вторых.

Наставник в действии

Дэвид Майстер описал подход, который действительно срабатывает: побудить менеджеров освоить мысленные установки, навыки и модели поведения умелого наставника. Вот некоторые полезные уроки, которые он предлагает усвоить.

Урок 1

Без однозначных, не подлежащих обсуждению стандартов наставничество не может сработать. Фирмы часто неправильно понимают роль стандартов в эффективном наставничестве. Это предъявляемый к сотрудникам минимум, а не максимальные ожидания.

Урок 2

Обсуждайте недостатки в работе своих сотрудников по мере их появления, а не в момент рассмотрения вопросов оплаты. Даже осознавая свои слабые стороны, человек не станет признавать их в этот момент, чтобы не потерять свои деньги.

Урок 3

Все формальные, плановые процессы оценки эффективности обречены на провал. Возможно, системы оценки эффективности позволяют прийти к решению об оплате, выполнить требования законов и нормативов по управлению людскими ресурсами, но они никогда не помогают повысить эффективность работы.

Урок 4

Не игнорируйте одно характерное свойство человеческой натуры: для большинства людей самая увлекательная тема — они сами. Хороший наставник основывается на понимании простого факта: человек гораздо охотнее и успешнее преследует цели, продиктованные его собственными интересами, чем те, которые ему навязывают извне.

Урок 5

Люди поддаются влиянию тех, кому доверяют. А доверие может вызвать лишь реальная заинтересованность, а не ее имитация.

Урок 6

Нет хуже способа заставить человека признать и исправить свой недостаток, чем критика. Людям свойственно автоматически занимать оборонительную позицию в ответ на критику, насколько бы обоснованной и справедливой она ни была.

Урок 7

Если вы хотите получить от человека нужную реакцию, сначала узнайте, чего он хочет, и помогите ему продвинуться к желаемой цели. Тогда ваш сотрудник почувствует, что просто обязан сделать следующий шаг.

Урок 8

Чтобы заманить человека на путь самосовершенствования, в большинстве случаев не следует озвучивать задачу целиком: необходимо сосредоточиться только на небольших улучшениях, которые можно осуществить в данный момент.

Урок 9

Если вы хотите, чтобы ваши люди выполняли свои обязательства, подайте им пример. Ученик не может соответствовать стандартам, до которых недотягивает его наставник.

Отношения в стиле «любовного романа» или сделки

Многие компании рассматривают своих клиентов с точки зрения сделок, а не отношений. Грубо говоря, они заявляют, что хотят любви со всеми ее привилегиями, но своими действиями свидетельствуют о том, что их интересует лишь партнер на одну ночь. Переход от «свидания на одну ночь» (то есть сделки) к «роману» (то есть отношениям) требует не выборочных изменений, а полной смены взглядов и поведения. Как этого добиться?

Способ 1

Не пытайтесь изменить ориентированных на сделки специалистов. Заменяйте их. Преобразования возможны только, если влиятельные посты в компании занимают склонные к командной работе и строительству отношений с клиентами сотрудники.

Способ 2

Дополните штат представителей старой школы людьми с новыми установками и навыками. Ставьте сотрудников, ориентированных на сделки, в пару с теми, кто работает на отношения, и поощряйте сотрудничество на основе сочетания навыков в таких парах.

Принцип «сфокусированной фабрики»

Принцип «сфокусированной фабрики» профессора Скиннера гласит, что ни одной организации не может хорошо удаваться все сразу. Пытаясь добиться всех четырех преимуществ: качества, цены, разнообразия и скорости, – любая компания обрекает себя на неудачу. В связи с этим Дэвид Майстер пришел к некоторым выводам.

Вывод 1

Стратегия — это способность решить, какие заказы вы не будете принимать. Если вы никому не отказываете, то сольетесь с безликой массой фирм, которые хватаются за все и вам вряд ли удастся делать хотя бы что-то на «отлично».

Вывод 2

 

Причины, объясняющие, почему так трудно придерживаться стратегии и говорить «нет», не что иное, как отговорки. Нужно всеми силами сопротивляться искушению отступить от стратегии ради краткосрочных выгод. Необходимо стремиться к поставленным стратегическим целям.

Рабочие правила

Дэвид Майстер считает, что при разработке стратегии главное не выбор целей, задач или будущего статуса, а правила, по которым вы решили жить. Как их установить?

Шаг 1

Для начала решите, по каким вопросам вы готовы занять бескомпромиссную позицию. Тем самым вы покажете всем и каждому в компании и за ее пределами, кто вы, что собой представляете и каковы ваши видение, миссия, предназначение и ценности.

Шаг 2

Затем установите правила принятия решений и права и обязанности сотрудников. Если сотрудники участвовали в формулировке правил относительно разделения ответственности, вклада в общее дело и сохранения общих ценностей, то велика вероятность, что они будут подчиняться этим правилам (подробнее об этом можно прочитать в книге Дэвида Майстера «Первый среди равных»).

Стиль настойчивого терпения

Мудрые лидеры все время говорят о следующем шажке и с восторгом хвалят за каждое небольшое достижение. Сначала поставьте важную задачу; затем подвигните людей выполнить ее небольшую часть, потом — следующую небольшую часть и так далее. В этом заключается управленческий стиль настойчивого терпения. Чтобы ему следовать, важно придерживаться некоторых рекомендаций.

Рекомендация 1

Постарайтесь убедить людей, что поставленная задача в самом деле выполнима и от них нужно только старание. Это приведет к успехам на ранней стадии. Главное — управлять на основе философского подхода: «сделать неверный шаг не страшно; гораздо хуже не вернуться потом на правильный путь».

Рекомендация 2

Требуйте от сотрудников постоянных улучшений, а не высочайшего качества работы. Перестаньте говорить о конечной цели. Изменения можно сравнить с программой потери веса. Если вы будете твердить своему сотруднику без передыху, что он должен сбросить 20 кг, это либо подхлестнет его, либо заставит отказаться от любых попыток. Но если вы скажете: «Постарайся худеть на 400 г в неделю» – его реакция будет совершенно иной.

Рекомендация 3

Стратегические программы нужно превращать в игру. Эта идея опирается на одно неотъемлемое свойство человеческой психики: превращение какой-либо деятельности в игру помогает поддерживать активные усилия.

Типы людей и компаний

Прежде чем обсуждать свои планы, руководителям компаний нужно выяснить, хотят ли их сотрудники вообще идти по какому-то пути вместе. Дэвид Майстер выделяет четыре типа людей (и компаний) в зависимости от их предпочтений.

Тип 1

Пумы или работники-одиночки. Ценят независимость и не желают инвестировать в будущее, но делают ставку на свою способность приносить свежую добычу каждый день. «Платите мне за мясо, которое я добываю сегодня (или в этом году)».

Тип 2

Волчья стая. Это собирательное название для людей, которые предпочитают действовать совместно с другими. Но не очень любят делать инвестиции (или ставку на будущее). «Вместе мы можем заполучить более крупную добычу, но если я не буду наедаться вволю, то уйду в другую стаю!».

Тип 3

Пауки или бобры. Это люди, желающие независимости, но заинтересованные в построении будущего. Они терпеливо плетут паутину, чтобы в будущем поймать больше мух, или строят плотины, чтобы их семье было, где жить.

Тип 4

Улей или муравьиная колония. Это люди, желающие участвовать в общем деле, которое не по плечу им одним. Они обладают достаточным терпением, силой воли и целеустремленностью, чтобы помочь организации делать вложения в будущее.

Если большинство основных сотрудников фирмы не будет ориентировано на сотрудничество и инвестиции в будущее (улей), вряд ли можно воплотить какую-нибудь стратегию в масштабах целой фирмы. Что предпринять, если вы обнаружили в вашей компании существенное разнообразие предпочтений?

Вариант 1

Попытаться организовать работу с учетом различий. Эта идея может сработать, если не позволять людям с разными предпочтениями играть в организации одну и ту же роль. Иными словами, «волчью стаю» необходимо полностью отделить от «пум»: это должны быть два разных отдела, по возможности в отдельных зданиях, с собственным набором условий (привилегий, обязанностей и критериев).

Вариант 2

Попытаться изменить типы людей. Один из возможных способов — создать настолько убедительную картину будущего, чтобы в его построении захотели участвовать даже те, кто прежде не горел желанием работать в команде или делать инвестиции. Когда фирма готова обсуждать вопросы сотрудничества, ориентации на сроки и открыто просить сотрудников взять на себя конкретное обязательство участвовать в совместном построении будущего, можно добиться высокого процента согласия среди сотрудников.

Вариант 3

Расстаться с некоторыми сотрудниками. Если противоречия между предпочтениями и целями непреодолимы, имеет смысл попросить тех, кто не готов работать на благо общего дела, уйти из организации. Уход некоторых людей

Вариант 4

Уклоняться от решения проблемы. Самый худший, но, к сожалению, самый распространенный вариант. В такой ситуации невозможно воплотить какую-либо стратегию вообще.

Философия управления от Дэвида Майстера

Дэвид Майстер приводит принципы управления, которые стоит усвоить всем руководителям.

Принцип 1

Если ваши подчиненные считают, что вы готовы развивать с ними взаимовыгодные отношения, то будут давать вам желаемое — таково свойство человеческой натуры. Но если они убеждены, что вы — их руководитель — просто пытаетесь извлечь из ситуации максиму выгоды для себя, то они отплатят вам той же монетой.

Принцип 2

Чтобы ваши клиенты ушли довольными, необходимо вызвать у сотрудников желание доставить им удовольствие. Если сотрудники недовольны, они не смогут доставить радость клиентам.

Принцип 3

Людьми, которые разделяют вашу философию, ценности, точку зрения и подход, гораздо легче управлять.Объясняйте свою философию при найме с предельной четкостью.

Принцип 4

Ключ к успешному управлению — правильно подобранный коллектив. Если вы с самого начала не «посадите в автобус» нужных людей и не «высадите» ненужных, то не сможете осуществить свою стратегию.

Принцип 5

Никогда не отклоняйтесь от стандартов найма ради того, чтобы укомплектовать штат. Устанавливайте высокие минимальные требования к кандидатам. Ищите в кандидатах увлеченность и нужные мысленные установки.

Принцип 6

Чтобы добиться от людей желаемого, введите четкие стандарты. Контролируйте их соблюдение и умейте поставить себя на место сотрудников. Поддерживайте их.

Принцип 7

Даже если люди собираются уходить, отнеситесь к ним дипломатично. За вашим отношением к ним наблюдают все остальные сотрудники.

Принцип 8

Никогда не утаивайте и не искажайте факты, не преувеличивайте и не лгите лишь для того, чтобы добиться от людей нужных вам действий. Рано или поздно (а скорее, рано) люди узнают правду, и вы не выиграете, когда они поймут, что вы ввели их в заблуждение.

Принцип 9

Не проявляйте излишнюю мягкость: вы должны четко объяснить весьма высокие стандарты работы и строго следить за их соблюдением. Затем дайте людям свободу, чтобы они могли соблюдать эти стандарты, не чувствуя чрезмерной опеки с вашей стороны.

Принцип 10

Чтобы сплотить команду, используйте ситуации, в которых люди будут работать сообща, и собирайте их для обсуждения общих проблем. Учитесь у своих подчиненных.

Принцип 11

Всемерно способствуйте росту своих сотрудников в профессиональном плане. Не позволяйте им застаиваться на одном уровне.

Принцип 12

Если вы хотите, чтобы люди отчитывались о своих результатах, подайте им в этом личный пример: попросите их оценить вашу работу и огласите полученные оценки.

Принцип 13

Никто не ожидает, что вы решите проблемы всех. Людям достаточно знать, что вы готовы помогать им преодолевать трудности.

Принцип 14

Всегда поддерживайте контакт со своими клиентами. Они должны иметь возможность беспрепятственно обращаться к вам в любой момент и высказывать все, что их беспокоит.

Принцип 15

Будучи руководителем, продолжайте практиковать свою основную специальность. Это поможет вам лучше понимать своих сотрудников и клиентов.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *