Перейти к контенту →

Стратегия голубого океана. Чан Ким. Краткое содержание

Мастер «морского боя»

В каком океане «плавает» ваша компания — в алом, полном «крови» конкурентов, или голубом, где конкуренции почти нет? Спешите разобраться, потому что если большинство ваших активов находится в алом — серьезных проблем не избежать. Во всяком случае, их предрекает автор знаменитой стратегии голубого океана профессор бизнес-школы INSEAD Чан Ким, который уже научил Samsung, LG и другие лидирующие компании уходить от конкуренции и реконструировать границы рынка.

Как рождается конкуренция? Ответ на этот вопрос очевиден: в поисках новых источников прибыли компании в первую очередь анализируют свое рыночное окружение, их успехи и неудачи. Итогом стратегии, разработанной по результатам такого анализа, часто бывает избыток похожих продуктов, приводящий к перенасыщению рынков и замешательству потребителей, не способных отличить одно предложение от другого. Спрос уменьшается, конкуренция ужесточается, приводя подчас к настоящим «боевым действиям», окрашивающим «конкурентный океан» алой кровью проигравших.

С этим процессом в современных рыночных реалиях сталкивалась практически каждая компания. Но так ли уж он неизбежен? Нет! — уверенно утверждает знаменитый маркетолог, профессор французской бизнес-школы INSEAD Чан Ким в своем революционном бестселлере «Стратегия голубого океана», в основу которого легли пятнадцатилетние исследования данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. Согласно его теории, даже на самых исследованных рынках можно уходить от конкуренции, находить новые ниши и внедрять новые стратегии быстро и с оптимальными затратами, наслаждаясь чистыми и безопасными водами свободного голубого океана.

Преимущества стратегии, предложенной Чан Кимом, весьма ощутимы: из более чем сотни исследованных им компаний только каждая седьмая шла по пути создания голубого океана, но при этом суммарная прибыль этого меньшинства в полтора раза превысила суммарную прибыль выбравших традиционный подход к разработке стратегии.

Биографическая справка

Чан Ким — профессор стратегии и международного менеджмента французской бизнес-школы INSEAD. Советник Европейского союза и почетный гость Всемирного экономического форума в Давосе. Вошел в рейтинг Thinkers 50 («50 лучших мыслителей»). The Sunday Times назвала Чан Кима «наиболее ярким мыслителем в менеджменте».

Книга «Стратегия голубого океана» получила статус «Международного бестселлера» после того, как стала «Бестселлером Wall Street Journal», «Бестселлером BusinessWeek» и «Американским национальным бестселлером». Книга была переведена на 30 языков и побила рекорд издательства Harvard Business School Publishing по количеству переводов на иностранные языки.

Об алых и голубых океанах

Чан Ким предлагает воспринимать рыночную вселенную как два океана — алый и голубой. Алый океан символизирует известные на сегодняшний день отрасли, границы которых определены, а правила игры всем известны. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет.

Голубой океан — это нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Голубой океан — это еще не существующие отрасли, где конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры только предстоит сформулировать. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста.

Стратегия алого океана:

— конкурировать на существующем рынке;

— побеждать конкурентов;

— использовать существующий спрос;

— находить компромисс между достоинствами и ценой;

— адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.

Стратегия голубого океана:

— создавать свободный от конкуренции рынок;

— изживать конкуренцию;

— формировать и использовать новый спрос;

— отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой;

— адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.

На заметку:

Несмотря на очевидную привлекательность стратегии голубого океана, в отдельных случаях выбор традиционной конкурентной стратегии является обоснованным. Объяснением такого феномена является несовершенство рынка. К примеру, станете ли вы беспокоиться об инновационной ценности, если ваше предприятие: а) монополист, б) получает поддержку государства, в) работает на стабильном рынке (нет предпосылок изменения конъюнктуры в среднесрочной перспективе)? Скорее всего, вы не захотите инвестировать значительные средства в усовершенствование своего продукта или пересматривать ценовую политику в сторону гуманности по отношению к потребителю.

История одного голубого океана: как создавался Cirque du Soleil

О том, что же такое голубой океан и как его найти, лучше всего рассказывает история канадского Cirque du Soleil — цирковой труппы, созданной в 1984 году группой уличных актеров. Эта труппа за двадцать лет познакомила со своими представлениями 40 миллионов человек в девяноста городах мира и получает такие прибыли, какие и не снились старейшим и знаменитым циркам — лидерам этой индустрии. Успех Cirque du Soleil особенно примечателен на фоне общего упадка интереса к цирковому искусству.

Cirque du Soleil не пошел по обычному пути переманивания детской аудитории у других цирков. Вместо этого он нацелился на совершенно других зрителей — взрослых состоятельных любителей театра, которые готовы заплатить в несколько раз больше, чем стоит билет в обычный цирк, чтобы увидеть нечто абсолютно новое. В частности, Cirque du Soleil не стремился, как другие цирки, привлечь самых знаменитых артистов и самых экзотических животных. Такая стратегия лишь увеличивала издержки и мало что меняла в сути циркового представления. Компания вообще отказалась от приглашения «звезд», а также от дорогостоящих и вызывающих протесты общественных организаций номеров с животными. Вместо этого она привнесла в цирк элементы театра — сюжетную линию, интеллектуальную глубину и изысканную хореографию бродвейских мюзиклов, — сохранив при этом основные элементы цирка: шатер, клоунов и захватывающие акробатические номера. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».

Такие представления были рассчитаны уже не на детей, а на взрослых, и билеты стоили в несколько раз дороже, чем в обычный цирк. Но людей, привыкших к ценам на театральные билеты, это не смущало.

Можно ли после этого сказать, что Cirque du Soleil остается цирком? Или это театр? Но тогда какой — бродвейское шоу, опера, балет? Четкого ответа не существует именно потому, что Cirque du Soleil создал свой голубой океан — свободное от конкуренции рыночное пространство, отрасль, для которой до сих пор не придумано названия.

Модель четырех действий

Прежде чем приступить к созданию своего голубого океана, Чан Ким предлагает руководителю компании задать себе четыре основных вопроса.

Вопрос 1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?

Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый признак ресторана, как официанты, был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.

Вопрос 2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?

Так, после анализа стратегической канвы рынка вин в США в компании Casella Wines пришли к выводу, что такие факторы, как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещения акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуска вин с более выраженным и простым вкусом.

Вопрос 3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?

В основе создания компанией Apple музыкального онлайн-магазина iTunes лежит повышение ряда ключевых факторов отрасли обмена музыкальными файлами: высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет; возможность покупки тематических подборок песен.

Вопрос 4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

 

Компания Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета.

Шесть путей к успеху

После того как у руководства компании появятся ответы на четыре основных вопроса, можно приступать к главному — поиску своей стратегии. Конечно, создание голубого океана — дело непростое. Придумать даже одну инновационную идею бывает весьма трудно, а уж сделать поиск и внедрение инновационных решений основой стратегической политики компании и вовсе неординарная задача. Однако профессор Чан Ким утверждает, что создание новых рыночных ниш вполне возможно сделать постоянным, систематическим и не зависящим от внешних обстоятельств. Опираясь на свои исследования, он предлагает шесть способов создания голубого океана.

Первый путь. Рассматривайте в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях.

Так, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности.

История успеха:

Компания NetJets за 20 лет существования обогнала по темпам роста многие авиакомпании, потому что задумалась: по каким причинам одни корпорации предпочитают оплачивать своим служащим полеты на коммерческих авиарейсах, а другие покупают собственные самолеты? Очевидно, что коммерческие рейсы позволяют избежать высоких цен, но при этом создают трудности путешественникам: стояние в очередях, пересадки, досмотры… Компании, которые приобретают корпоративный самолет, значительно выше ценят время и мобильность своих топ-менеджеров, но при этом они обречены на миллионные затраты, а корпоративные самолеты — на простои и рейсы «порожняком». NetJets объединила преимущества коммерческих рейсов и корпоративных самолетов, предложив своим клиентам одну шестнадцатую долю в собственности самолета. Пятнадцать остальных долей поделены между другими клиентами. В результате все они получают возможность пользоваться частными самолетами по цене коммерческих, а сама компания NetJets сводит издержки к минимуму благодаря небольшому размеру самолетов, использованию региональных аэропортов и немногочисленному штату сотрудников.

Второй путь. Исследуйте основные стратегии компаний внутри отрасли.

Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.

История успеха:

Техасская компания Curves, занимающаяся фитнесом для женщин, за несколько лет привлекла более двух миллионов клиенток, а ее доход превысил миллиард долларов. Такого успеха компания добилась, сделав правильные выводы из анализа преимуществ и недостатков двух альтернатив, которые есть у женщин, желающих сохранить фигуру: посещение фитнес-центра и домашние занятия на тренажерах.

Фитнес-центры обычно расположены в центре города, имеют модный дизайн и дорогостоящее оборудование. Абонемент туда стоит не менее $100 в месяц. Занятым женщинам средних лет трудно выкроить время для поездок туда, к тому же у многих из них фигуры далеко не идеальны, и они стесняются появляться в зале из-за обилия зеркал и оценивающих взглядов посетителей-мужчин. С другой стороны, домашние тренажеры неэффективны, потому что дома слишком легко найти повод отказаться от занятий. Упражнения в группе гораздо больше мотивируют и воодушевляют. Компания Curves создала свой голубой океан, объединив преимущества обеих стратегий и отбросив их недостатки. Она отказалась от всех дорогостоящих атрибутов фитнес-центров: сложных тренажеров, баров, бассейнов. Она разместила тренажеры не рядами, как обычно, а по кругу, чтобы женщины, занимаясь, могли общаться между собой. Эти тренажеры просты и безопасны. В зале нет ни зеркал, ни любопытствующих мужчин, а стоимость посещения клуба упала до $30 в месяц.

Третий путь. Рассмотрите всю цепочку покупателей.

Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия. В большинстве случаев компании забывают об этом — и теряют при этом многие интересные возможности.

История успеха:

Фармацевтические компании обычно ориентируются в своей стратегии на врачей, выписывающих лекарства, а не на пациентов, их принимающих. Однако компания Novo Nordisk из Дании, производящая инсулин, нарушила это правило. Она задумалась о том, как сделать продукт удобным для пациентов, вынужденных делать себе инъекции по несколько раз в день — а значит, всегда носить с собой ампулы с лекарством и шприцы. Все это заставляло больных диабетом чувствовать свою ущербность. Novo Nordisk открыла свой голубой океан, создав NovoPen — устройство для инъекций, похожее на авторучку. В нем уже содержится нужная доза лекарства, и пациенту остается лишь нажать на спусковой механизм. Через несколько лет компания усовершенствовала свое изобретение, добавив к нему электронный блок памяти, позволяющий фиксировать размер дозы и время предыдущей инъекции. Теперь инсулин в «ручках» — лидер продаж в Европе и Японии.

Четвертый путь. Рассмотрите дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя.

Зачастую компания может преуспеть, просто проанализировав, какие дополнительные услуги она может оказать своим клиентам. И далеко не всегда расширение своего торгового предложения грозит компании увеличением издержек — напротив, то, что выгодно клиентам, может оказаться весьма выгодно и для самого предприятия.

История успеха:

Венгерская компания NABI, которая производит рейсовые автобусы, проанализировав требования муниципалитетов к общественному транспорту, обнаружила, что наибольшие издержки город несет не столько из-за цены самого автобуса, сколько из-за необходимости его ремонта и обслуживания. NABI разработала автобус из стеклопластика, который был легким и не нуждался в антикоррозийном покрытии. На ремонт такого автобуса требовалось гораздо меньше времени и денег. К тому же этот автобус имел оригинальный дизайн, был просторнее, и в него было удобнее садиться пожилым людям. В результате муниципалитеты не только экономили на ремонте, но и получали больше прибыли за счет продажи билетов. Компания получила заказов на миллиард долларов и была признана одной из тридцати самых успешных компаний мира.

Пятый путь. Проанализируйте функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей.

В одних отраслях конкуренты бьются за функциональную полезность товара, в других — за чувства покупателей. Но при желании компания может изменить соотношение сил.

История успеха:

Японская фирма Quick Beauty House переориентировала парикмахерскую из эмоционального заведения в чисто функциональное, отменив массаж, горячие полотенца, мытье головы и прочие услуги, за которые посетитель обычно платит от $30 до $50. Вместо этого QB House целиком сосредоточилась на главном — стрижке. В результате клиенты стали тратить на визит в парикмахерскую не один час, а десять минут, а сама парикмахерская услуга подешевела до $9. Новая концепция парикмахерской стала настолько популярной, что QB House за семь лет открыла более 200 точек в Японии, а к 2013 году планирует открыть по всей Азии до 1000 парикмахерских.

Шестой путь. Проанализируйте возможности будущего прогресса.

Современный мир меняется чрезвычайно быстро. Ускорение технического прогресса, изменение социального уклада, рост ритма жизни — все это открывает для искателей голубых океанов много разнообразных возможностей.

Истории успеха:

Компания CNN создала первую круглосуточную всемирную сеть новостей в ответ на растущую глобализацию. Телекомпания HBO, заметив, что городских женщин, добившихся успеха в карьере и стремящихся выйти замуж в зрелом возрасте, становится все больше, создала популярный сериал «Секс в большом городе».

На заметку:

Чтобы яснее представлять себе свою стратегию, профессор Чан Ким предлагает использовать простую таблицу, в которой в наглядной форме будут представлены ваши основные задачи и пути их достижения.

Таблица. Визуализация стратегии

1. Визуальное пробуждение2. Визуальное исследование3. Визуальная ярмарка стратегий4. Визуальная коммуникация
Сравните ваш бизнес с конкурентами, для чего изобразите текущую стратегию вашей компании такой, как она есть на самом деле. Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегииОтправляйтесь «в поле», чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов. Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг. Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменитьИзобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований. Получите обратную связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы. Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущееРаспространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать. Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающие с тем, чтобы актуализировать новую стратегию

Барьеры на пути подражателей

Описанные в книге стратегии настолько просты, что невольно возникает вопрос: почему их изобретателям тут же не начинают подражать другие? Чан Ким объясняет это тем, что на пути подражателей встает множество барьеров.

Во-первых, традиционная логика корпораций, которые привыкли к определенной стратегии. Так, когда появился круглосуточный новостной канал CNN, остальные телекомпании просто высмеяли его.

Во-вторых, инновация ценности приводит к существенному снижению издержек, из-за чего подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции. Так, компания Swatch, отказавшись от лишних деталей и перейдя на более дешевые материалы, смогла установить на свои часы цену в $40, в то время как самые простые кварцевые часы из Японии и Гонконга стоили $75.

Наконец, подражание новой стратегии требует от компании пересмотра всей бизнес-практики, и зачастую из-за сопротивления внутри самой компании решение этой задачи откладывается на годы. К примеру, подражание стратегии компании Southwest Airlines, предложившей клиентам авиаперелеты по цене поездки на автомобиле, потребовало бы от других авиакомпаний пересмотра маршрутов, смены маркетинга и корпоративной культуры. Ни один из крупных авиаперевозчиков не был к этому готов.

Вывод Чан Кима прост: если вам удалось найти свой голубой океан, можете быть уверены — вы надолго останетесь единственным покорителем его вод.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *