Перейти к контенту →

Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес. Марк Розин. Краткое содержание

Марк Розин, автор книги “Стратегия чистого листа”, считает, что успех за теми, кто не побоится отбросить все наработки и устоявшиеся формы, и сможет посмотреть на свой бизнес как бы «с чистого листа». Таких предпринимателей Розин называет «оппортунистами» — от английского «opportunities» (возможности). Это те, кто, прежде всего, опирается на открывающиеся с каждым новым бизнесом возможности, видит их и не боится действовать по-новому.

Стратеги VS оппортунистов: кто победит в современных бизнес-реалиях?

«…Совокупность всех стратегий современных компаний за счет их высочайшей амбициозности является принципиально нереализуемой — человечеству просто не нужно столько нефти, металла, машин, телефонов, услуг, сколько запланировали произвести все компании вместе. […] Однако именно этому учат управленцев бизнес-школы и консультанты: запланируйте масштабные финансовые бизнес-цели, декомпозируйте их, поймите, какие услуги вам нужны для достижения этих финансовых целей, и упорно идите вперед. Но это же чистое безумие: вам, господа бизнесмены, не нужно столько денег, а миру не нужно столько продукции!»

Марк Розин

Одним из столпов развития бизнеса традиционно считается разработка и внедрение стратегии организации. Но что, если этот постулат в современных бизнес-реалиях потерял свою безусловность? Марк Розин, автор книги, считает, что успех за теми, кто не побоится отбросить все наработки и устоявшиеся формы, и сможет посмотреть на свой бизнес как бы «с чистого листа». Таких предпринимателей Розин называет «оппортунистами» — от английского «opportunities» (возможности). Это те, кто, прежде всего, опирается на открывающиеся с каждым новым бизнесом возможности, видит их и не боится действовать по-новому. Руководителей же традиционного типа он называет стратегами.

«Стратегия  это долгосрочный концептуальный план ускоренного роста компании, в котором указаны грандиозные цели компании и средства достижения этих целей. У стратегии есть одна очень важная особенность: она указывает не столько на то, что компания делает, сколько на то, чего она не делает».

Главное отличие этих двух подходов заключается в том, что стратеги мыслят на годы вперед, их планы — глобальны, расчеты охватывают солидный временной период и т.д. Оппортунисты же готовы к изменениям в любой момент, они гораздо более поворотливы и в мыслях, и в действиях. Им не нужны фолианты бизнес-планов, им необходимы движение и скорость.

Стратеги считают, что главное — фокус на основном направлении и четкое следование ключевой идее. Оппортунисты — гибкие экспериментаторы, они не боятся отойти от правил и попробовать как новый вид бизнеса, так и новый подход к его ведению. Стратеги придерживаются устоявшейся структуры организации, редко ее меняя и закрепляя за каждым сотрудником именно ему присущие роль и функционал. Оппортунисты приветствуют проектный подход к работе, малые мобильные команды, пересечение функционала сотрудников.

Стратеги ставят цели персоналу, разрабатывают четкие KPI. Оппортунисты дают возможность участникам команды самим поставить себе цели и назначить критерии, по которым будет измеряться их успешность. Стратеги не мыслят свою деятельность без регламентов, бизнес-планов, CRM-систем и т.д. Оппортунисты предпочитают карандаш и лист бумаги.

Почему-то в России до сих пор принято считать, что «правильный» подход к бизнесу — именно стратегический. Но таким образом руководители лишают себя того, что может им принести другой, более мобильный подход, оппортунистический. Марк Розин ни в коем случае не утверждает, что предпочтительнее тот или иной подход. Он пытается донести до топ-менеджеров компаний мысль, что можно успешно сочетать оба этих подхода к бизнесу, в зависимости от возникающих задач и целей. Модели управления могут быть какими угодно, главное, чтобы сам руководитель был открыт новому, гибко мыслил и не боялся новых идей, инструментов и любых инноваций.

Считается, что если вы предпочитаете стратегический путь, то вам:

1. необходимы большие инвестиции или кредитование;

2. рано или поздно придется заняться поглощениями как одним из инструментов развития;

3. скорее всего, понадобится выход на IPO;

4. необходима активная поддерживающая PR-кампания.

Это не аксиома, но так в большинстве случаев действуют стратегически ориентированные компании. Если вы придерживаетесь оппортунистического подхода, то отправной точкой для вас является сегодняшний день. Вы не менее стратегов жаждете роста, но вам нужен рост быстрый, вернее даже — стремительный, а не отсроченный во времени. Для вас важна любая информация, любой повод — в поездках, со своей семьей, в средствах массовой информации вы жадно пытаетесь рассмотреть новые возможности и почерпнуть идеи для бизнеса.

«Что такое возможность? Эта практическая идея, позволяющая получить дополнительный доход в течение года (максимум двух). Это не очень мелкая идея (речь не идет о небольших улучшениях), но и не очень крупная. Затраты на ее реализацию должны быть меньше годовой прибыли (от 10 до 50% прибыли), а отдача  сопоставимой с прибылью. Поскольку идея не носит долгосрочного характера, то и риск не вернуть деньги, как правило, невысок».

Оппортунисты не ищут инвесторов, они сами финансируют свои идеи, но их также не заинтересуют как слишком мелкая прибыль — менее 10% — так и крупная, которую придется слишком долго ждать.

Стратеги не меняют планы оперативно, они в большинстве случаев следуют однажды принятого курса. Оппортунисты предпочитают эксперименты и изменения. Важный момент: ни в коем случае не следует думать, что оппортунисты — это романтики. Их цели гораздо приземленнее, просто они быстрее достижимы и более вариабельны.

Как понять  оппортунист вы или стратег?

Ответьте на следующие вопросы, ответы будут очевидны:

1. В бизнесе вы предпочитаете придерживаться единой долгоиграющей цели или любите краткосрочные, внезапные проекты?

2. В вашей частной жизни — долго ли вы выбирали вуз, супруга/супругу, планировали определенное количество детей и т.п.?

«Стратегический бизнес основан на вере в бесконечное поступательное развитие мировой экономики. Кризисы с этой точки зрения воспринимаются как недоразумение, исключение. Как только кризис заканчивается, стратеги начинают действовать так, будто нового кризиса уже не будет. Стратегическая парадигма оптимистична. Оппортунизм же, напротив, тревожен и ориентирован на учет рисков. Мы не можем заглянуть далеко вперед, поэтому надо пользоваться возможностями, пока они есть, и не откладывать получение прибыли на завтра  это кредо оппортунистов. И жизнь пока скорее подтверждает справедливость этого правила».

В чем сходятся взгляды стратегов и оппортунистов

И те, и другие ищут в сотрудниках «горящие глаза»: увлеченность общим делом, идеей. Просто у стратегов цели глобальнее и отсроченнее во времени. Как показали исследования, самые лучше работники — это карьеристы. Именно у них максимально развита мотивация, и они будут готовы ради работы на многие жертвы. Автор «Стратегии чистого листа» утверждает, что в нынешних реалиях бизнеса просто приходить на свою работу и качественно выполнять свои обязанности — этого уже недостаточно. Чтобы состояться в бизнесе, необходимо работать гораздо больше стандартного 8-часового рабочего дня и 5-дневной рабочей недели. Только тогда становятся возможными значительные достижения.

Возможности проектного управления

Проекты создаются с двумя целями: решить неожиданно возникшую проблему и/или задействовать незадействованные способности сотрудников. В чем однозначные плюсы проектной формы управления:

— это максимально гибкая и мобильная система;

— ее можно внедрить временно и оперативно для решения какой-то задачи;

— проект дает возможность раскрыться сотрудникам, которые в нем участвуют — показать тот потенциал, который у них нет возможности использовать в своей повседневной работе;

— быстрое решение задачи может принести быструю прибыль.

Кейс: как «Клинское» обогнало «Балтику»

В 2002 году компанию «САН Интербрю» (производившую марки пива «Клинское», «Толстяк», «Сибирская корона») возглавлял Хенк Вангельдерн. Её главным конкурентом была компания «Балтика», производившая одноименное пиво. Вангельдерн поставил себе амбициозную задачу: за год обогнать «Балтику» в Москве при помощи пива «Клинское». Далее он поступил довольно-таки нетрадиционно: он собрал на совещании ключевых представителей различных направлений «САН Интербрю» (продажи, маркетинг, логистика, розница и др.) и сказал им, что прямо в этот момент запускается проект под названием «Win Moscow» («Завоевать Москву»). Участники проекта — все присутствующие плюс их подчиненные. 31 декабря цели должны быть достигнуты. Встреча — каждую неделю. Фишка была в том, что в этом межфункциональном проекте бОльшая часть руководителей занималась не только своим функционалом — это дало новое видение и неиспользовавшиеся ранее подходы. Мобилизация была максимальная. И 31 декабря цель «обогнать “Балтику”» действительно была достигнута.

Хенк Вангельдерн поступил как настоящий оппортунист: он не стал громоздить тонны бумаг и стратегий — вместо этого он собрал классную команду и доверил им распределить функционал и роли в проекте. И люди смогли то, что называется прыгнуть выше собственной головы.

Автор книги «Стратегия чистого листа» хотел донести до читателей мысль, что даже в традиционном — стратегическом — бизнесе можно применять некоторые принципы оппортунистов, а особенно — проектный подход. Это позволит вашему бизнесу быть более гибким и инновационным.

Примечательно, что принципы проектного управления довольно сильно пересекаются с принципами организации работы оппортунистов:

— все участники процесса в курсе всех задач и направления движения;

— у каждого сотрудника имеется значительная мотивация;

— все участники процесса могут оперативно и легко договориться об изменениях;

 

— всем желающим в любой момент доступен коллективный разум;

— практически отсутствует конкуренция.

Работа с целями: у стратегов

По мнению Марка Розина, постановка целей по схеме SMART — это анахронизм, неверный и даже вредный подход. Потому что зачастую, чтобы получить ясные и измеримые формулировки результатов, цель искусственно привязывается к потенциальному результату. Например, типичная цель по SMART: за год повысить удовлетворенность клиентов качеством обслуживания на 30%. Но как можно ставить такую цель, если изначально оценка удовлетворенности клиента не проводилась?! Кроме того, состав клиентов также может измениться, что тоже непосредственно влияет на цель. А если мы расширим ассортимент продуктов — это тоже повлияет на оценку удовлетворенности клиентов, повысив ее — и реальную ситуацию мы так и не узнаем. «Пытаться сделать цель измеримой сразу  занятие малопродуктивное: мы рискуем исказить ее суть в угоду измеримости», — говорит М. Розин.

Работа с целями: у оппортунистов

Оппортунисты и в постановке целей действуют совершенно наоборот. Они отталкиваются не от самой цели, а от того, кто эту цель будет достигать. При этом дают им возможность самим выбирать себе цели. Давайте рассмотрим два примера.

Пример №1: владелец сети магазинов «Руслан» Михаил Никонов большую часть своего профессионального пути был классическим стратегом. Он ставил своим сотрудникам высочайшие KPI, сталкивал их лбами, стремился всеми силами обогнать конкурентов, не жалея для этого никаких ресурсов. Но потом в его жизни что-то случилось, и он вдруг решил, что все эти его прежние ценности не имеют значения. Имеет значение только одно — то, насколько он сам и его сотрудники счастливы, выполняя свою работу. Если счастливы, значит, будут счастливы и клиенты. Михаил значительно снизил требования к уровню достижений своих менеджеров. Но что самое интересное — теперь, когда у них появилось больше свободы и над ними перестал висеть «дамоклов меч» их собственника, сотрудники словно расправили крылья и сами показали недостижимые ранее результаты.

Пример №2: в один региональный завод был назначен генеральным директором руководитель-оппортунист. С чего он начал свою деятельность: он собрал ключевых сотрудников завода — начальников цехов — и сказал им примерно следующее: «Предыдущие руководители кормили вас исключительно обещаниями. Я — человек дела. Для начала вот вам каждому премия», — и раздал каждому начальнику цеха конверт, в котором лежало 5000 долларов. «Если будем все хорошо работать, то обещаю, что в конце года каждый из вас купит себе новую иномарку». Надо ли говорить, что все планы были выполнены в срок и даже с опережением показателей?

Итак, как вы будете ставить цели сотрудникам: как стратег или как оппортунист? Ответьте честно на следующие вопросы:

— Что для вас является более важным: счастье сотрудника или его высокие результаты?

— Считаете ли вы, что сотрудников надо жестко контролировать, заставляя их писать отчеты, стимулировать и т.п., или верите в то, что люди могут сами себя стимулировать?

— Вы за жесткие рамки или за свободу действий?

— Считаете ли вы, что все сотрудники должны находиться в равных условиях, или предпочитаете индивидуальный подход к каждому?

Если вы стратег, то вот вам рекомендации относительно того, как можно повысить эффективность управления сотрудниками:

1. Ставя цель или разрабатывая бизнес-план, разработайте его/ее модель, в которой ясно укажите KPI для различных подразделений. В этом случае сравнение и конкуренция будут прозрачны и объективны.

2. Обозначьте достижения разных времен, которые можно считать рекордами вашей компании — для ориентирования людей. Также можно сделать подборку мировых рекордов-достижений в вашем сегменте рынка.

3. Рассмотрите эти рекорды как кейсы — чтобы вашим сотрудникам было понятно, как такие показатели были достигнуты.

4. Выделите несколько главных для вас KPI и назначьте за них дополнительную премию.

Как повышать эффективность сотрудников, если вы оппортунист:

1. Не ставьте своим менеджерам цели — дайте им возможность самим назначить себе цели и даже KPI. Но при этом будет нелишним рассчитать границу, которая покажет нижний — максимально допустимый — порог эффективности сотрудника. Опустившись ниже которого, он становится нерентабельным для компании.

2. Помогите сотрудникам определить свои самые сильные профессиональные стороны и использовать их в движении к целям.

3. Разработайте несколько премий за достижение нескольких финансовых KPI и несколько поощрений нефинансового свойства за достижение других показателей (например, возможность пройти обучение за счет организации, стажировку за границей и т.п. — а лучше дать людям самим выбрать себе вознаграждение).

Как управлять талантами

Определитесь, какой подход к людям вам ближе. Автор «Стратегии чистого листа» предлагает рассмотреть такие идеологии:

— Руководитель-«инженер» (стратег) — такой начальник отталкивается от своей стратегии, от своих целей. Он сначала назначает задачу, а потом под нее «проектирует» сотрудника, словно «вытачивает» его, придает ему необходимую «огранку.

— Руководитель-«садовник» (оппортунист) — ищет талантливых сотрудников, а найдя их, словно «культивирует» — создает им идеальные условия для развития и эффективной деятельности, создает специально под них задачи.

Что из себя представляют плохие стратеги и плохие оппортунисты

Плохой стратег — это утопист. Он рисует воздушные замки, и зачастую не различает грань между мечтой и реальностью. Он подгоняет цифры под свои фантазии.

Плохой оппортунист — это импульсивный человек, который постоянно хватается за не те возможности, либо же быстро перегорает и не доводит своих начинаний до конца.

Интересный момент: компании тоже бывают как стратегичными, так и оппортунистическими. Главное, чтобы их подход к бизнесу совпал с типом работающих у них людей. То есть, чтобы оппортунист не попал в стратегичную компанию, и наоборот.

Марк Розин считает романтиками именно стратегов, потому что их цели зачастую очень глобальны и достигнуть их довольно сложно, но они с упорством продолжают в них верить и стремиться достигнуть. Оппортунисты же, по его мнению, наоборот, не ловят звезд с неба и в основном не стремятся к ним. Их цели очень практичны и практически всегда достижимы.

Как стратеги и оппортунисты проявляются в частной жизни?

В конце книги Марк Розин размышляет об еще одном интересном моменте: личный жизненный сценарий человека тоже может быть как стратегичным, так и оппортунистическим. Стратеги — это люди Служения, а оппортунисты — люди Путешествия.

«Человек, склонный к Служению, глубоко привязывается к объекту своего выбора, верит в идеи и цели, жертвует всем ради воплощения этих идей, причем ход времени и масштаб жертвы лишь укрепляют его привязанности. Этот человек действительно служит  служит компании, женщине, семье, религии, стране. Человек Путешествия, напротив, ни к чему не привязывается, он любознателен, ценит впечатления (особенно новые), а каждый день, проведенный с кем-то и где-то, повышает его неудовлетворенность и желание двинуться вперед. Такие люди меняют страны и нигде не чувствуют себя дома (впрочем, у них нет никакой потребности в доме), меняют семьи, осваивают новые профессии, опробуют все религии и практики мира».

Опять-таки нет «хорошего» и «плохого» пути, правильного и неправильного. Правильный путь тот, который приносит вам радость и удовлетворение. И приносит радость другим от соприкосновения с вами.

Вместо заключения

Авторы классических учебников по менеджменту считают, что организация только в том случае будет успешной, если она четко структурирована, если у нее есть разработанная долгосрочная стратегия, а управляют ею все как на подбор лидеры и крутые «достигаторы». Но реальность показывает другую картину — на рынке существует множество компаний, которые прежде всего ориентированы на людей как личностей, которые не ставят цели по системе SMART, чьи лидеры не идут по головам коллег и не воспринимают их как конкурентов.

На Западе теоретики и практики бизнеса давно поняли такую вещь: наше будущее никогда не будет предсказуемо. Слишком активно развиваются технологии, слишком неустойчива экономика. Даже придумали такой термин — VUCA-мир, аббревиатура от слов:

Volatility — изменчивость;

Uncertainty — неопределенность;

Complexity — сложность;

Ambiguity — неоднозначностью.

В таких условиях успех будет за теми, кто сможет максимально гибко реагировать на изменения, кто легко сможет отказаться от десятилетиями наработанных практик и подходов, кто будет во всем видеть открывающиеся возможности и сумеет с ними правильно взаимодействовать. Классические стратеги будут менее успешны, а их бизнес окажется под угрозой. А если сама ваша натура против того, чтобы перейти на новый — оппортунистический — подход, то хотя бы научитесь время от времени в форме проектного управления практиковать принципы оппортунистов.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *