Перейти к контенту →

Стратегический менеджмент. Игорь Ансофф. Краткое содержание

«Стратегическое лидерство связано с адаптацией стратегического поведения к возможностям и угрозам, создаваемым средой обитания. Качество такой настройки зависит от качества поступающей информации и является залогом успеха»

Игорь Ансофф

Отец стратегического менеджмента

Доктор Игорь Ансофф внес революционный вклад в две базовые дисциплины теории управления — корпоративную стратегию и стратегический менеджмент. Публикация в 1979 г. книги «Стратегический менеджмент» и ее успех привели к тому, что он был признан во всем мире как «отец» стратегического менеджмента.

Ансофф обращает внимание читателей на то, что большинство современных теорий имеют дело с усредненными свойствами организаций, а не с различиями и крайностями в поведении. Взять хотя бы типичные названия: теория поведения фирмы, макроэкономическая теория фирмы, а также общую ссылку — «организации» — во множественном числе, будто они все одинаковы. Подобный поиск средних величин и образцов является типичным для молодой науки, стремящейся объяснить возникающие сложности. Но с точки зрения практикующего руководителя, значение средних величин вторично по сравнению с его интересом к крайностям, лежащим в основе патологий и успеха. Основная идея этой книги заключается в исследовании поведения организаций в сложных ситуациях, или, как их называет доктор Ансофф, в турбулентной среде. Он разработал технологию «правильного» поведения компаний в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Биографическая справка

Игорь Ансофф родился в 1918 г. в России, во Владивостоке. Когда ему было 17 лет, его семья эмигрировала в США. Ансофф с отличием окончил Стивенсоновский технологический институт, один из самых престижных вузов США, и получил степень магистра в области машиностроения и степень доктора в сфере прикладной математики. В 1956 г. он поступил на работу в Lockheed Aircraft Corporation. Его первое задание в Lockheed состояло в разработке плана, позволяющего этой гигантской корпорации диверсифицировать свой бизнес. По результатам данной работы и была написана первая книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия», пользовавшаяся большим успехом и сразу же получившая международное признание. Став признанным специалистом в области теории менеджмента, Игорь Ансофф активно занялся преподавательской деятельностью, а начиная с 1983 г. стал известен как консультант во многих средних и крупных компаниях по всему миру. Умер Игорь Ансофф 14 июля 2002 г. в возрасте 84 лет. В Голландии учреждена «Премия Игоря Ансоффа», присуждаемая за достижения в области планирования и стратегического менеджмента.

ESO

В своей книге Игорь Ансофф изучает поведение «организаций, обслуживающих потребности среды обитания». Они получили название ESO (Environment-serving organization). Сфера деятельности таких компаний включает поставку товаров и (или) услуг для удовлетворения общественных потребностей. Ансофф считает, что такие организации по своей природе эгоистичны. Они обеспокоены благосостоянием покупателей лишь до той степени, до которой это служит их внутренним экономическим стремлениям.

В книге рассмотрен процесс адаптации ESO к среде обитания в условиях ее турбулентности, которая значительно усилилась в XX столетии. Ансофф выделил четыре тенденции, подтверждающие этот факт:

— рост новизны изменений;

— рост напряженности среды обитания;

— увеличение скорости изменений среды обитания;

— растущая сложность среды обитания.

Бюджетирование

Отдельную главу своей книги Игорь Ансофф посвятил процессу выделения ресурсов. Бюджетирование он называет ключевой формой стратегического поведения организации. Как выживание, так и успех ESO зависят от хорошо продуманного выделения бюджетных средств на нужды маркетинга и предпринимательства. Таким образом, общий стратегический бюджет должен состоять из двух частей.

Часть 1

Рыночный (маркетинговый) бюджет. Бюджет, который поддерживает продажу продукции организации и приобретение необходимых ресурсов. К увеличению этого бюджета приводит сопротивление среды обитания (более широкий термин по сравнению с «конкуренцией»), под которым Ансофф понимает суммарное давление со стороны всех участников отрасли (потребителей, конкурентов и т.д.), а также со стороны внешних сил (например, государства). Из этого следует, что бюджеты на маркетинг в какой-либо отрасли взаимосвязаны с сопротивлением среды обитания внутри нее.

Часть 2

80 Предпринимательский бюджет. В рамках этого бюджета финансируется предпринимательская деятельность, как-то: изменение характеристик производимых товаров, рынков, технологии и источников снабжения, то есть все то, что повышает привлекательность продукции для покупателей. К увеличению этого бюджета приводит инновационное воздействие, которое представляет собой предпринимательски агрессивную конкуренцию между лидерами отрасли, насыщение спроса продукцией отрасли, спрос на инновации со стороны покупателей и т.д.

 

Каждый из бюджетов обслуживает различные, но при этом дополняющие друг друга потребности ESO. Маркетинг обеспечивает продажу сегодняшних товаров современным покупателям, тогда как предпринимательство изменяет как продукты, так и рынки. Чрезмерное внимание к рыночному продвижению товаров, которые неизбежно постепенно устаревают, ведет к снижению прибыли, но непрерывное обновление этих товаров предоставляет возможность полного использования их потенциала. Маркетинговая деятельность дает краткосрочный результат для организации, в то время как предпринимательская активность создает долгосрочный потенциал, несмотря на то что в ближайшей перспективе результаты могут оказаться негативными.

Кризис или стратегическая неожиданность

Существуют различные экономические, социальные и технологические факторы, которые становятся на пути большинства стратегических планов компании. ESO все больше и больше сталкиваются с необходимостью преодолевать быстроразвивающиеся и незнакомые события — стратегические неожиданности. Кризисная ситуация возникает в том случае, если:

  • стратегическая неожиданность возникает внезапно и вопреки ожиданиям. Это означает, что она не воспринимается до тех пор, пока ее воздействие не будет ощутимым для ESO;
  • вновь возникшее ставит новые задачи, не соответствующие прошлому фирмы (при неумении принять контрмеры это приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей);
  • контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет. Прежние стратегии и планы не годятся. Их успешность в прошлом не гарантирует такого же результата в будущем.

Ансофф пишет, что можно избежать многих потенциальных стратегических неожиданностей, если ESO сосредоточит свое внимание на ранних слабых сигналах зарождающихся изменений. Чтобы извлечь пользу из слабых сигналов, необходимо развивать новые технологии планирования и контроля среды обитания. Ансофф советует осуществлять активный мониторинг внешней среды и уровня турбулентности (см. Модель внешней среды).

Модель внешней среды

Ансофф создал модель внешней среды, имеющей пять уровней турбулентности (уровень турбулентности — частота и типы изменений, происходящих в конкретной отрасли) — от самого слабого и легко прогнозируемого до наиболее изменчивого и непредсказуемого: стабильный, реактивный, предупреждающий, исследовательский и креативный. По мнению ученого, для каждого из этих уровней может быть разработана своя, наиболее удачная модель поведения фирмы. Чтобы фирма смогла сбалансировать свои стратегические и операционные возможности, она должна принимать во внимание внешнюю и внутреннюю обстановку и корректировать свою позицию в соответствии с ней. Анализ и интерпретация внешней среды фирмы являются ключевым условием ее стратегического успеха. Внешнее окружение служит ключевым индикатором стратегической позиции фирмы.

Ожидания от деятельности

Стратегическое лидерство связано с адаптацией стратегического поведения к возможностям и угрозам, создаваемым средой обитания. Качество такой настройки зависит от качества поступающей информации. Мнение руководителей о том, что творится во внешнем мире, и о том, как это может отразиться на компании, получило название «ожидания от деятельности». Существуют три источника информации, которые вносят свой вклад в формирование ожиданий. Первым из них является внутренний опыт ESO, вторым — внешняя среда. Если информации, получаемой из этих источников, недостаточно для формирования ожиданий, требуется дополнительный внутренний источник, а именно возможности, компетенции и ресурсы ESO, которые в деловой литературе получили название «сильные и слабые стороны».

Обработка трех типов информации проходит в несколько шагов. Вначале используются первый и второй источники, чтобы составить прогноз среды обитания. Он выявляет ее потенциал, доступный для ESO. Затем с помощью метода «сильных и слабых сторон» оцениваются характеристики компании, позволяющие ей захватить часть этого потенциала. Затем недостатки и достоинства фирмы сопоставляются с результатами прогноза среды обитания. Таким образом мы получаем прогноз для самой ESO. Обычно он называется прогнозом продаж.

Организационная миопия

Отставание от событий, происходящих в среде обитания, делает компанию близорукой. Игорь Ансофф называет такое явление организационной миопией. Близорукая организация не может рассчитывать на точные ожидания показателей деятельности. Они ограничены двумя фильтрами. Технология, применяемая для прогнозирования, способна установить фильтр между менеджментом и средой обитания. Фильтр близорукого прогнозирования, которое уже, чем турбулентность среды, будет способствовать обеспечению менеджмента неточными прогнозами. Второй фильтр имеет отношение к культурным перспективам лиц, принимающих решения. Если фильтр культурного восприятия уже, чем фильтр прогнозирования, менеджер будет в дальнейшем ограничивать среду обитания путем отказа от информации, не согласующейся с прошлым опытом, как неточной и не относящейся к делу.

Парадигма возможного успеха

Финансовая деятельность фирмы оптимизируется, когда агрессивность стратегического поведения фирмы и реактивность ее руководителя (то есть его способность быстро реагировать на внешние изменения) соответствуют турбулентности внешней среды. Иначе говоря, чтобы компания достигла максимальной прибыльности, она должна оценить уровень внешней турбулентности и привести в соответствие с ним свои стратегии и внутренние возможности. Например, общая рекомендация «Возвращайтесь к основам» хорошо подходит для второго уровня турбулентности и будет опасной для третьего и четвертого. Разные внешние условия требуют от компании различной реакции. В этом и заключается парадигма возможного успеха, выведенная доктором Ансоффом.

Стратегическое лидерство

Игорь Ансофф называет стратегическим лидерством влияние на стратегическое поведение, которое способствует успеху и выживанию ESO. Обязанности по стратегическому лидерству возлагаются на две группы: акционеров, которые определяют свои ожидания, и менеджеров, которые, как предполагается, искренне принимают на себя обязательство выполнять эти ожидания. Стратегическое лидерство имеет три составляющие: понимание видения (участие в его создании); его обсуждение с другими и воодушевление коллектива на его выполнение; влияние и корректировка деятельности компании при реализации видения. Таким образом, можно сказать, что задачей стратегического менеджмента является привнесение организационной рациональности в поведение ESO. Общая задача может быть подразделена на три части.

Задача 1

Узаконивающее лидерство. Включает в себя установление цели деятельности ESO и критериев успеха. Это означает определение ключевых признаков, на основании которых может быть проведена оценка успеха или неудачи, степени агрессивности стратегического поведения, структуры власти, которая будет руководить ESO.

Задача 2

Лидерство в сфере решения. Имеет отношение к осуществлению стратегического выбора: установлению реалистических стремлений, отбору подходящего типа стратегического наступления, выбору конкретных стратегий и шагов в отношении выпускаемой продукции и рынков сбыта.

Задача 3

Лидерство в сфере действия. Связано с тем, чтобы побудить организацию действовать в соответствии с выбранной стратегической моделью, а точнее, с созданием внутри ESO внутреннего климата и возможностей, поддерживающих стратегическую активность, с мобилизацией менеджмента в направлении стратегического лидерства, с оказанием воздействия на персонал компании с целью проведения принятых решений в жизнь, с координацией и контролем выполнения работы.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *