Перейти к контенту →

Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем. Крис Эртел, Лиза Кэй Соломон. Краткое содержание

Основные идеи

  • Современным компаниям приходится работать в условиях непредсказуемости, неопределенности, сложности и неоднозначности.
  • В таких условиях они часто имеют дело с проблемами, которые сложно даже сформулировать, не то что решить. Такие проблемы называются адаптивными.
  • Решить адаптивную проблему традиционным способом – проведя традиционное совещание, а затем выдав директивы – невозможно.
  • Чтобы справиться с вызовами времени, нужно организовать в команде творческое взаимодействие. Именно для этого предназначены стратегические сессии.
  • К участию в стратегических сессиях нужно привлекать людей с разным опытом и разными точками зрения.
  • Разрабатывать и проводить стратегические сессии поможет дизайн-мышление.
  • Каждая стратегическая сессия должна иметь четкую цель: либо достижение взаимопонимания, либо поиск возможных решений, либо выбор окончательного решения.
  • Главные навыки ведущего стратегической сессии – способность задать вопрос по существу, вовлечь участников встречи в обсуждение, синтезировать высказанные ими идеи.
  • В ходе сессии нужно разными приемами направлять дискуссию в нужное русло, использовать истории, ролевые игры и наглядные средства.
  • Участники сессии должны быть вовлечены в обсуждение не только на аналитическом, но и на творческом и эмоциональном уровнях.

Адаптивные проблемы

В фильме “Человек, который изменил все”, снятом по документальной книге Майкла Льюиса, менеджер бейсбольной команды Oakland Athletics Билли Бин в исполнении Брэда Питта пытается решить непростую проблему. Ему предстоит найти замену трем ключевым игрокам, которые перешли в другие клубы. Для этого Бин собирает на совещание скаутов – экспертов по отбору бейсбольных талантов. Скауты ничего нового не предлагают, они лишь перечисляют уже неоднократно обсуждавшиеся варианты. Но Бину не нужно еще одно совещание в традиционном формате. Он хочет вовлечь скаутов в обсуждение стратегии. На первый взгляд, менеджер и скауты говорят об одном и том же (им нужно создать успешную команду), а на деле – о разном. Бин считает, что команде необходим совершенно новый курс. Он понимает, что проблема, с которой они столкнулись, носит не технический, а адаптивный характер. И требует нестандартного подхода к ее обсуждению.

Мы живем в мире высокой турбулентности. Все может измениться в одночасье: цунами или политический поворот в другой части планеты могут обрушить рынки, а передовые технологии – полностью изменить бизнес-модели. Американские военные обозначают это явление термином VUCA (аббревиатура от volatility, uncertainty, complexity, ambiguity: изменчивый, неопределенный, сложный, неоднозначный). В мире VUCA руководители все чаще имеют дело не с техническими проблемами, а с адаптивными – сложными, неотчетливо сформулированными и не имеющими однозначных ответов. Решение технических проблем требует применения нужных технических навыков и осуществляется по уровням управленческой иерархии. В случае с адаптивными проблемами нет ни общей ясности, ни четкой временной перспективы. При столкновении с ними не только сложно понять, что будет правильным ответом, – сложно задать правильный вопрос.

В “Человеке, который изменил все” скауты считают, что имеют дело со стандартной технической проблемой. Но менеджер команды понимает, что столкнулся с адаптивной проблемой и вынужден полностью менять правила игры.

Что такое стратегическая сессия

Традиционные совещания и мозговые штурмы больше подходят для решения технических проблем и неэффективны для адаптивных. Такие проблемы следует решать в формате стратегических сессий, которые помимо анализа и обсуждения включают в себя направляемый творческий процесс. На таких встречах обязательно должны быть представлены разные точки зрения. Главные навыки ведущего стратегической сессии – способность задать вопрос по существу, вовлечь участников встречи в обсуждение, синтезировать высказанные ими идеи.

Стратегические сессии предназначены для обмена мыслями и творческого поиска и не имеют ничего общего с традиционным выслушиванием презентаций. Именно такой подход нужен, например, в ситуации, когда команда топ-менеджеров пытается понять, как мировые события могут сказаться на их отрасли. Или руководитель подразделения ищет пути для расширения в условиях замедления экономического роста. Или стартапу необходимо определиться, следовать ли текущей бизнес-модели или в корне менять стратегию.

Стратегическая сессия с разнообразным составом участников, а значит, и различными точками зрения, стимулирует необычный ход мысли. Если правильно ее подготовить и провести, то участники смогут активно взаимодействовать, опираясь на аналитические способности, творческий и эмоциональный потенциал друг друга. Цель стратегической сессии – достичь “момента истины”, когда команде удается проникнуть в сущность проблемы. Именно в этот момент происходит важный переворот к положительным изменениям в организации.

Разработка стратегической сессии

Планируя стратегическую сессию, размышляйте как дизайнер, а не как инженер. Успешные дизайнеры обладают “способностью к творческой визуализации” и создают образ будущего, который содержит решение возникшей проблемы. Они стремятся понять потребности пользователей, перебирают разные идеи, обращаются к различным источникам вдохновения. Затем они быстро создают прототипы будущих продуктов, тестируют их, улучшают и запускают лучшие в массовое производство.

Разрабатывая стратегические сессии, опирайтесь на пять основных принципов. Каждый из принципов, в свою очередь, состоит из трех правил.

 

Принцип первый. Определите цель

К решению адаптивной проблемы редко можно прийти за одну сессию, понадобится несколько встреч. Нужно четко представлять цель каждой из них в контексте тех преобразований, которые предстоят компании, и учитывать временные рамки. Вам помогут следующие правила:

  1. Лови момент. Поиск решения творческими методами происходит в цикле “дивергенция – конвергенция” (начинаем с широкого взгляда на проблему – идем по пути постепенного уточнения). Этот цикл можно повторить несколько раз. Двигаться вперед помогут моменты ясности и согласованности, возникающие в ходе обсуждения, – “моменты истины”.
  2. У каждой сессии одна цель. У каждой сессии должна быть одна четкая цель. На одной сессии можно сосредоточиться на том, чтобы прийти к взаимопониманию: у участников могут быть разные мнения о том, с чем именно столкнулась компания. В ходе другой – на поиске альтернативных вариантов решения. Начав с нескольких направлений, постепенно отсекайте неперспективные. Наконец, отдельная сессия может быть посвящена выработке окончательного решения. Доверьтесь процессу: идите туда, куда ведет вас обсуждение.
  3. Поспешишь – людей насмешишь. Столкнувшись с адаптивной проблемой, компании обычно стараются отреагировать как можно быстрее. Но команде может понадобиться время, чтобы разобраться во всех хитросплетениях ситуации. Поэтому не нужно торопиться с решениями. Опытные ведущие стратегических сессий всегда оставляют время, чтобы их участники сначала пришли к полному пониманию проблемы и единодушию. Только потом ведущий начинает действовать.

Принцип второй. Привлекайте людей с самыми разнообразными мнениями

Сочетание различных точек зрения может оказаться необыкновенно ценным. Постарайтесь выявить расхождения во взглядах участников обсуждения и извлечь из них пользу при поиске решения. В этом вам помогут такие правила:

  1. Команда мечты. Соберите людей с разным профессиональным опытом, которые осознают необходимость перемен. Не бойтесь включать в команду тех, кто не является сотрудником компании, например представителей потребителя.
  2. Общая платформа. Участники группы должны одинаково понимать свои цели, чувствовать свою причастность к особому коллективу и быть готовы к обсуждению спорных вопросов. Их объединяет ощущение безотлагательности возникшей проблемы. Они должны иметь доступ к общей базе данных и пользоваться единой терминологией.
  3. “Управляемое горение”. Вам нужно “разжечь управляемый огонь продуктивного конфликта мнений”. Профессор Рональд Хейфец из Гарвардского института государственного управления называет этот прием “дирижировать конфликтом”. Поскольку взгляды участников не совпадают, важно сосредоточить их внимание не на выводах, а на выработке и проверке гипотез. Убедитесь в том, что они готовы идти на разумные компромиссы. Установите правила взаимоотношений и критерии для выбора альтернатив.

Принцип третий. Выстраивайте обсуждение проблемы

Те методы, которые используются для формулировки возникшей проблемы, во многом повлияют на процесс поиска решения и результат дискуссии. Проводить стратегическую сессию, не владея приемами фокусирования, – это все равно, что собирать пазл без картинки. Правильный подбор информации по каждому вопросу и фокус на разных аспектах проблемы позволяют приблизиться к ее осознанию. Следуйте таким правилам:

  1. Расширение горизонтов представлений. У каждого участника сессии есть свои устоявшиеся представления, опыт, система взглядов. Организуйте сессию так, чтобы не разрушать системы представлений, а обогащать их, раздвигать их границы.
  2. Непривычные условия задачи. Призыв отказаться от шаблонных способов рассуждения уже стал общим местом. На самом деле решения нужно искать, изменяя привычные условия, помещая себя в непривычные ситуации. Предложите членам команды представить себя новичками на рынке, у которых нет ни отработанных систем, ни контактов. Поставьте ролевую игру, где нужно сыграть собственных клиентов. Пусть попробуют решить задачу, полагаясь на ограниченные или, наоборот, ничем не ограниченные ресурсы.
  3. Выбор ключевых пунктов. Каждое обсуждение строится вокруг нескольких ключевых пунктов. Их не должно быть слишком много, иначе получится путаница. Сосредоточить на чем-то внимание участников сессии помогут “вопросы, броские фразы и метафоры, визуальные схемы и истории”.

Принцип четвертый. Подготовьте место проведения

Выбор места для проведения стратегической сессии требует первостепенного внимания. Нужно учитывать особенности пространства, эстетику, наличие тех или иных предметов. Все это способно повлиять на ход обсуждения. Вам помогут такие правила:

  1. Пространство. Избегайте тесных, лишенных окон помещений и неудобной мебели. Обстановка должна включать все необходимые для плодотворной работы элементы. Подумайте, где вам лучше всего удастся наладить творческий обмен мнениями.
  2. Визуальные средства. Ученые считают, что при работе с некоторыми видами информации текст и устное изложение гораздо менее эффективны, чем изображения.
  3. Детали. Убедитесь в том, что в помещении комфортная температура, удобные стулья, всем хорошо слышно и вся необходимая аппаратура подключена.

Принцип пятый. Сделайте сессию необычным опытом

Не проводите сессии по единому стандарту. Каждая из них должна стать неординарным событием, которое поможет найти неординарное решение. Следуйте таким правилам:

  1. Открытия. Выступления и презентации – один из худших способов донесения информации. Самый же лучший – получение знаний опытным путем, совершение “открытия”. Например, чтобы продемонстрировать все возможности мобильных телефонов, компания Intuit организовала игру-квест, в ходе которой участникам совещания приходилось активно пользоваться своими мобильниками.
  2. Эмоции. Участники сессии должны взаимодействовать не только на рациональном, но и на эмоциональном уровне. Сочетание логики и эмоций, анализа и интуиции приведет к более эффективным результатам.
  3. Сюжет. Планируя стратегическую сессию, думайте как сценарист. Ищите увлекательные сюжетные линии.

Что представляет угрозу для дискуссии

Скептики обязательно будут говорить: “Да, все это просто замечательно, но никогда не сработает в моей компании, и вот почему…” Возражения типа “да, но…” способны погубить в зародыше любую, даже хорошо подготовленную сессию. Постарайтесь не включать в число участников людей, склонных к таким возражениям. Помните, что сессия может закончиться ничем, если верх возьмут следующие три фактора:

  • Политика. Греческие трагедии, Шекспир и Макиавелли убеждают нас в том, что кто-то всегда будет стремиться к контролю над группой. Именно этими мотивами и другими личными интересами могут быть продиктованы предлагаемые участниками решения.
  • Краткосрочная перспектива. Кто-то наверняка будет настаивать на том, чтобы сосредоточиться на самых срочных вопросах и отложить обсуждение долгосрочной перспективы.
  • “Проклятие караоке”. Людям свойственно переоценивать свои способности. К примеру, посетители караоке-баров после стаканчика-другого считают, что они сильны в пении. А руководители могут считать, что они сильны в стратегическом мышлении. Но это не обязательно так.

Найдите свой “момент истины”

Вот несколько советов, которые помогут вам спланировать, организовать и провести успешную стратегическую сессию:

  • Рассматривайте проблему, которая уже созрела. Не собирайте сессию для обсуждения отдаленной проблемы либо такой, решать которую необходимо в кратчайшие сроки. Актуальная проблема – та, которая вызывает чувство срочности, но не паники.
  • Боритесь за то, чтобы у вас было достаточно времени. Не торопите важный разговор. Уклоняйтесь от назначения крайних сроков и позвольте дискуссии развиваться в своем собственном темпе.
  • Выясните точки зрения всех участников и попробуйте посмотреть на ситуацию их глазами, перед тем как начинать сессию. Будьте открыты к другим мнениям.
  • Следуйте всем пяти принципам проведения сессии. Недостаточно придерживаться только некоторых.
  • Не приглашайте новых участников и не добавляйте в повестку новые темы. Ограничьтесь основной группой и самыми важными пунктами повестки дня.
  • Начинайте с простого – наименее запутанных и не самых важных тем. По мере обсуждения вы будете прояснять картину, что позволит перейти к более сложным вопросам.
  • Импровизируйте. Для этого вам нужно тщательно подготовиться – тогда вы будете уверенно себя чувствовать, отходя от своего сценария.
  • Не беритесь за проведение сессий, которые заведомо обречены на провал, – таких, когда группа или не хочет действовать, или отказывается тратить время на выполнение всех этапов, или выдвигает слишком много возражений по типу “да, но…”.

Об авторах

Крис Эртел консультирует руководителей компаний из списка Fortune 500 по вопросам стратегии. Лиза Кэй Соломон помогает топ-менеджерам в вопросах дизайна и инноваций.

Цитаты

  • “Большинство стандартных совещаний не обеспечивают вовлеченности всех участников, необходимой для решения трудных вопросов. Участникам отводятся определенные роли, в то время как вопрос о многоплановости и неоднозначности поставленных задач даже не рассматривается”.
  • “В мире VUCA первоочередной задачей руководителей становится помощь организациям и обществу в целом в разрешении адаптивных проблем”.
  • “Адаптивные проблемы слишком сложны, чтобы в них можно было разобраться в одиночку, и слишком неоднозначны, чтобы их можно было решить с помощью только лишь аналитического подхода”.
  • “Правильно проведенное мероприятие по обсуждению стратегических вопросов может привести к моменту истины, за которым последуют положительные изменения в организации”.
  • “Выбор между командой мечты и командой «нужных людей» может склонить чашу весов в пользу не успешного стратегического, а обыкновенного, стандартного совещания”.
  • “Знакомый зал для конференций со знакомыми лицами коллег, «вооруженных» гигантскими слайдами для презентаций, выглядит как готовое приглашение для нашего мозга расслабиться”.
  • “Даже самые продвинутые руководители не готовы использовать в полном объеме коллективный подход к принятию решений для самых важных стратегических задач”.
  • “Когда вы уделяете внимание мелочам, то люди замечают это – часто подсознательно – и степень их вовлеченности и доверия возрастает”.
  • “Макиавелли был прав. Наилучший способ, при котором люди готовы принять новые идеи, – это получение наглядного опыта, демонстрирующего будущие возможности”.
  • “Наличие разных мнений характерно и для стратегических сессий. В них есть магия кофеен, научных лабораторий и ночных баров, где великие кулинары, музыканты, предприниматели обмениваются свежими идеями”.
  • “Успешные разработчики – в бизнесе или искусстве – это великие фокусники. Способность к творческой визуализации – умение создать образ будущей реальности, которая не существует сегодня, – является основой дизайна” (Джин Лидтка, профессор Университета Вирджинии).
  • “Создание новых стратегических возможностей, особенно тех, которые являются по-настоящему новыми, – это вершина творчества в сфере бизнеса” (Роджер Мартин, декан Школы менеджмента при Университете Торонто, и Алан Лафли, бывший генеральный директор Procter & Gamble).
  • “Такой процесс требует осмысления большого количества данных – от социальных и рыночных тенденций до базовых и широко используемых на практике знаний, – а также тщательного анализа и творческого синтеза”.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *