Перейти к контенту →

Создание управленческого консалтинга. Марвин Бауэр. Краткое содержание

Родоначальник новой профессии

Марвин Бауэр повлиял на тысячи руководителей и стал для них неоспоримым авторитетом. В историю бизнеса он вошел как создатель выдающейся организации — McKinsey & Company, а благодаря этому и новой профессии. Бауэр сделал McKinsey лидером в своей области. Среди ее клиентов не только крупнейшие корпорации, но и американское правительство.

Марвин Бауэр родился на заре ХХ столетия и жил в одном из немногих домов Америки, где было электричество. Когда почти через 100 лет Марвин скончался, его вклад в мире менеджмента оценивался так же, как вклад Томаса Эдисона — в области техники. Их имена были внесены в списки Галереи славы бизнеса. Бауэр сделал из McKinsey — разорившейся компании, предоставлявшей услуги в области бухгалтерии и организации производства, главного «советника» для топ-менеджеров. Он проработал в этой сфере всю свою жизнь и покинул компанию в возрасте 89 лет.

≈≈

Марвин Бауэр вырос в семье среднего достатка в Кливленде, штат Огайо. Бауэры не были бедными, но больше, чем деньги, ценили честность и уважение. В семье большое значение придавали учебе, и это было важным фактором формирования Марвина. Отец был идеальным примером для детей. Он работал над проблемами передачи прав собственности на землю. Для этого были необходимы и технические знания, и правовые, деловая хватка и высокие этические стандарты. Уильям добился национального признания в своей области, как позже и его сын.

Уильям Бауэр был сторонником демократичных отношений и перед тем, как принять важное решение, выслушивал мнение всех членов семьи. Для Марвина это был первый опыт знакомства с неиерархической структурой управления.

Способности Марвина к четкому и ясному изложению информации проявились

уже в старших классах. В это время он начал выпускать школьную газету. Каждое лето Марвин работал: помощником землемера, развозил лед, был рабочим на фабрике, вожатым в лагере бойскаутов во время Первой мировой войны. Марвин заработал неплохие деньги и сделал сбережения. В последующие годы Бауэр докажет, что он умеет беречь не только собственные деньги, но и деньги клиентов.

≈≈

Марвину удалось самому оплатить свою учебу в Гарварде. По окончании юридического факультета он хотел работать только в фирме, которой мог бы гордиться. Для этой цели он выбрал очень уважаемую юридическую фирму Jones, Day, Reavis & Pogue, но его успехи в учебе и оценки были недостаточно хороши, чтобы его туда приняли. Бауэр решил: чтобы повысить свои шансы, необходимо окончить также Гарвардскую школу бизнеса, которая тогда находилась в стадии становления. Как только Марвин поступил туда, подтвердилось то, о чем он подозревал давно: заниматься бизнесом было интересно.

Пока Марвин учился в школе бизнеса, его жена Хелен работала, чтобы покрывать текущие расходы. Стратегия Марвина себя оправдала. После окончания школы бизнеса его приняли на работу в фирму Jones, Day.

Через три года Марвин решил поступить на работу в компанию Джеймса О. Маккинзи, предоставлявшую в то время услуги по бухгалтерскому делу и организации производства. Через шесть лет он купил эту фирму и преобразовал ее в ведущую компанию в новой сфере деятельности — управленческом консалтинге. Когда Бауэр начинал, в компании работало 18 человек. Когда в 1967 г. он уходил с поста управляющего директора, фирма насчитывала 500 консультантов, а к моменту, когда он отошел от дел (в 1992 г.), их было уже 2500. За эти годы управленческий консалтинг превратился в престижное дело.

≈≈

«Поход» Бауэра в мир бизнеса оказал существенное влияние на менеджмент во всем мире. За его почти 100-летнюю жизнь бизнес прошел долгий путь от второстепенной профессии до двигателя мировой экономики. И Марвин был в центре этой трансформации. Он умел предвидеть будущее, понимал и удовлетворял запросы высших руководителей, которые сталкивались с огромными трудностями в быстро меняющемся мире.

В McKinsey & Company Бауэр сотрудничал со многими руководителями компаний, которые стали переходить к менее жестким иерархическим структурам: Альфредом Слоуном, главой General Motors; Чарльзом Мортимером, председателем совета директоров General Foods; Ральфом Кординером, генеральным директором General Electric; Томасом Дж. Уотсоном-мл., президентом IBM, и даже с президентом США Дуайтом Эйзенхауэром, который с помощью Бауэра сократил численность аппарата Белого дома и предоставил его ключевым сотрудникам небывалую автономию. Решение Эйзенхауэра воспользоваться услугами McKinsey отражало уважение, каким пользовались сам Бауэр и его компания у видных представителей бизнеса, к которым обратился президент за советом. К 1950-м гг. Бауэр уже приобрел прочную репутацию профессионала, олицетворяющего лучшие образцы консалтинга.

Марвин Бауэр рассматривал консалтинг как профессию, а не как бизнес. Он всегда считал, что деньги не могут быть самоцелью. Его преданность интересам клиентов и партнеров, а также приверженность собственным принципам были исключительными. Эти качества позволили Бауэру стать примером для четырех поколений лидеров бизнеса.

≈≈

Идеи Бауэра намного опережали свое время. В период 1950—1960-х гг. Марвин пожертвовал возможностью увеличить личное состояние и продал свои акции партнерам по балансовой стоимости, в то время как другие компании, предоставляющие профессиональные услуги, выходили со своими акциями на рынок и их владельцы получали в результате солидную прибыль. Бауэр считал, что компании, работающие в этой сфере, не могут заботиться в первую очередь об интересах своих клиентов, став открытыми акционерными компаниями, а следовательно, ответственными перед акционерами. Бауэр полагал: чтобы компания успешно росла, необходимо расширить круг ее владельцев, но не превращать ее в публичную.

В эпоху, когда нормой бизнеса стали слияния и создание филиалов известных фирм, Бауэр крайне вдумчиво подходил к открытию местных отделений McKinsey. Он выделял для этого одного из старших сотрудников и помогал ему сформировать свою команду. В результате новое отделение McKinsey становилось точным клоном материнского, ни в чем не отклоняясь от действующих в нем принципов и методов.

Созданная им McKinsey & Company стала глобальной фирмой, сохраняющей стабильно высокую репутацию. В США она консультирует более половины крупнейших корпораций. Отделение McKinsey имеется и в Москве. Деятельность Бауэра убеждает: любой бизнес, чтобы быть успешным, никогда не должен поступаться принципами и забывать о деловой этике. Иной подход неизбежно обернется потерей доверия и, в конечном счете, неудачей.

Основные даты жизни

1 августа 1903 г. — Марвин Бауэр родился в городе Цинциннати, штат Огайо.

1921—1925 гг. — Марвин учится в университете Брауна, затем поступает на юридический факультет Гарварда.

1925 г. — Начинает работать в Thompson, Hine and Flory, инкассируя долги для клиентов этой фирмы. Марвин умело ведет переговоры с должниками и убеждает многих из них выплатить долг.

1927 г. — Марвин женится на своей давней возлюбленной Хелен. 

1928 г. — Окончание Гарварда и поступление в Гарвардскую школу бизнеса.

1930 г. — По окончании школы бизнеса Марвина принимают на работу в фирму Jones, Day как специалиста по корпоративному праву.

1933 г. — Марвин приходит в McKinsey & Company.

1939 г. — После смерти основателя компании Марвин Бауэр приобретает McKinsey и становится одним из ее руководителей.

1953 — Марвин Бауэр начинает принимать на работу выпускников программ MBA.

1955 г. — Бауэр становится президентом Объединенного совета по экономическому образованию США. Совет обеспечивает качественное экономическое образование, действуя через свои центры, созданные при университетах.

1956 г. — McKinsey преобразована в акционерную компанию.

1964 г. — Впервые в истории женщина стала консультантом в фирме McKinsey.

1966 г. — Издается первая книга Бауэра — «Воля к управлению», ставшая бестселлером.

1967 г. — Марвин Бауэр уходит с поста главы фирмы.

1985 г. — В возрасте 81 года умирает Хелен.

1989 г. — Марвин Бауэр женится на Клео Стюарт, которая была давним другом семьи.

1992 г. — Бауэр уходит на пенсию и начинает работу над книгой «Воля к лидерству».

2000 г. — Марвина Бауэра включают в список «Выпускников университета Брауна, повлиявших на историю XX в.».

2001 г. — Умирает вторая жена Бауэра, Клео.

2002 г. — Издание «Бизнес: универсальный справочник» включает книгу Бауэра «Воля к управлению» в сотню наиболее важных книг по бизнесу, когда-либо издававшихся.

2003 г. — Марвин Бауэр уходит из жизни.

История карьеры Марвина Бауэра

Начало

Видение перспективы и страсть Марвина Бауэра к тому, что он позже назвал управленческим консалтингом, впервые проявились, когда он работал юристом в фирме Jones, Day, Reavis & Pogue. Фирме приходилось в основном заниматься ликвидацией и реструктуризацией разоренных Великой депрессией компаний. Марвин обычно начинал работу с интервьюирования руководителя, а затем беседовал с другими менеджерами, которые могли объяснить причины неудачи и подсказать пути выхода из кризиса.

Главная проблема, как выяснил Марвин, заключалась не в том, что президенты разорившихся компаний были недалекими людьми, — все они были достаточно умны. Руководители компаний не имели доступа к информации, которая могла бы их спасти. Марвин твердо верил, что, если бы у топ-менеджеров были необходимые и подробные данные, а также возможность надлежащим образом их проанализировать, 10 из 11 компаний продолжали бы работать, несмотря на Великую депрессию.

Марвин считал, что причиной происходящего послужило то, что в компаниях царили традиции жесткой иерархии. Подчиненные не решались рассказать боссу о том, что происходило на самом деле. Марвин все больше убеждался в том, насколько важна информация, получаемая от сотрудников, работающих «на передовой», а также их знания.

Марвин поставил себе цель помочь генеральным директорам разработать более эффективные методы управления. Он понимал, что, когда генеральному директору необходимо всерьез задуматься о политике и стратегии компании, у него нет независимых и объективных консультантов. Когда требуется совет, CEO не находят фирм, которые давали бы консультации, поскольку их просто нет.

Приход в McKinsey

Вспоминала Хелен Бауэр:

«Это был самый разгар Великой депрессии… Каким-то образом отчет, подготовленный Марвином для одного из клиентов, попал в руки Мака [Джеймса О. Маккинзи]. Мак написал Марвину и предложил пройти собеседование для поступления на работу в его фирму. Я ехать в Чикаго не хотела. Я читала о тамошних гангстерах… Поэтому Марвин отложил письмо Мака.

Мы жили очень скромно: Марвин получал небольшое жалованье младшего консультанта, а я имела скудный заработок как молодой учитель. Вдруг мы получаем уведомление от Jones, Day, что в следующем месяце зарплата для всех сотрудников будет сокращена на 25%. Мы обдумали сложившуюся ситуацию и поняли, что будем с трудом сводить концы с концами. Марвину уже наскучило право и очень нравилось помогать бизнесменам решать их проблемы.

Марвин отыскал письмо Мака и выразил желание приехать в Чикаго, чтобы встретиться и поподробнее узнать о его предложении. Я боялась отпускать Марвина одного… У нас не хватало денег на два билета, но я сказала Марвину, что без меня он не поедет. Мы решили эту проблему, разместившись в пульмановском спальном вагоне вдвоем на одной койке. В то время к такому поведению люди относились неодобрительно, даже если это была супружеская пара, но Марвин всегда умел решать проблемы.

Когда мы приехали в Чикаго, я осталась в отеле рядом с вокзалом, а Марвин отправился к Маку. Он сказал, что вернется через час или два. Прошло два часа. Затем четыре, шесть… Я уже собиралась идти на улицу и искать его бездыханное тело, когда Марвин вошел в комнату, широко улыбаясь. “Мы получили работу!” — прокричал он.

Мы возвращались в Кливленд, снова на одной койке, но теперь это не казалось таким неудобным».

Первые трудности

В то время об управленческом консалтинге еще никто ничего не знал. Более того, многие люди в Соединенных Штатах вообще рассматривали бизнес как менее привлекательное занятие, чем, например, юриспруденция или медицина. Это проявилось в известной дискуссии между Марвином Бауэром и Адрианом Кэдбери, главой фирмы Cadbury Schweppes.

Кэдбери заметил: «Я занялся бизнесом, поскольку для квакеров и младших сыновей в семье карьера в более престижных профессиях была недоступна. Я, как и большинство первооткрывателей, третий сын. Старший стал военным, средний — священником, а младшему ничего не оставалось, как отправляться в путь. Но короли больше не финансируют первооткрывателей, поэтому я стал бизнесменом. Более уважаемые профессии были для меня закрыты».

Марвин рассмеялся и возразил: «Бизнес, если его вести должным образом, может быть таким же высоким призванием, как и любое другое дело».

«Только самые важные проблемы управления!»

«Необходимо с большей решительностью, смелостью и профессионализмом определять действительно важные проблемы и отказываться от работы над проблемами рутинными и второстепенными» — так говорил Марвин Бауэр. Он приучал себя и сотрудников решать только наиболее масштабные управленческие проблемы. Например, он отказался работать для Говарда Хьюза, поскольку считал, что та проблема, которой мистер Хьюз предложил ему заняться, не была в то время по-настоящему важной для его бизнеса.

Неиерархическая структура управления

Рассказывает Джон Стюарт, сотрудник McKinsey:

«После трех или четырех недель работы в фирме, когда я участвовал в проекте, посвященном перспективам слияния фирм Harris Intertype и Itek, Марвин собрал нашу команду за круглым столом… Марвин стал давать комментарии по поводу Itek, которые представлялись мне неверными, но поскольку я работал раньше в корпорации, построенной на принципах жесткой иерархии, то считал, что не следует возражать руководителю… Наконец в какой-то момент Марвин спросил: “Это верно?” И я сказал: “Мистер Бауэр”, — он сразу прервал меня и попросил называть его Марвином. Я продолжал, очень волнуясь: “Нет, сэр, это неправильно”, — и я объяснил, почему нам следует сделать иной вывод. И Марвин сказал: “Спасибо!”, зачеркнул то, что сам предложил, и записал то, что сказал я».

Философия бизнеса от Марвина Бауэра

Общенациональный масштаб

Решение работать в общенациональном масштабе было революционным для консалтинга того времени. Для такой цели было два основания. Во-первых, Марвин считал, что репутацию фирмы можно завоевать, только участвуя в жизни общества в разных городах, а для этого McKinsey были необходимы офисы на местах. Во-вторых, если бы у фирмы был только один центральный офис, пришлось бы посылать сотрудников в длительные командировки, увеличивая тем самым нагрузку на основной офис. Марвин не мог на это пойти.

Яркая индивидуальность фирмы

Бауэр считал: «Ярко выраженная и привлекательная индивидуальность — это ключ к

созданию выдающейся репутации… А особая репутация — наряду с персоналом — это самый ценный капитал компании». Индивидуальность фирмы можно определить как впечатление, которое производит фирма на тех, кто вступает с ней в контакт, узнает или читает о ней.

Ориентация на действия

Ценности фирмы — это тот «клей», который обеспечивает ее целостность, и самая важная из этих ценностей — заботиться в первую очередь об интересах клиента, решая его проблемы. Однако даже оптимальное решение будет бесполезным, если не внедрять его на практике. Марвин считал: чтобы клиенты внедряли рекомендации, они должны быть к ним причастны, считая себя их «владельцами». Именно это стало веским аргументом в пользу совместной работы с клиентами.

Яркие, талантливые и преданные делу сотрудники

Марвин настаивал на том, чтобы приглашать на работу людей, «которые знают то, чего не знаем мы, и которые лучше нас». Привлекать и удерживать лучших — значит создать такую фирму, в которой умные люди будут гордиться ее организационной культурой, своей работой, ее результатами в бизнесе и будут принадлежать к уважаемой профессии.

Обучение персонала

Марвин не только хотел иметь дело со способными людьми, одаренность которых превосходила его собственную, — он был готов делать крупные инвестиции в развитие их талантов. Марвин понимал, что потребуются существенные затраты на обучение сотрудников, что ему придется потратить на это много личного времени, но взамен сотрудники будут не ориентироваться на сиюминутный результат, а искренне заботиться о жизнеспособности и стабильности фирмы.

На тренинги в McKinsey часто приходил сам Питер Друкер, который вел некоторые занятия. Однако обучение не ограничивалось формальными семинарами. Марвин сам наставлял сотрудников, поощрял к наставничеству других и всегда был готов тратить свое время на эти цели, чего бы это ему ни стоило.

Соответствие ценностям и корпоративной культуре фирмы

Марвин искал таких людей, которые бы верили в ценности фирмы и были бы преданы им. Он считал, что «профессиональный подход к работе помогает снизить текучесть кадров, поскольку:

1. Когда видишь отличную работу, выполненную настоящими профессионалами, это укрепляет чувство уверенности.

2. Если сотрудники видят, что их фирма добивается отличных результатов и растет, они верят в нее и реже испытывают искушение принять предложение о работе со стороны.

3. Если в компании все сосредоточено на профессиональном подходе, в ней устанавливается “правильный тон” и поддерживается высокий моральный дух персонала».

Фирма, куда приходят, чтобы сделать карьеру

Марвин с гордостью говорил: «Я уверен, что ни одна другая фирма в нашей сфере не может сравниться с нами в преданности идее “фирмы, где можно сделать карьеру” и в умелом применении этой концепции». Политика фирмы — «расти или уходи» — широко известна за ее пределами.

Как подчеркивал Марвин, когда людей принимают на работу, ожидается, что они добьются успеха в McKinsey. Но даже если они уходят из фирмы, предполагается, что долговременные связи с ней сохранятся. Что касается Марвина, то он всегда заботился о том, чтобы люди, покинувшие McKinsey, нашли отличную работу.

Стабильные экономические показатели

Стабильные экономические показатели — одно из главных условий создания

фирмы, с которой ее работники надолго связывают свою карьеру и которой обеспечена долгая жизнь.

Когда Марвин стал управлять компанией, она находилась в тяжелом финансовом положении. Марвин стабилизировал экономические показатели, применяя систему оплаты услуг фирмы, основанную на их ценности для клиентов. При этом расходы были под жестким контролем, и консультантам предписывалось действовать так, будто они тратят собственные деньги, а не деньги клиентов.

Марвин разъяснял свою позицию так: «Мы начали с оплаты на основе затраченных рабочих дней.. Потом я сказал: “Это нелепо, и мы должны это поменять. Невозможно измерить ценность оказанных услуг в часах. Если мы проработаем много часов, но это не принесет пользы клиентам, мы не должны выставлять им за это счет”».

Сочетание принципа оплаты услуг на основе их ценности и контроля над расходами оказалось успешной идеей и обеспечивало сотрудникам фирмы хорошие заработки.

Нетерпимость к самодовольству

Марвин, видевший, как многие солидные компании гибли, поскольку становились настолько довольны собой, что переставали следить за изменениями во внешней среде, знал: McKinsey не должна угодить в ту же ловушку. Не быть самодовольными и статичными означает желание и способность воспринимать критику, в которой содержатся справедливые замечания.

Преемственность руководства

Марвин считал, что необходимо позаботиться о новых поколениях руководителей: они должны быть заранее подготовлены, если компания планирует жить долго и процветать. Опыт Марвина показывал, что наиболее важная и сложная задача поиска эффективных руководителей решается легче, если для работы в фирме изначально привлекаются талантливые люди, масштабные личности. Он верил, что выдающиеся топ-менеджеры получаются из «хорошего материала»: талантливых сотрудников, которым предоставляется возможность расти и развивать свои способности в здоровой рабочей атмосфере.

Он считал, что, когда компания организована грамотно, в ней вырастут отличные топ-менеджеры, даже если для этого не прикладывать особых усилий.

Стиль лидерства Марвина Бауэра

Стиль лидерства Марвина, который вызывал восхищение и был предметом для подражания, можно охарактеризовать с помощью шести особых черт:

1. В первую очередь заботиться об интересах клиента и о работе, а не о себе.

 

В письме, написанном в 1967 г. президентом Эйзенхауэром и посвященном вопросам лидерства, он вспоминал, как Марвин сказал ему: «Всегда относитесь серьезно к работе, а не к самому себе».

2. Быть последовательным, а также открытым для новых идей.

Марвин Бауэр был последователен в том, каких ценностей он придерживался, какую организационную культуру создавал, как понимал миссию компании и отношение к другим людям. Он знал, кем он был, во что верил, чего мог достичь, а чего нет.

Марвин старался избегать поспешных решений и необоснованных действий, но всегда развивал в себе и сотрудниках внутреннюю готовность к новому: «Самое важное условие для того, чтобы не упускать возможностей, — это сделать так, чтобы все сотрудники фирмы придерживались широких взглядов, видели перспективу, были гибкими».

3. Решать проблемы, основываясь на фактах и на том, что происходит «на передовой».

Почтение и внимание Марвина к фактам стали легендой. Он всегда настаивал на том, чтобы были собраны все существенные данные, включая те, которые относятся к внешней среде, чтобы разобраться в ситуации, а затем предпринять действия, основанные на этих фактах, к какому бы трудному решению они ни подталкивали. Бауэр понимал, что проблемы бизнеса часто вызваны изменениями внешней среды, поэтому именно люди, работающие «на передовой», — торговые представители или рабочие — часто первыми осознают необходимость перемен и оказываются готовыми их осуществить.

4. Рассматривать проблемы и решения как элементы целостной концепции, которая служит основой для срочных действий.

Хотя Марвин считал, что факты очень важны, он также полагал, что отдельные данные не могут служить основой для принятия решения, — для этого необходимы также понимание контекста и умение видеть их взаимосвязь. Все 59 лет, которые Марвин Бауэр проработал в McKinsey, он начинал совещания с вопроса о том, как данная проблема соотносится с целостной картиной ситуации и каким должен быть план действий для ее решения.

5. Вдохновлять людей и требовать от них максимального результата.

Фирма McKinsey для большинства сотрудников стала самым важным и значимым явлением в их профессиональной карьере. Марвин больше, чем кто-либо другой, способствовал этому. Но, вдохновляя людей, он в то же время мог быть очень требовательным. Например, он считал, что нельзя тратить зря ни одной минуты и поэтому даже обеденное время консультанты должны использовать для встреч со своими прежними и потенциальными клиентами.

6. Постоянно напоминать сотрудникам о базовых ценностях компании и быть уверенными в том, что они их понимают, разделяют и реализуют на практике.

Марвин говорил о ценностях компании так, что никогда не повторялся и это не было скучно. Он находил все новые и новые примеры для объяснения важности этих ценностей или разъяснения ошибок. При этом Марвин никогда не упускал возможности отметить и отпраздновать чей-то успех.

Если же базовые принципы фирмы не соблюдались, Марвин действовал быстро и решительно. Он поступил так в 1959 г. по отношению к самому успешному сотруднику в фирме, Джерри Эндлингеру. Он работал с компанией Stromberg Carlson, которой рекомендовал провести ряд преобразований, в частности ввести новую руководящую должность, и предложил свою кандидатуру. Когда Марвин узнал об этом, он сказал Джерри: «У вас есть 30 минут для того, чтобы убраться отсюда. Вам тут делать нечего».

Уход Джерри был серьезной потерей для компании, но для Марвина в данном случае это не имело значения. Его позиция была такова: или вы принимаете эти принципы, или здесь не работаете.

≈≈

Марвин Бауэр считал, что честность в бизнесе и приверженность моральным ценностям очень важны. Бизнес-ценности, подобно компасу, могут помочь фирме не сбиться с курса в сложных ситуациях. Именно бизнес-ценности лежат в основе культуры каждой компании, и, как показывает история, именно культура организации предопределяет ее успех или неудачу.

Этапы принятия и выполнения решений по Марвину Бауэру

Когда Бауэра спросили, над каким из качеств лидера он работал больше всего, он ответил: «Рассудительностью. Я понял, что никакое решение нельзя откладывать, но если его хорошенько продумать, будет намного лучше».

Уметь принимать решения и добиваться, чтобы они выполнялись, — важный элемент «ноу-хау» руководителя. Поэтому Бауэр разработал следующий алгоритм по принятию управленческих решений. Как он сам признавал, это не означает, что нет иных, быть может, лучших алгоритмов, но именно этот не раз обеспечивал успех.

Этап 1. Решите, так ли необходимо это решение

1. Уместно ли оно в настоящий момент: соответствует ли целям управления, планам и происходящим событиям?

2. Можно ли принять решение сейчас? Не помешает ли оно реализации текущих планов? Способны ли подчиненные его выполнить? Достаточно ли информации, чтобы его принять?

3. Обладаете ли вы достаточными полномочиями и авторитетом, чтобы принять решение?

4. Возможно, решение должен принять руководитель более высокого уровня? Может быть, решение должен принять подчиненный? Может быть, его должен принять какой-то другой руководитель?

5. Если ваше решение — не принимать его сейчас, сообщите об этом тем, кого это касается, и объясните, почему вы так решили.

Этап 2. Оцените ситуацию

1. Соберите все факты, относящиеся к данному вопросу или проблеме, — что, почему, когда, где, как и кто.

2. Узнайте мнения и суждения людей, которых интересуют данные вопросы или проблемы, — если это возможно.

3. Определите суть дела. Разберитесь в том, какой фактор или факторы затрудняют или мешают достижению цели, с которой связано решение. Подчините части целому.

4. Исключите из рассмотрения все события, объекты, детали и обстоятельства, не относящиеся к действиям, которые совершаются сейчас имеющимися на данный момент средствами.

Этап 3. Продумайте проблему

1. Разработайте альтернативные решения.

2. Проверьте альтернативные решения и определите их преимущества и недостатки с точки зрения:

а) основной цели — например, получить в перспективе более высокую прибыль за счет лучшего обслуживания потребителей;

б) текущих целей и политики;

в) затрат;

г) последствий для персонала;

д) моральных принципов — правильности и обоснованности с точки зрения ваших личных убеждений и моральных норм, принятых в организации.

Этап 4. Определите процедуру выполнения решения

1. Разбейте необходимые действия на простые элементы, начиная с того, что необходимо сделать в первую очередь.

2. Получите предложения и идеи от всех заинтересованных лиц, особенно подчиненных. «Миллионы теряются из-за того, что подчиненным не предлагают высказать свои идеи». Используйте «консультационный менеджмент». Умейте признать, что вы чего-то не знаете и можете совершить ошибку.

3. Установите время или дату завершения работы, а потом, двигаясь в обратном направлении, определите дату начала работы и график ее выполнения.

Этап 5. Определите зону ответственности

1. Проследите за тем, чтобы каждый понимал, что он делает и почему, и убедитесь, что он может это сделать.

2. Установите обоснованные критерии положительного результата.

Этап 6. Доведите дело до конца

1. Следите за тем, как продвигается работа, устраняйте проблемы и контролируйте выполнение решения.

2. Анализируйте результаты работы вместе с участвующими в ней подчиненными, чтобы они знали, насколько хорошо работали. Постарайтесь подчеркнуть те моменты, которые помогут им в будущем. (Такое обучение на рабочем месте — одна из важнейших задач руководителя.)

Говорил Марвин Бауэр

Если люди работают над тем, что им действительно интересно, они добиваются наивысшего результата, вносят наибольший вклад и становятся в компании настоящей семьей.

≈≈

Одних идей недостаточно. Они не живут долго. Им необходимо найти применение.

≈≈

Руководитель компании — это сила, интегрирующая организацию.

≈≈

Одно из главных преимуществ лидерства — способность создать набор ценностей, позволяющих построить успешную организацию. В практическом плане достижение управляемой системы ценностей состоит в том, что она определяет деятельность всех наших людей на всех уровнях, во всех уголках нашей обширной «империи». Это усиливает способность компании к самоконтролю и самоуправлению.

≈≈

Если вы не готовы пойти на жертвы, чтобы придерживаться своих принципов, иметь их бессмысленно.

≈≈

Самая распространенная причина неудач в бизнесе связана не с тем, что люди неправильно отвечают на верные вопросы, а в том, что они дают верные ответы на неправильно поставленные вопросы. Я знаю много компаний, которые, занимаясь всякими мелочами, загоняли себя в угол, принимая целый ряд мелких и, как им казалось, оптимальных решений, которые часто были основаны на неверных предпосылках.

≈≈

Для успеха любого предприятия необходимо, чтобы оно адекватно реагировало на изменения в общей экономической ситуации.

≈≈

Выгоды, которые можно получить, если научиться правильно вести бизнес, с лихвой компенсируют все трудности. Наградой будет не только атмосфера, которая способствует росту людей. Это будет и рост самого бизнеса, повышение его конкурентоспособности, увеличение масштаба и прибылей.

≈≈

В нашей компании всегда существовала традиция, при которой каждый консультант требовал от самого себя более высоких результатов, самодисциплины и ответственности. Мы должны пресекать попытки заменить самодисциплину дисциплиной, навязанной компанией.

≈≈

Если у человека есть воображение, инициатива и воля, чтобы быть хорошим генеральным директором, он обычно сам планирует свою отставку.

≈≈

Если в вашей компании есть преемник, даже более слабый, чем уходящий генеральный директор, он все равно добьется лучших результатов, поскольку обладает свежими идеями. Перемены приносят пользу бизнесу, и во многом потому, что позволяют изменить сложившиеся отношения.

≈≈

Если вы хотите, чтобы экономика была динамичной, не разрешайте пожилым людям управлять.

≈≈

Успех основан на нескольких простых вещах. Задача в том, чтобы их сделать.

≈≈

Мы — естественный «мост» между теорией и практикой менеджмента, и нам необходимо это использовать.

Что говорили о Марвине Бауэре

Джон Макартур, декан Гарвардской школы бизнеса:

«Марвин Бауэр был великим лидером и великим учителем. Он был убежден, что лидерству нельзя научить, но можно научиться. Я имел возможность увидеть, сколь велико влияние его личности на многочисленных бизнесменов и коллег, причем для каждого это влияние было особенным. Уделять внимание каждому он умел, как никто другой».

Джон Бирн, журнал Business Week:

«Бауэр был создателем и носителем идей McKinsey, человеком, который превратил эту фирму в абсолютный эталон в отрасли… Он твердо верил, что консультанты, как лучшие доктора и адвокаты, всегда должны ставить во главу угла интересы своих клиентов, всегда вести себя этично и всегда говорить клиентам правду, а не то, что им хотелось бы услышать».

Элизабет Эдершайм, автор книги «Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company»:

«Профессиональный успех Марвина и финансовый успех возглавляемой им компании можно объяснить его непоколебимой волей к лидерству в сочетании со стойкими моральными принципами ведения бизнеса, отличными лидерскими навыками и убедительной, абсолютной логичностью».

Эл Гордон, председатель совета директоров Kidder Peabody:

«Марвин всегда внимательно слушал и учился: он не хотел упустить ни одного факта или мнения, чтобы лучше понять ситуацию. Он слушал не для того, чтобы нападать на собеседника, а для того, чтобы узнавать».

Эверетт Смит, один из первых партнеров фирмы McKinsey:

«Марвин всех воодушевлял и заставлял прыгать выше головы, включая и меня. Я начинал верить в успех и говорил себе: “У него есть видение, и у нас все получится”».

Боб Уотермэн, председатель совета директоров компании The Waterman Group:

«Марвин был достаточно мудрым, чтобы внедрить в McKinsey ряд организационных принципов, гарантирующих, что никто из партнеров фирмы, даже сам Марвин, не получит над ней слишком большой контроль. Это выражалось в переизбрании управляющего директора (в других фирмах это генеральный директор) каждые три года, ограничении количества сроков, в течение которых один человек может руководить фирмой, ограничении доли собственности в компании, приходящейся на одного партнера… В такой организационной культуре ценятся люди, добивающиеся высокого результата, а не фавориты руководства».

Теодор Левитт, бывший профессор Гарвардской школы бизнеса:

«Я постоянно слышал, как люди упоминали имя Марвина Бауэра, которого считали “изобретателем” управленческого консалтинга в том виде, в котором мы знаем эту профессию сегодня. Он установил стандарты, но сделал это, не только определяя их и проповедуя, но и воплощая на практике. Это проявлялось в том, каких людей он подбирал и как с ними работал. Все отчетливо ощущали его лидерство — в основном благодаря тому, что он служил им примером».

Рон Дэниел, бывший управляющий директор McKinsey:

«У Марвина я научился следующему:

1. Какая великая сила — общие ценности.

2. Как много значит для руководителя правильно построить взаимодействие и общение с подчиненными.

3. Насколько важно признавать и отмечать идеи и успехи других людей».

Сэр Родерик Карнеги, бывший председатель совета директоров компании TRA:

«Чему я научился у Марвина? Пункт первый: не думать о том, что просто делать деньги — это хорошая цель жизни. Пункт второй: что бы вы ни делали, у вас должно быть представление о том, чего вы хотите достичь через 10 лет, и если вы этого за следующие 10 лет добьетесь, то почему это можно считать успехом. Пункт третий: будьте открытым для новых возможностей, о которых вы раньше не думали. Пункт четвертый: помните о том, что мир меняется и вам нужно быть подготовленным, образованным и внимательным, поскольку новая возможность или новая мысль могут оказаться именно тем, что вам необходимо. Если вы не будете восприимчивы и открыты новым идеям, вы можете что-то забыть или упустить».

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *