Перейти к контенту →

Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. Маркус Бакингем, Курт Коффман. Краткое содержание

Основные идеи

  • Опросы показывают, что для сотрудников отличный руководитель важнее, чем размер их зарплаты, льготы и статус.
  • Способы поддержки, которую вы оказываете подчиненным, соответствуют четырем этапам – базовому, первому, второму и третьему уровням.
  • На базовом этапе от вас требуется персональная помощь, описание ожиданий и предоставление сотрудникам необходимых для работы ресурсов.
  • На первом этапе вам предстоит иметь дело с проблемами удовлетворенности работой и поддержания рабочего настроя.
  • На втором этапе работник хочет почувствовать себя в организации “своим”.
  • На третьем этапе важны личностное развитие и карьерный рост сотрудника.
  • На каждом последующем этапе вы сможете обеспечить подчиненного поддержкой, только успешно пройдя вместе с ним предыдущий.
  • Вы должны иметь четкое представление об индивидуальных умениях, способностях, мотивации, образе мыслей, талантах и стиле общения каждого из подчиненных.
  • Таланту и отношению к жизни вы научить не сможете, поэтому нанимайте талантливых людей и прививайте им необходимые навыки.
  • Выдающийся руководитель выражает свои ожидания от подчиненных, описывая не шаги, необходимые для выполнения задачи, а нужный результат.

Лучшие из руководителей

На протяжении 25 лет Институт Гэллапа проводил два крупных исследования, посвященных взаимодействию руководителей с подчиненными. Из данных, собранных в ходе этих исследований, руководители разного уровня могут извлечь массу практических уроков, тактических и стратегических рекомендаций.

В первом из них исследователи опрашивали сотрудников, работающих в самых разных компаниях, выясняя их ожидания от места работы. Главный вывод опроса гласит: “Талантливому сотруднику нужен талантливый менеджер”. Лучшие из руководителей умеют удерживать сотрудников в компании. Даже если в высшем руководстве организации есть сильные лидеры, умеющие заражать своим энтузиазмом, и она предлагает значительные бонусы и льготы, достойную оплату труда и программы повышения квалификации, для подчиненных работа – это прежде всего отношения с непосредственным начальником.

Второе исследование Института Гэллапа ставило целью, используя различные способы оценки успешности корпораций, выявить лучших руководителей и систематизировать их методы работы. Исследователи выясняли, как наиболее эффективные руководители находят, нанимают и удерживают талантливых сотрудников и как руководят ими. Показатели успешности компаний, использованные в исследовании, включали в себя объем продаж, прибыль, удовлетворенность клиентов, текучесть кадров и производительность труда.

Начальник играет важную роль в жизни непосредственных подчиненных. Именно от него зависит рабочая атмосфера – от правил, которые он устанавливает, от его манеры общения и отношения к сотрудникам. Наиболее успешным руководителям, как оказалось, удается добиться удовлетворенности подчиненных по всем самым важным вопросам, потому что они умеют выстраивать с членами своей команды личные взаимоотношения. Те подразделения компаний, в которых сотрудники полностью удовлетворены отношениями с начальством, устойчиво демонстрируют высокое качество результатов труда по таким параметрам, как производительность, доходность, отсутствие текучести кадров и удовлетворенность клиентов.

Четыре этапа поддержки для подчиненных

Если вы руководитель, рассматривайте себя как тренера, чья задача – помочь сотруднику вскарабкаться на гору и добраться до вершины. Прежде чем сопровождать сотрудника на следующий уровень, вы должны убедиться, что он хорошо разобрался в основах. Например, не стоит приниматься за развитие лидерских качеств и воспитание командного духа, пока работники не пройдут начальные этапы. Чтобы понять, какой уровень руководства и поддержки от вас требуется, ориентируйтесь на вопросы, которые задают подчиненные о необходимых ресурсах и ожиданиях относительно результатов их труда.

На исходном, базовом этапе сотрудники хотят знать, чего от них ждут и есть ли у них ресурсы, необходимые для выполнения работы. На следующем, первом этапе подчиненных волнует, хорошо ли они справляются с работой. Их беспокоит, достаточно ли у них навыков и ресурсов, чтобы достичь высоких результатов, и каких позитивных изменений они сумеют добиться, если выполнят задачу в соответствии с вашими указаниями или превысив ваши ожидания.

Сотрудников интересует, получат ли они индивидуальную помощь и поддержку, которая даст им возможность сделать свой уникальный вклад в общую работу. Они хотят видеть, что компания ценит их старания. На первом этапе сотрудники, как правило, задаются вопросом, есть ли у них возможность выполнять свои задачи на неизменно высоком уровне. Вы должны сообщить им, какими именно действиями они смогут заслужить признание и похвалу. Обсудите с ними программы дополнительных вознаграждений и продвижения по службе и дайте понять, что если они будут работать качественно, вы непременно это отметите. Сотруднику необходимо верить в то, что руководство заботится о нем и что непосредственное начальство ценит его усилия.

На втором этапе работник задумывается о том, насколько он и его организация подходят друг другу. Он хочет знать, ценят ли его мнения, важна ли его работа и действительно ли его коллеги в той же степени, что и он сам, увлечены общим делом и стремятся добиваться высоких результатов труда. Люди хотят найти друзей среди коллег.

Наконец, на заключительном, третьем этапе сотрудники чувствуют воодушевление благодаря достигнутому прогрессу в работе и личностному росту. Отлично выполняя свою работу в компании, они хотят, чтобы руководитель помогал им двигаться вперед и давал возможность учиться и развиваться. Они хотят определенности – иначе зачем работать изо всех сил и обучаться новому, если компания не в состоянии предоставить шанс для карьерного роста? Любой человек с профессиональными амбициями должен быть уверен в том, что по мере того как он будет осваивать новые навыки и приобретать опыт, компания будет отмечать его усилия и соответственно вознаграждать.

Начинать с основ

Начните с самого начала. Лучше всего вы сможете помогать членам своей команды как руководитель, продвигаясь вместе с ними по описанным выше этапам шаг за шагом. Не пропускайте ни одного из этих этапов и не подталкивайте сотрудников к тому, чтобы они заранее задумывались о следующем шаге наверх. Пусть каждый из них остается на соответствующем ему этапе. Для этого вы должны пристально следить за происходящим, использовать индивидуальный подход, отмечать сильные и слабые стороны каждого подчиненного. Это добавит вам работы, но ваши усилия будут вознаграждены. Обращайте особое внимание на удовлетворение нужд и пожеланий сотрудников базового и первого этапов. Пока вы не убедитесь, что они чувствуют себя комфортно, нет смысла стремиться к удовлетворению нужд, характерных для следующих этапов. Но после того как индивидуальные потребности начальных уровней удовлетворены, уверенно двигайтесь вперед. Начинайте использовать управленческие подходы и методы, отвечающие потребностям, характерным для более высоких этапов, и не забывайте удовлетворять любопытство подчиненных по поводу наград, которые ждут их в дальнейшем.

К примеру, когда вы формулируете миссию, организуете самоуправляемые рабочие группы или проводите тренинг по взаимодействию между сотрудниками, вы удовлетворяете потребность, характерную для второго этапа, – в принадлежности к группе. С теми из сотрудников, которые готовы двигаться дальше, сосредоточьтесь на таких задачах, как внедрение системы всеобщего управления качеством или создание обучающейся организации.

 

Необычный подход

Наиболее успешные руководители всегда помнят о том, что все сотрудники разные. У каждого из них свой характер, особенности мышления и способы общения с окружающими. Каждого нужно вдохновлять на достижения, обучать и направлять особенным, подходящим именно для него образом. Даже делать замечания разным людям нужно по-разному. Пытаться переделывать людей, подгоняя их под требования должности, бессмысленно. И поэтому лучшие руководители воспринимают подчиненных такими, какие они есть, решая, какие особенности личности каждого нужно задействовать, чтобы помочь ему добиться успеха.

Относиться ко всем одинаково невозможно. Лучшие руководители позволяют себе иметь любимчиков, они понимают, что одни сотрудники обладают безграничным потенциалом, а другие нет. Стратегически мыслящий руководитель выявляет сильные стороны сотрудника, способствует тому, чтобы они полностью раскрылись, и использует их в интересах компании. Подобно хорошему игроку в покер, он никогда не спускает глаз с индивидуального прогресса каждого подчиненного.

Стараясь обнаружить наиболее действенный индивидуальный подход к каждому сотруднику, лучшие из руководителей нарушают все общепринятые правила. Например, стандартный метод заключается в том, чтобы помочь людям осознать и преодолеть свои недостатки. Эту тактику используют большинство менеджеров. А выдающиеся руководители помогают работникам развить свои сильные стороны.

Результаты исследования свидетельствуют, что подобный подход позволяет сотрудникам более полно реализовать свой потенциал. Поэтому необходимо поддерживать в подчиненных стремление развивать только им присущие “модели поведения, пристрастия и устремления”. Обобщения во всем, что касается людей – даже выполняющих одинаковую работу, – опасны, ведь различий между людьми куда больше, чем сходных черт. Зачем пытаться нарядить всех в одежду одного размера? Если вы как руководитель заботитесь о членах своего коллектива, вы должны иметь четкое представление об индивидуальных умениях, способностях, мотивации, образе мыслей, талантах и стиле общения каждого из них. Ищите различия и культивируйте их.

“Четыре ключа”

Наиболее успешные менеджеры используют “четыре ключа” – четыре способности, помогающие в работе с людьми. Речь идет совсем не о талантах, которыми обладают великие харизматичные лидеры. Лидер задает тон, формирует видение будущего всей компании, в то время как задача менеджера заключается в том, чтобы наладить связь с каждым подчиненным, общаясь с ним регулярно один на один, задавая вопросы, внимательно слушая, направляя и поддерживая. Отдел кадров должен уделять особое внимание тому, чтобы руководители групп освоили эти навыки.

Как руководитель вы должны выполнять на “отлично” четыре важные функции, независимо от того, какими еще способностями и компетенциями вы обладаете. Вы должны уметь:

  1. нанимать на работу подходящих людей;
  2. четко доносить до подчиненного свои ожидания;
  3. находить для каждого нужный стимул;
  4. способствовать развитию карьеры каждого работника таким образом, чтобы он двигался в наиболее благоприятном как для него, так и для компании направлении.

Подходящий сотрудник

Чтобы нанять подходящего сотрудника, следует обращать внимание на опыт, интеллект и интерес к делу, но главное – на талант. Ищите такой способ мировосприятия, так называемый ментальный фильтр, или набор талантов, который может быть с успехом использован именно в вашей компании. Постарайтесь найти человека с позитивным взглядом на жизнь, заинтересованного и мотивированного.

Искать талантливых сотрудников важно, поскольку таланту невозможно научить. Вы можете задействовать прежний опыт сотрудника, его интеллектуальные способности и силу воли, а также дать ему новые умения и навыки. Но талант – особая вещь, он существует помимо всего перечисленного, и именно свой уникальный талант вкладывает в работу каждый сотрудник. Талант – это фильтр или линза, через которую каждый человек смотрит на мир. Можно сказать, что набор талантов, существующий у конкретного человека, определяет его личность. Изменить натуру человека невозможно. Ваша задача – помочь подчиненным обнаружить в себе таланты, научиться бережно относиться к ним и с толком использовать.

Как донести свои ожидания

Как правило, руководители доносят до сотрудника свои ожидания, перечисляя, какие именно шаги он должен совершить, чтобы достигнуть нужного результата. Наиболее успешные руководители делают это по-другому: они доносят до сотрудника свои ожидания, объясняя, в чем состоит нужный результат. Делая упор на результаты, вы получаете возможность контролировать ход событий и настраивать людей на производительную работу. Следует помнить о том, что невозможно заставить всех действовать одинаково. Принимайте во внимание индивидуальные различия и предоставьте подчиненным возможность самим решать, каким образом каждому из них удобнее идти к намеченному результату. Позволяя сотрудникам оставаться собой, вы, таким образом, даете им шанс самостоятельно найти наиболее эффективные методы работы и задействовать свои индивидуальные таланты для достижения обозначенной вами цели.

Признавая индивидуальные особенности, не забывайте: ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы добиться от каждого из подчиненных высокого качества работы. Таким образом вы одновременно заботитесь и о людях, и о результатах. Кроме того, подобный подход помогает сотрудникам лучше узнать собственные возможности, стать более уверенным в себе и в итоге работать более продуктивно.

Развивайте своих сотрудников

Некоторые работники показывают наиболее высокие результаты, когда остаются на своей позиции и стабильно занимаются делом, которое получается у них лучше всего. Это ставит перед вами как руководителем трудную задачу – не просто помогать сотрудникам преодолевать ступеньки карьерной лестницы, но найти для каждого из них наиболее подходящую ступеньку. Такой подход позволяет учитывать особенности личности и добиваться использования талантов каждого работника. Допустим, один сотрудник полностью проявит свои способности, если перевести его на руководящую позицию, а другому лучше развивать свои умения и навыки в текущей должности. Увы, некоторые члены коллектива сослужат компании отличную службу, только покинув ее. Помогайте подчиненным расти, находя для каждого позицию, для которой он как будто специально создан. Так вы поможете каждому наиболее продуктивно использовать свои сильные стороны – и добьетесь наилучших результатов для компании.

Об авторах

Маркус Бакингем – старший преподаватель Института Гэллапа. Курт Коффман – руководитель глобальной практики Института Гэллапа.

Цитаты

  • “У лучших менеджеров не так уж много общего. Но… в одном они сходятся: прежде всего они нарушают общепринятые правила”.
  • “Секрет создания по-настоящему привлекательного и продуктивного места работы состоит в удовлетворении потребностей работников на исходном и первом уровнях. Именно на это вы должны потратить свое время и энергию. Если базовые нужды ваших подчиненных останутся неудовлетворенными, то все ваши дальнейшие усилия будут бесполезны”.
  • “Лучше работать с хорошим шефом в компании с консервативным подходом к привилегиям сотрудников, чем с плохим руководителем в компании с направленной на нужды работников корпоративной этикой”.
  • Разница между лучшим менеджером и лучшим лидером определяется тем, куда направлены их усилия. Менеджеры направляют усилия на свою команду… Работа лучших лидеров, наоборот, направлена вовне”.
  • “Лучшие менеджеры… постоянно игнорируют золотое правило. А еще они оказывают покровительство некоторым подчиненным”.
  • “Менеджер должен в совершенстве выполнять четыре задачи: выбрать человека, сформулировать пакет ожиданий, стимулировать и развивать”.
  • “Лучшие менеджеры… знают, что способность человека измениться ограниченна”.
  • “Дороги с интенсивным движением становятся все шире, в то время как дороги, которыми пользуются редко, приходят в негодность”.
  • “Лучших менеджеров… различия между людьми не огорчают, наоборот, именно на эти различия они и опираются в своей работе. Они оттачивают и превращают в капитал индивидуальные особенности”.
  • “Чем бы вы ни занимались, единственная политика, гарантирующая долгосрочную прибыль, состоит в создании такой рабочей атмосферы, которая бы привлекала, заинтересовывала и удерживала талантливых людей”.
  • “Любая компания, пытающаяся выжить в конкурентной борьбе… должна найти способ вовлечь в работу разум каждого сотрудника” (Джек Уэлч).
  • “Люди почти не меняются. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено. Все это достаточно трудно”.
  • “Это очень сложно – хорошо руководить людьми”.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *