Перейти к контенту →

Смерть от совещаний. Патрик Ленсиони. Краткое содержание

3 простых шага, чтобы совещания стали продуктивными

Неэффективные совещания — бич современной деловой культуры, они отнимают время и силы, сказываются на атмосфере в компании и демотивируют сотрудников. Плохо организованные деловые встречи почти всегда приводят к неверным бизнес-решениям. Между тем нужно сделать всего лишь три простых шага, чтобы совещания стали продуктивными: грамотно структурировать встречу, раскопать конфликт и спровоцировать сотрудников на откровенное высказывание. Из обзора вы узнаете:

— как превратить нудные встречи в динамичные и интересные;

— как вдохновить сотрудников на откровенные высказывания.

Биографическая справка

Патрик Ленсиони — персональный тренер руководителей крупнейших компаний. Читает лекции на темы лидерства, командной работы и организационного развития. Входит в состав Национального совета директоров Make-A-Wish Foundation of America. Является президентом консалтинговой компании The Table Group, специализирующейся на подготовке руководящих команд. Автор бестселлеров «Пять пороков команды», «Смерть от совещаний», «Четыре мании выдающегося руководителя» и «Пять искушений руководителя».

История про хорошего человека и посредственного директора

Руководители редко уделяют пристальное внимание тому, насколько хорошо они проводят совещания. На фоне финансовых сложностей, необходимости постоянно наращивать продажи, бороться с конкурентами и выстраивать стратегию на рынке — деловые встречи не рассматриваются как проблема. Кажется, что никто не умрет, если совещание излишне затянется или заставит участников зевать от скуки. Но автор утверждает обратное, и даже выносит эту перспективу в название книги. Кто замерял, как часто от результата встречи зависела ваша карьера, финансовый успех и будущее компании? А если это переговоры с инвестором, важным партнером? Провальное совещание поставит крест на ваших планах. Вот почему деловые встречи не имеют права быть скучными.

Автор стилизовал книгу как бизнес-роман: в нем есть главный герой и второстепенные персонажи. Они ведут диалоги, ссорятся, переживают за свою карьеру и судьбу компании и стараются решить общую проблему — низкую эффективность труда. По ходу действия становится ясно, что герои просто нерационально распоряжаются рабочим временем. Они часами сидят в зале для совещаний и обсуждают дела, но никогда не приходят к конкретным решениям.

Неочевидная проблема №1

Герой книги Кейси Макдэниел — глава компании, которая производит и продает спортивные видеоигры (симуляции игры в гольф, теннис, стрельбы из лука и т.д.). Кейси — ответственный глава семейства, талантливый бизнесмен, о нем с уважением отзываются коллеги и конкуренты. Компания, которой он руководит вот уже 15 лет, известна в профессиональных кругах. Часто в голову Кейси приходят блестящие идеи, благодаря которым растут продажи. У директора лишь одна беда — когда он садится за стол переговоров, уже через 10 минут все присутствующие клюют носами. Мысли, высказанные руководителем, пролетают у сотрудников мимо ушей. Идеи остаются нереализованными, а недопонимание в коллективе приводит к ошибкам подчиненных и потере выручки. Бизнес остановился в развитии, а над самим Кейси повисла угроза отстранения от дел после того, как компания произвела слияние с более крупным игроком рынка.

Источник проблемы

По понедельникам Кейси открывает совещание вопросом, получили ли присутствующие протокол предыдущего совещания. Подчиненные кивают, глядя в свои листки. Затем руководитель в шутку пеняет сотрудникам за то, что ему опять не прислали предложений. Следом он раздает повестку дня, которую сам же и составил. Обычно в ней 5 пунктов: политика расходов, стратегическое планирование, обучение менеджеров, отчет по акциям и новости о конкурентах. Команда вяло приступает к обсуждению первого вопроса в списке. Около часа собравшиеся по очереди приводят цифры монотонным голосом. На просьбу задать вопросы сотрудники утыкаются в записи, как школьники, не выучившие урок. Затем, так и не выработав решения, коллеги пробегаются по остальным пунктам повестки. Когда время истекает, все покидают зал, торопясь вернуться к текущим задачам. Затем начинается электронная переписка между сотрудниками, которые так и не поняли, над чем следует работать в первую очередь. Это отнимает остаток дня. А в следующий понедельник все повторяется.

Если сотрудники скорее предпочтут пойти к стоматологу, лишь бы не на ваше совещание, бизнес начнет буксовать.

Патрик Ленсиони

Совещания как кино

Автор задается вопросом: почему на двухчасовых совещаниях сотрудники умирают от скуки вместо того, чтобы включиться в процесс? Художественный фильм тоже длится 2-3 часа, и отсидеть это время в кинотеатре для большинства из нас не проблема. При этом кино — пассивное занятие: мы не можем разговаривать с актерами, влиять на ход событий. А совещание — полностью интерактивно, да еще затрагивает интересы сотрудников напрямую. По логике вещей оно должно быть намного более захватывающим, чем созерцание вымышленной истории, не имеющей к вам отношения.

Секрет интересных совещаний Ленсиони предлагает позаимствовать у голливудских сценаристов — это конфликт, напряженная ситуация, которая должна разрешиться. Не нужно стравливать сотрудников, но добиться от них искреннего высказывания — пусть даже на грани — просто необходимо. Иначе все так и будут молча кивать на ваши предложения, а затем просиживать рабочее время за компьютером.

Итак, вот составляющие эффективного совещания.

1. Захватывающее начало

Как у любого фильма, у совещания самое главное — завязка. По первым кадрам мы составляем впечатление и либо с головой включаемся в происходящее, либо теряем к нему интерес. Открывая совещание, замотивируйте сотрудников! Объясните им, почему от сегодняшней встречи зависит очень многое. Можно апеллировать к миссии организации, ее влиянию на клиентов, сотрудников и общество в целом.

Пример мотивационного послания: «Конкуренты ждут нашей ошибки. У нас маловато ресурсов на рекламу и избыток административного персонала. Никто из сотрудников не хочет терять работу. Сегодняшние решения повлияют на дела компании и наш моральный дух. На кону наша репутация. Давайте подумаем вместе, что можно сделать».

2. Конфликт

После того, как вы завладели вниманием сотрудников, найдите камень преткновения: что волнует всех присутствующих? Попросите кого-то одного высказаться и следите за реакцией его коллег — нет ли другого мнения по обсуждаемому вопросу? Заметив сомнения на лицах или гнев, несогласие, заставьте людей высказать свои мысли. Надо постоянно раскапывать скрытые конфликты, чтобы суть проблем вышла наружу.

Например. Коллектив недоволен тем, как прошел выездной тренинг. Компания потратила много денег, из-за чего урезала бюджет на рекламу и сократила размер премий. Руководитель отдела маркетинга втайне зол из-за нерационального использования средств. Остальные винят сотрудницу, которая организовывала мероприятие, — за то, что все прошло так себе. Менеджеры ничего не приобрели от этого обучения. На собраниях об этом все молчат, и возмущаются только между собой в курилке.

Предпочитая молчаливое соглашательство открытому конфликту, вы сохраняете «плохой мир». Рискните и вместо нудного обсуждения повестки задайте сотрудникам вопрос: «Кто считает, что нам надо послать к черту эти ежегодные тренинги?».

Конфликт нужен не для того, чтобы найти консенсус. Компромиссы как раз убивают блестящие идеи и по большому счету никого не устраивают.

Как правильно

Пусть директор по продажам выскажет, что ему осточертело считать копейки на рекламную кампанию и видеть, как разбазаривают тысячи долларов на бесполезные тренинги. Сотрудница-организатор возмутится тем, что на нее повесили роль массовика-затейника, о чем она не просила, ведь она ненавидит планировать мероприятия. А менеджеры, наконец, признаются, что хотели бы сами выбирать для себя обучение, и это было бы эффективнее, чем один тренинг на всех.

Насколько живым получится обсуждение в таком ключе! Сотрудники вмиг проснутся. Открытый конфликт всегда лучше затаенного недовольства — он расставляет все по полочкам. Главное, чтобы руководитель конструктивно подытожил спор и вынес решение, которое всех устроит.

Структура совещания

Ругая нудные совещания, автор не предлагает сократить их длительность или количество в месяц, — совсем наоборот, вам придется увеличить количество встреч. «Откажитесь от попыток вместить в одно совещание все виды проблем. Получается плохое рагу из множества случайных ингредиентов», — советует Ленсиони. Чтобы совещания перестали восприниматься как каторга, их нужно разделить на четыре группы.

Четыре типа совещаний

 

Тип совещанияДлительностьФормат и целиРекомендации
1. Пятиминутка5 минутПоделиться графиками и делами на деньНе садитьсяОграничиться административными вопросамиНе отменять совещание из-за отсутствующих
2. Еженедельное тактическое совещание45-60 минутОбсудить задачи и показатели на неделю, решить тактические проблемыНе составлять повестку заранееОтложить стратегические дискуссии
3. Ежемесячная ситуационная стратегическая встреча2-4 часаОбсудить, проанализировать, устроить мозговой штурм, решать ключевые вопросы для долгосрочного успехаОграничиться одной-двумя темамиПодготовиться и провести предварительные исследованияВключиться в положительный конфликт
4. Ежеквартальный выездной обзор1-2 дняПереосмыслить стратегию, тренды в отрасли, конкурентный ландшафтВыйти из офисаСосредоточиться на работеОграничить неформальные мероприятияНе перегружать и не слишком структурировать график

1. Ежедневные пятиминутные совещания

Каждый день с утра сотрудники приходят в зал заседаний и, не рассаживаясь, рассказывают, чем планируют заниматься сегодня. Время встречи — пять минут, это важно! Экспресс-собрание сократит объем электронной переписки между коллегами. Не надо будет заглядывать друг к другу в кабинеты, сверять графики, уточнять, кто чем сейчас занят. Проводите пятиминутки регулярно два месяца подряд, а затем оцените, эффективны они или нет. Точка отсчета — сотрудники должны успевать сделать за рабочий день больше, чем успевали до внедрения пятиминуток.

Главная трудность — заставить участников приходить на пятиминутки регулярно. Будьте последовательны, определяя время и место для встреч, постепенно сотрудники начнут воспринимать их как нечто повседневное. Не отменяйте пятиминутку, даже если пришли только двое.

2. Еженедельные тактические совещания

Еженедельные совещания преследуют две цели: решить назревшие вопросы и внести ясность. Нужно выявить и устранить препятствия и добиться, чтобы сотрудники были в курсе происходящего. Длиться встреча должна не больше часа. Для нее не нужно готовить повестку!

Тактическое совещание должно включать следующие важные элементы:

Блиц. В начале встречи каждый участник рассказывает, над чем он работает на этой неделе — два-три приоритета. Краткий отчет занимает ровно 1 минуту, после чего слово переходит к следующему сотруднику. Таким образом, даже большая команда уложится в 10–15 минут.

Например: «В четверг у меня будет совещание по бюджету, к нему надо подготовить материалы. Еще мне нужно встретиться с юристами, чтобы поискать способы сократить расходы. И в конце недели я проведу заседание по планировке офисов. Надо посмотреть, требуются ли дополнительные помещения.

Обзор результатов. Далее следует отчет сотрудников о выручке, затратах, удовлетворенности клиентов и прочих важных параметрах в отделах — всего от четырех до шести пунктов. Это позволит руководителю вовремя узнать о возникших сложностях. Каждый обзор достижений должен занять не более пяти минут. Избегайте дискуссий и подробного погружения в тему.

Повестка в реальном времени. Только после блица и отчета о результатах можно составить повестку, в которую войдут вопросы, не терпящие отлагательства.

Например: из отчета выяснилось, что один из отделов исчерпал бюджет раньше срока, а нужны еще деньги на удержание лояльных заказчиков, иначе они уйдут к конкурентам. Это тема, которую имеет смысл обсудить здесь и сейчас, потому что она основывается на реальных заботах коллектива и затрагивает интересы компании.

Вот еще несколько вопросов, требующих немедленного обсуждения:

— «Стоит ли в этом месяце усилить рекламу, чтобы резко повысить продажи?»

— «Когда отделам маркетинга и развития обсудить проблемы с продукцией?»

— «Можно ли временно заморозить набор сотрудников?»

3. Ежемесячная стратегическая встреча

Повестки для ежемесячных встреч составляются из тем, которые как бы случайно выплыли на поверхность во время еженедельных тактических собраний.

Например: в разгаре еженедельного совещания кто-то заявляет: «На рынке появился новый конкурент» или «Вот бы нам скооперироваться с компанией N, у них на 500 точек продаж больше, чем у нас» или «Рекламную стратегию нужно пересмотреть» — все это возможности для подробного обсуждения. Вынесите эти темы на ежемесячное совещание.

Повестку лучше не перегружать — одно совещание, одна-две глобальные темы. На ежемесячных встречах повестка критически важна, потому что участникам нужно будет подготовиться, поднять статистику, провести исследования и как следует обдумать вопрос. Продолжительность стратегического совещания зависит от рассматриваемых вопросов, но будет лучше, если оно займет не более двух часов.

4. Ежеквартальный выездной обзор

Руководителям приходится многим жертвовать ради работы, поэтому выездные мероприятия, на которые можно взять супруга и детей, очень важны. Они помогают сотрудникам отвлечься, неформально пообщаться с коллегами, познакомиться с семьями друг друга и поработать на сплочение коллектива.

Автор книги рекомендует раз в квартал выбираться из офиса и проводить совещания в непривычном формате. На таких выездах можно обсуждать цели и стратегию компании, поднимать моральный дух команды, чествовать лучших сотрудников.

Но не делайте ежеквартальные выезды слишком праздными: не нужно проводить их за границей, на курортах, куда нужно долго лететь. Цель поездки — не развлечения на пляже, а смена рабочей обстановки. Для этого достаточно комфортабельного отеля в часе езды от места работы или уютного пансионата.

Не забудьте о том, что любое совещание, будь то пятиминутка или квартальный сбор, следует начинать с мотивирующего послания и подогревать конфликтом.

Хэппи-энд

В конце бизнес-романа Кейси справляется с корпоративным монстром — скучными совещаниями. Он с удивлением обнаруживает, что его вялые и безынициативные сотрудники могут горячо дискутировать, отстаивать собственное мнение, выдвигать прекрасные идеи. Вместо четырех часов нудных заседаний команда научилась решать ключевые вопросы за час. Подтянулась и дисциплина — утренние пятиминутки стимулировали людей приходить на работу пораньше.

Заключение

Вместо того чтобы люто ненавидеть совещания, превратите их в захватывающее событие. Не выискивайте технологические решения, которые избавят вас от необходимости сидеть лицом к лицу. Никакая почта и скайп не заменят вам полноценного живого общения с коллегами.

Не зацикливайтесь на повестках и протоколах совещаний. Позвольте сотрудникам обсуждать то, что их на самом деле волнует, и они станут работать гораздо продуктивнее.

Не бойтесь трений и конфликта интересов в ходе совещания. Вам важно нащупать истину, а не уложиться в строго отведенное время.

Подумайте, как спровоцировать и раскрыть уместный, конструктивный конфликт мнений. Люди, которые всей душой вовлечены в разговор, предлагают гораздо более качественные решения, чем «сонные мухи».

Не смешивайте вопросы повестки в одну кучу. Разделите совещания на несколько видов, которые будут различаться по целям, формату и временным рамкам.

Вначале вам придется преодолевать сопротивление сотрудников. Будьте последовательны, не отменяйте встречи из-за того, что пришло мало участников. Спустя несколько месяцев, когда пятиминутки и еженедельные совещания укоренятся, они станут частью вашей корпоративной культуры.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *