Перейти к контенту →

Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста. Роберт Шер. Краткое содержание

Автор книги “Сильный средний бизнес” Роберт Шер всегда замечал, что бизнес-литературе среднему бизнесу уделяется незаслуженно мало внимания. У среднего бизнеса есть только ему свойственные проблемы, специфика которых не позволяет использовать опыт крупных или мелких компаний. Изучив опыт более 100 руководителей, Роберт Шер описал семь «молчаливых убийц бизнеса», которые угрожают компаниям средней величины.

«Молчаливые убийцы» среднего бизнеса: как их распознать и устранить

«…Многие проблемы, с которыми вынуждены иметь дело компании среднего размера, не очевидны. Их не изучают в бизнес-школах. О них не пишут на страницах Wall Street Journal, Financial Times, в деловых разделах местных газет. Занятые своими повседневными делами, руководители не замечают этих проблем, пока те не выливаются в полноценный кризис, угрожающий настоящему и будущему компании. Именно потому я называю их молчаливыми убийцами роста».

Роберт Шер

В бизнес-литературе среднему бизнесу уделяется незаслуженно мало внимания. Множество книг посвящены развитию глобальных корпораций; их опыт, достижения и ошибки изучают максимально глубоко. Равный интерес проявляют и к малому бизнесу. Однако основу экономики составляют именно средние по размеру и оборотам организации.

У среднего бизнеса существуют только ему свойственные проблемы, специфика которых не позволяет использовать опыт более крупных или мелких компаний. Именно поэтому книга Роберта Шера приобретает еще большую значимость.

Изучив опыт более 100 руководителей, Роберт Шер описал семь «молчаливых убийц бизнеса», которые угрожают компаниям средней величины. Из краткого обзора вы узнаете, что это за «убийцы», как их распознать и устранить.

Специфика средних компаний

Роберт Шер выделяет пять особенностей, присущих организациям среднего бизнеса

1. Боязнь рисковать

Большинство руководителей ставят на кон личные сбережения, и рисковать ими не хотят. Еще одна причина избегания рисков в том, что допущенные ошибки ударят по сотрудникам.

Осторожность — дело хорошее, но в данном случае компания не получает должного развития, поскольку не делает инвестиций в таланты, инновации, в поиск новых путей и стратегий для бизнеса.

2. Отсутствие системы внутренних коммуникаций

Управленцы не осознают важность сонастроенности бизнес-процессов, поэтому не нанимают в штат менеджера по внутренним коммуникациям. В итоге отделы и департаменты не сотрудничают друг с другом, рабочие команды заняты выполнением собственных задач. Общие цели при этом страдают.

3. Отсутствие условий для развития талантов

В лидеров необходимо вкладывать время и средства, развивать их, держать в тонусе профессиональные и личностные качества, — иначе сотрудники либо деградируют, либо уходят на более перспективные позиции в другие компании.

4. Недостаточное внимание стратегическому развитию

Владельцы среднего бизнеса обычно заняты зарабатыванием денег. На воплощение стратегии не хватает ни времени, ни сил, ни желания. Это не дает компании перейти на следующую ступеньку развития.

5. Непрофессиональные менеджеры

Повсеместно в среднем бизнесе можно видеть такую картину: компания вырастает силами нескольких человек, не имеющих бизнес-образования. Чем больше растет организация, тем сильнее руководители ощущают нехватку знаний и навыков, но время на собственное развитие найти сложно. В итоге управляют кто как может, а собственнику неудобно расстаться с людьми, стоявшими у истоков компании.

«Молчаливые убийцы бизнеса»

Семь негативных факторов, о которых вы прочитаете ниже, редко действуют в одиночку. Обычно они тянут друг друга за собой. Имейте это в виду и будьте начеку.

Убийца №1: Время

Поскольку бюджет компаний среднего бизнеса ограничен, и руководители вынуждены постоянно что-то оптимизировать, приходится за короткие временные промежутки решать множество задач. В таких условиях управленцы начинают нервничать, метаться от одной проблеме к другой, а в итоге — все сроки сорваны и ни одна задача не решена.

Кейс: как не надо решать бизнес-задачи

Торговая компания решила обновить свою ERP-систему, поскольку обороты с момента установки прежней системы выросли в несколько раз. Помимо этого, «горящими» задачами были создание нового сайта и изменение продуктовой линейки.

Топ-менеджеры никогда не занимались обновлением ERP, а пригласить консультанта компания не захотела — услуга показалась слишком дорогой. Новую систему выбрал директор по техническим вопросам, имея об этом процессе очень смутное представление.

Поставщику новой ERP заплатили 152 тыс. долларов, плюс миллион долларов за настройку, внедрение программы и обучение персонала. Далее события развивались следующим образом: поставщик ждал, пока ему дадут техническое задание или хотя бы примерные пожелания по настройке системы. Вице-президент отвлекся на другие важные вопросы. Через год «воз был и ныне там» — для внедрения новой системы не сделали ничего.

Консультанта все-таки позвали. Тот быстро понял, что за установку и внедрение новой системы никто толком не отвечает. Контракт с поставщиком ERP расторгли, нашли нового поставщика, продуктивнее и дешевле. Все было бы хорошо, но к этому моменту (а со дня покупки прошло уже полтора года) вышла новая версия программы. Пришлось заплатить за обновления и учесть их в бизнес-процессах.

Компания наняла финансового директора и поручила ему завершить внедрение системы. Процесс начал налаживаться, как вдруг обнаружилось, что оборудование в головном офисе не подходит для новой ERP. Замена «железа» обошлась компании еще в 180 тыс. долларов.

Выводы. Главная ошибка компании заключалась в том, что она не смогла расставить приоритеты и уделить достаточно внимания внедрению новой EPR. Не назначили ответственное лицо, не выставили четкие сроки, не изучили ситуацию с технической стороны. Внедрение системы обошлось в несколько раз дороже, чем планировалось. Это отразилось на прибыли компании и на лояльности клиентов, которым оказывали не самый лучший сервис из-за сбоев старой ERP.

Как компании изменить свое восприятие времени

Роберт Шер предлагает следующие способы:

— Ставьте четкие временные рамки.

— Обозначьте, что конкретно вы хотите получить в результате решения той или иной задачи.

— Определите приоритеты, постройте иерархию всех бизнес-задач компании.

— Назначьте промежуточные точки контроля с конкретными сроками (ежемесячно, ежеквартально).

— Назначьте ответственного сотрудника за решение каждой задачи.

— Поручите ответственному сотруднику вести календарь проекта, доступ к которому должен быть у всех заинтересованных лиц.

— Не злоупотребляйте собраниями. На совещаниях соблюдайте четкий регламент: определите цель встречи, назначьте рефери, который будет следить за временем и контролировать дискуссии. Обязательно документируйте ключевые моменты и выводы встречи, рассылайте этот документ всем участникам собрания.

Убийца №2: эксперименты со стратегией

Автор книги считает, что средний бизнес — худшее место для экспериментов. Когда экспериментируют стартапы — это естественно. Для крупного бизнеса эксперименты — это поиск инноваций, рост. Малый бизнес тоже может «играть» со стратегией, не опасаясь значительных последствий.

У средних компаний обычно ресурсов ровно столько, сколько необходимо для реализации основной стратегической линии. Перестановка сил может негативно сказаться на всем бизнесе. Как защититься от необдуманных экспериментов? Поможет планирование. Однако никогда нельзя смешивать планирование стратегическое и операционное.

Стратегическое планирование

Чтобы предсказать события на вашем рынке через 3 – 5 лет, используют SWOT-анализ и инструменты построения бизнес-модели, изучают тенденции отрасли и конкурентную среду, исследуют спрос, назначают KPI и т.д.

В целом, стратегическое планирование — это ответ на вопрос, что вы делаете сейчас, чтобы достичь успеха через несколько лет.

А вотоперационное планированиеотвечает на вопрос, как вы это делаете. Оно затрагивает текущие действия и задачи.

Кейс: как экспериментировать правильно

В 2009 году, в разгар первой волны кризиса, глава косметической компании Rodan + Fields Лора Буш заметила, что продажи по стране стали неоднородными. Где-то показатели оставались стабильными, а где-то сильно «проседали». Нужно было срочно принимать меры.

Директор по продажам предложил увеличить размер краткосрочных бонусов для продавцов, но Лора Буш переживала, что таким образом компания сконцентрируется на быстрых заработках, а миссия и ценности станут вторичны. Не лучше ли провести тренинги для сейлзов, наняв для этого опытного консультанта, чтобы продажи выровнялись? Размышляя над этим, Лора Буш решила протестировать обе стратегии.

Сначала система краткосрочных бонусов дала огромный прирост в продажах, но потом показатели стали так же быстро падать. А проведенные тренинги привели к стабильному повышению продаж на 300%.

Лора не пожалела о том, что не сосредоточилась только на одной стратегии. Во-первых, таким образом она смогла осторожно протестировать обе идеи, не вкладывая больших средств. Во-вторых, директор по продажам убедился, что предложенный им вариант не идеален.

Убийца №3: Необдуманное масштабирование

Любой руководитель думает о развитии, но если ваш бизнес — средний, нужно быть вдвойне осторожным, иначе расходы быстро превысят доходы. Истории Amazon, «Твиттера» и «Фейсбука» — единичны и уникальны. Слишком многое должно совпасть, чтобы ваш проект так выстрелил.

Вот минимальный перечень факторов, которые нужно учитывать перед тем, как принять решение о масштабировании:

— Стабильность рынка.

— Стабильная и сильная команда.

— Точные расчеты и прогнозы.

Роберт Шер советует владельцу и управленческой команде меньше сидеть в офисе и больше общаться с клиентами, посещать отраслевые выставки, семинары, конференции, профессиональные сообщества. Тогда картина о состоянии отрасли, клиентах и конкурентах будет более реалистичной.

5 слагаемых успеха масштабирования

1. Эффективная команда. У ваших сотрудников должен быть успешный опыт уже реализованных проектов. Также в команде важны хорошие межличностные отношения.

2. Правильно рассчитанный, реалистичный бюджет. Ваши новые проекты не должны сказываться на текущем балансе организации или затрагивать ее стабильность. Если финансирования недостаточно, не удалось привлечь необходимые инвестиции, — не начинайте масштабирование.

3. Сильные партнеры. Не бойтесь искать партнеров, — они разделят ваши риски, а в успехе будут заинтересованы не меньше.

4. Тестирования и исследования. Для среднего бизнеса перед запуском нового проекта по масштабированию исследования просто жизненно необходимы. Лучше потратить на них средства заранее, чем потом сожалеть о многомиллионных убытках.

5. Отсутствие рисков при внедрении новых технологий. Если ваш проект высокотехнологичен, обязательно оцените возможные риски до начала процесса масштабирования. В противном случае, эти технологии поглотят ваш бюджет и не дадут развиться бизнесу.

Кейс: как совершить все ошибки одновременно

Компания-импортер игрушек перед масштабированием решила автоматизировать склад. Но совершила при этом столько ошибок, что реализацию задуманного роста пришлось отложить на неопределенное время.

— Ответственным за процесс автоматизации склада назначили руководителя без опыта.

 

— На задачу не заложили достаточный бюджет.

— Не стали приглашать ни партнеров, ни внешних экспертов для независимой оценки.

— Новую систему начали внедрять во время пикового сезона продаж, предварительно ее не протестировав.

Что в результате? Отгрузки стали задерживаться, клиенты массово отказывались от заказов. Убытки составили несколько миллионов долларов. В компании наступил кризис ликвидности.

Убийца №4: Ненужные приобретения

Слияния, приобретения и поглощения — очень рискованные мероприятия. При покупке другой компании всегда есть шанс столкнуться с непредвиденными сложностями. Например, может оказаться, что цена сделки была сильно завышена, а долги — наоборот, занижены. Компанию могут покинуть ценные сотрудники из-за неуверенности в своем будущем.

Шер приводит пример, когда частный инвестор купил три производства продуктов питания. Через полтора года корпорация обанкротилась, потому что все заводы располагались друг от друга на расстоянии 1500 километров. Это помешало интегрировать все операции и инфраструктуру в единую систему.

Когда слияниями и поглощениями занимается крупный бизнес, — это совсем другая история. Приобретения не останавливают рост, а наоборот, способствуют ему. Финансовые возможности гигантов бизнеса огромны, к тому же всегда можно выпустить акции или привлечь дополнительных инвесторов. В крупном бизнесе для этого направления выстроены целые профессиональные команды. Среднему же бизнесу придется изыскивать человеческие ресурсы под каждую сделку.

Если вы все же решились на крупное приобретение, автор книги советует:

1. Покупайте только те компании, которые смогут улучшить стратегию и позиции основного бизнеса.

2. Нанимайте дополнительных сотрудников, которые участвовали в процессах слияния и поглощения, — причем приглашайте их заранее, до того, как сделка завершится.

3. Пристально изучите приобретаемую компанию, все ее недостатки, задолженности и риски.

4. Внимательно отнеситесь к процессу интеграции.

«Покупка должна поддерживать стратегию — с точки зрения географической экспансии, приобретения талантов, диверсификации в смежные направления бизнеса, вертикальной интеграции путем покупки клиента или поставщика, расширения линейки продуктов или нейтрализации конкурентов… Если вы приобретаете компанию, которая не помогает вам в реализации стратегии, вы «ходите по блошиному рынку». Вы хотите найти столик, но отвлекаетесь и покупаете десяток других вещей, ни одна из которых не может выполнять его функции. Через две недели вы смотрите на странную коллекцию вещей в своей гостиной и задаетесь вопросом: почему у вас до сих пор нет столика? Все просто: вы свернули с пути», — объясняет Роберт Шер.

Убийца №5: Плохо выстроенные бизнес-процессы, которые ведут к операционной катастрофе

Когда в октябре 2010 года открылся Instagram, количество пользователей, зарегистрировавшихся в первый день, перевалило за 25 тыс. человек. Это грозило обрушением технических возможностей компании. Хорошо, что у основателей стартапа были знакомые, которые временно предоставили серверы интернет-гиганта Amazon — это дало проекту шанс подготовиться к регистрации в соцсети миллиона человек за месяц.

Существует три признака того, что компании грозит операционная катастрофа:

Признак №1: перекос в сторону продажБольшие продажи — это замечательно, но они должны поддерживаться другими сервисами и службами. Если склад не отгрузит покупку, клиент не получит заказ, если водитель не доставит заказ, — это приведет к срыву сделки. Многие руководители среднего бизнеса все силы компании, все ресурсы и мощности бросают в продажи. На поддержку сервиса не остается средств. Со временем это неизбежно приведет к катастрофе.

Признак №2: устаревшая IT-инфраструктура.По мере роста бизнеса необходимо совершенствовать и менять CRM- и ERP-системы.Для этого нужно нанимать сотрудников, ответственных за этот участок работы. Катастрофа может начаться в самый неподходящий момент, — например, в высокий сезон продаж.

Признак №3: у команды нет профессионального роста. Компания растет, а профессионализм сотрудников стоит на месте. Не вкладываясь в развитие персонала, не обновляя команду, вы однажды столкнетесь при запуске важного проекта с невозможностью его реализовать — потому что некому. Вы на 100% уверены в компетентности своей команды?

Вашей компании не грозит операционная катастрофа, если вы следите заследующими областями:

 Бизнес-аналитика, современные CRM– и ERP-системы. В каком состоянии ваши базы данных? Достаточно ли функциональны системы управления? Насколько быстро у вас в организации принимаются решения? Насколько понятна и прозрачна система отчетности?

— Взаимоотношения с поставщиками. Вы уверены в каждом своем поставщике — в том, что он не подведет, не сорвет поставку? Партнеры готовы расти вместе с вами? Оптимизировать свои бизнес-процессы и сервис?

— Талантливые сотрудники. Их надо либо растить, либо хедхантить. Уделять им внимание, не забрасывать рутиной, грамотно адаптировать. Тогда в нужный момент ваши лучшие кадры будут во всеоружии и помогут вам справиться с любой проблемой.

— Культура лидерства. Среднему бизнесу нужны не просто менеджеры — ему нужны лидеры, которые способны сами принимать решения, устранять возникающие проблемы, искать эффективные методы оптимизации и т.д.

— Модернизация производства. Если ваш бизнес связан с производством, необходимо постоянно его модернизировать, внедрять инновации, следить за мировыми тенденциями. Качество — ваше главное конкурентное преимущество, и его способно укрепить только современное высокотехнологичное производство.

Убийца №6: Кризис ликвидности

Роберт Шер приводит два фактора, угрожающие ликвидности:

1. «Финансовая эрозия». Денежные проблемы компании копятся год за годом. Руководство берет кредиты, привлекает инвесторов, но финансовая картина не меняется.

2. «Системные шоки». На организацию сваливаются неожиданные проблемы: крупный судебный иск, уход стратегического клиента, проблемы в экономике или природная катастрофа. Подготовиться к такому сложно, но если вы год за годом будете готовить финансовую подушку, легче переживете потрясения.

Контролируйте корпоративные расходы, откладывайте деньги в резерв, оптимизируйте затраты, расставайтесь с неэффективными сотрудниками. В том числе Шер советует отказываться от рискованных или слишком дорогостоящих проектов:

«Многие компании слишком спокойно относятся к проблеме убытков. Они пытаются найти инвесторов и занять деньги. Такие действия будут помогать им в течение некоторого времени, но не бесконечно. Компании, неспособные зарабатывать, не могут и выживать».

Кейс: как пережить кризис

Основатели компании MBH Architects придерживались жесткого правила: постоянно контролировать производительность сотрудников. Руководители смотрели, сколько счетов выставил тот или иной продавец клиентам, сколько на это ушло времени, как быстро завершилась каждая сделка, и т.д. Если показатели отклонялись от заданных критериев эффективности, сотрудника увольняли.

Когда кризис 2008-2010 годов ударил по финансовому благополучию компании, сотрудникам перестали выплачивать бонусы. А когда и это перестало спасать ситуацию, собственники сократили зарплаты топ-менеджеров на 50%, в том числе и себе. Персоналу зарплаты урезали на 15-20%. Компания стала сама заниматься уборкой, без привлечения клининговых фирм, а также закрыла один этаж и уплотнилась.

Однако и эти меры помогли ненадолго. Тогда было решено оставить лишь 50 самых эффективных сотрудников. В итоге компания пережила кризис, в 2010 году бизнес пошел в гору.

Финансовый контроль и создание подушки безопасности — монотонная, скучная работа. Но если ваш бизнес еще не приобрел масштабы корпорации, вам жизненно необходимо постоянно контролировать расходы.

Убийца №7: Чрезмерная лояльность к сотрудникам

Если менеджер или любой другой сотрудник не развивает вашу компанию, не приносит прямым или косвенным образом прибыль, он тянет компанию вниз. Жалея неэффективных сотрудников, не увольняя их, вы лишаете бизнес возможностей роста.

Лояльность нужна и оправдана:

— К результативным сотрудникам, увеличивающим ценность компании;

— К лидерам, которые умеют вести людей за собой, и к подчиненным, хорошо исполняющим распоряжения;

— К стратегически мыслящим сотрудникам и их новым идеям;

— К сотрудникам, которые готовы брать на себя риски.

Вы не должны проявлять лояльность:

— К руководителям, неспособным вести людей за собой;

— К сотрудникам, которые хорошо работали в прошлом, но профессионально «выдохлись» (даже если они ваши друзья или любимчики);

— К самоуверенным и банально мыслящим сотрудникам;

— К непродуктивным работникам, которые не стремятся стать лучше;

— К людям, чье время прошло, и которые не смогли адаптироваться.

Существует несколько типов менеджеров, которые тормозят развитие вашего бизнеса. Например, трудоголики, изображающие жертвенность во имя компании. Они работают днями, вечерами, ночами, на выходных; не берут отпуск, а если берут, то продолжают работать. Это опасный синдром. Однажды такой менеджер просто встанет и уйдет, поэтому лучше загодя с ним расстаться.

К неэффективным сотрудникам относятся и те, кто любит устраивать драму по любому поводу, гневливые и высокомерные люди. Они требуют к себе повышенного внимания, особенного отношения, однако их польза для общего дело обычно невелика.

Заключение

Пережить кризис и вырасти среднему бизнесу помогают:

— опытные лидеры;

— грамотно выстроенные процессы;

— регулярная аналитика;

— модернизация производства;

— эффективные внутренние коммуникации.

Создавайте финансовую подушку, она спасет компанию при возникновении непредвиденных проблем. Старайтесь лишний раз не занимать деньги у банков или инвесторов, которые в кризис «сдерут с вас три шкуры».

Избегайте «молчаливых убийц бизнеса»:

— потери времени;

— рискованных экспериментов;

— дорогостоящих приобретений;

— плохо отрегулированных бизнес-процессов;

— кризиса ликвидности;

— чрезмерной лояльности к слабым сотрудникам.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *