Перейти к контенту →

Реинжиниринг корпораций. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Краткое содержание

Революционеры в бизнесе

«Реинжиниринг эффективен. При надлежащем применении он обеспечивает обещанные результаты. Компании по всему миру уже достигают беспрецедентных улучшений показателей эффективности, следуя принципам реинжиниринга».

Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

В книге «Реинжиниринг корпорации» Майкл Хаммер и Джеймс Чампи описывают то, что они назвали «манифестом революции в бизнесе». Суть реинжиниринга в том, чтобы начать все сначала. Это отказ от устоявшихся процедур, это поиск ответа на вопрос: «Если бы я заново создавал эту компанию сегодня, учитывая мои нынешние знания и современные технологии, какой бы она стала?»

Начало реинжинирингу положила фраза, произнесенная одним из авторов книги в конце 1980-х: «Автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку». Если организация не переосмыслит свои бизнес-процессы, наложение на них новой технологии ни к чему не приведет. Авторы считают, что эффективность компаний падает не из-за лени сотрудников или нерадивости руководства, а потому, что они (компании) не могут больше приспосабливаться к стремительно меняющемуся миру. Сегодня действуют три силы, не учитывать которые уже нельзя. Хаммер и Чампи называют эти силы «три К»: клиенты, конкуренция, коренные изменения. Уже нет такого понятия, как «клиенты в целом»; есть только этот клиент — именно тот, с которым продавец имеет дело в данный момент. Компаниям, у которых сформировался менталитет массового рынка, труднее всего примириться с тем, что сегодня важен каждый клиент. Потеряв одного клиента, вы можете не найти ему замену.

Второе «К» — конкуренция. Когда-то все было просто: компания выводила на рынок приемлемый продукт или услугу по лучшей цене и продавала их. А теперь конкуренция не только возросла, но и стала разнообразнее: цена, выбор, качество, сервис до, во время и после продажи. Предлагать нечто просто приемлемое уже недостаточно. Новые компании не придерживаются устоявшихся правил, а пишут новые. Изменились не только клиенты и конкуренты — метаморфозу претерпел сам характер изменений (третье К). Они стали повсеместными и постоянными; теперь это норма.

Три «К» создали новые условия, и становится все очевиднее, что организации, построенные для работы в одних обстоятельствах, нельзя эффективно улучшить при других. Чтобы возродить способность компаний к конкуренции, нужно не заставлять сотрудников больше работать, а научить их работать по-другому. А для этого и компании, и сотрудники должны отучиться от многих принципов и приемов, которые так долго приносили успех. И начать все сначала.

Авторы уверены, что реинжиниринг подобен шахматам. Ключ к успеху — в знаниях и способностях, а не в удаче. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вероятность успеха чрезвычайно высока. Правила и наиболее распространенные ошибки реинжиниринга авторы изложили в книге «Реинжиниринг корпорации». Не случайно она входит в качестве обязательной литературы в курсы по менеджменту всех ведущих бизнес-школ мира.

Биографическая справка

Майкл Хаммер — интеллектуальный лидер реинжиниринга, крупнейший американский специалист в области управления, изобретатель понятия «реинжиниринг бизнес-процессов». Он родился 13 апреля 1948 г. в Анаполисе и был единственным ребенком в семье польских эмигрантов, выживших в нацистских концлагерях. Хаммер поступил в Массачусетский технологический институт. Там он получил диплом бакалавра по математике в 1968 г., степень магистра в области электрической инжинерии в 1970 г., стал доктором компьютерных наук в 1973 г. и преподавал. В 1983 году он стал президентом консалтинговой компании Hammer and Company в Кембридже, регулярно консультировал топ-менеджеров крупнейших компаний и читал лекеции по всему миру. Хаммер счастливо прожил со своей женой 35 лет, у них было три дочери и один сын. Хаммер умер в возрасте 60 лет. Его компания успешно работает и по сей день.

Джеймс Чампи – признанный во всем мире эксперт по вопросам лидерства и управления. Родился в штате Массачусетс, США в 1942 г. Получил степень бакалавра в 1963 г. и степень магистра инженерных наук в 1965 г., закончив Массачусетский технологический институт. Поступил в Школу права при Бостонском колледже, где получил степень доктора юриспруденции. В 1969 г. вместе с однокурсниками основал Index Systems. В 1978 г. стал вице-президентом по управлению, а затем возглавил компанию. Под его руководством консалтинговый бизнес прирастал в год на 25%. В 1988 г. его купила компания Computer Science Corporation. CSC Index остается одной из крупнейших компаний в мире с доходом более $500 миллионов и штатом более 2000 консультантов. Сейчас Чампи — председатель совета директоров консалтинговой компании Perot Systems.

Адам Смит и реинжиниринг

Основная мысль книги заключается в том, что компаниям нужно строить свою работу уже не на основе разделения труда по Адаму Смиту и Генри Форду. Ориентация на отдельные задачи устарела. Проблема в том, что современные компании состоят из вертикальных структур, построенных на узких отрезках бизнес-процессов. Сотрудник, проверяющий кредитоспособность клиента, работает в кредитном отделе, который относится к финансовому подразделению. Складские работники, комплектующие заказ, скорее всего подчиняются вице-президенту по производству; но отгрузка — обязанность другого подразделения, логистики. Таким образом, участники процесса смотрят внутрь — в свой отдел и вверх — на своего начальника, но никто не смотрит наружу — на клиента. Проводя реинжиниринг, компании снова объединяют в целое работу, которую Адам Смит и Генри Форд разделили на небольшие отрезки много лет назад.

Бизнес-процессы после реинжиниринга

Реинжиниринг означает отказ от существующих структур и процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы. Суть реинжиниринга — в перестройке принципиально важных бизнес-процессов, а не в «косметическом ремонте» существующих. Авторы привели несколько общих характеристик, с которыми они часто сталкиваются в бизнес-процессах после реинжиниринга.

Характеристика 1

Несколько должностей объединяются в одну, отделы превращаются в спецкоманды. Самая распространенная черта процессов после реинжиниринга — отсутствие конвейера: многие отдельные должности или задачи интегрируются и сжимаются в одну. Однако не всегда можно сжать все этапы длительного процесса в одну должность. Для этого создаются спецкоманды — группы людей, обладающих в совокупности всеми навыками, необходимыми для выполнения бизнес-процесса. Члены спецкоманды, которые раньше работали в разных отделах, теперь собираются в одном подразделении, и им поручается заниматься бизнес-процессом от начала до конца. Команды могут быть постоянными или «виртуальными», существующими только на срок выполнения одной эпизодической задачи.

Характеристика 2

На смену простым задачам приходит многосторонняя работа. В спецкомандах сотрудники несут совместную ответственность за результат, а не личную ответственность за задачи. Все члены команды отвечают за весь процесс (а не его небольшой отрезок) и постоянно расширяют диапазон своих умений. Каждый понимает процесс в целом, имеет хотя бы общее представление обо всех его этапах и выполняет несколько из них. После реинжиниринга в процессе практически нет должностей с простой работой, не требующей квалификации.

Характеристика 3

Контроль над сотрудниками снижается, а их полномочия расширяются. Поручая командам выполнять процесс целиком, руководство должно давать им и полномочия для принятия решений. Спецкоманды, занятые одним и тем же проектом или заказом,

в пределах своих обязательств перед организацией — согласованных сроков, планов производительности, стандартов качества и т.д. — сами решают, каким образом и как выполнять работу.

Характеристика 4

Смещение акцента с опыта на образование или на привлечение образованных людей. Должностные обязанности для многосторонней и меняющейся работы можно определить лишь приблизительно, поэтому нужно искать людей, которые смогут разобраться, что предстоит делать, и создать подходящие для них должности. Более того, задачи, присущие данной должности, будут меняться. Отсутствие опыта в данной ситуации не представляет большой проблемы, ценнее, полученное образование, — компании смогут обучить новых сотрудников, потому что они уже умеют учиться.

Характеристика 5

Вознаграждение сотрудников определяется по результатам. Когда сотрудники выполняют процесс целиком, компания может определять их эффективность и платить на основе создаваемой ими ценности, которую теперь можно измерить. Обычно после реинжиниринга процессов базовые оклады остаются относительно неизменными (с поправкой на инфляцию). Существенное вознаграждение за выдающиеся результаты принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада.

Виды компаний, которым нужен реинжиниринг

Если компания отстает на 10% от плановых показателей, если ее затраты на 10% выше необходимых, качество на 10% ниже нужного, а сервис надо улучшить на 10%, то реинжиниринг ей не нужен. Из 10%-ной ямы ее могут вытащить обычные методы: от повышения морального духа сотрудников до программ постепенного улучшения качества. Реинжиниринг следует применять только при необходимости решительных мер.

Авторы на основе своего опыта выделили три вида компаний, которым нужен реинжиниринг.

Вид 1

Компании с серьезными проблемами. У таких компаний нет выбора. Если затраты на порядок выше, чем у конкурентов, если клиенты жалуются на ужасный сервис, а количество неудачных товаров во много раз выше, чем у соперников, — иными словами, если требуются многократные улучшения, то этой фирме, несомненно, нужен реинжиниринг.

Вид 2

Компании, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы. Пока еще финансовые результаты кажутся удовлетворительными, но на горизонте уже сгущаются тучи: новые игроки, изменения в требованиях или характеристиках клиентов, смена законодательных требований или экономических условий. Благодаря своей проницательности такие компании приступают к реинжинирингу еще до начала неприятностей.

Вид 3

Компании в расцвете сил. Ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей не предвидится, но руководство ставит масштабные цели. Такие фирмы рассматривают реинжиниринг как возможность увеличить отрыв от конкурентов. По-настоящему великая компания никогда не бывает довольна существующим положением дел и с готовностью отказывается от давно зарекомендовавших себя методов, надеясь и ожидая придумать нечто лучшее.

Вот как авторы образно описывают различия между тремя этими видами компаний: «Перед первыми выросла стена. Они врезались в нее и сильно пострадали. Компании во второй категории мчатся по дороге. Но в свете фар к ним что-то приближается. Может это стена? Компании в третьей категории едут в ясный день, и препятствий вокруг не видно. Они решают: самое время остановиться и построить стену для остальных».

Выбор процессов для реинжиниринга

Реинжинирингу подвергаются не отделы, а работа, выполняемая их сотрудниками, иначе говоря, бизнес-процессы. Они часто фрагментированы и скрыты за организационными структурами. Ими никто не управляет — в том смысле, что людей назначают директорами отделов, но ни на кого не возлагают полную ответственность за выполнение работы. Чтобы лучше понять процессы, из которых состоит компания, нужно дать им названия и выразить их начальное и конечное состояние. Например: разработка продукции: от концепции до прототипа; продажи: от потенциального покупателя до оформления заказа; выполнение заказов: от оформления до получения оплаты за него; сервис: от получения запроса до решения возникшей проблемы. Определив процесс, составьте его карту, где показана последовательность выполнения работы.

Невозможно одновременно провести реинжиниринг всех процессов. Обычно в этом выборе руководствуются тремя критериями. Первый — нарушение функций: в каких процессах возникают наибольшие проблемы? Второй критерий — важность: какие процессы оказывают наибольшее влияние на клиентов компании? Третий — осуществимость: какие процессы сейчас лучше всего поддаются успешной перестройке?

ИТ для реинжиниринга

Большинство компаний совершают одну принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов: «Как технологии могут повысить эффективность старых процессов?» Но реальная сила технологий в том, что они позволяют отказаться от старых правил и создать новые приемы работы. Применение ИТ к реинжинирингу требует индуктивного мышления: способности сначала распознать действенное решение, а затем искать под него проблемы, а не наоборот. Технологии могут решить проблемы, о которых потребитель еще не догадывается. Потребности и стремления людей определяются их пониманием того, что возможно. Технологические прорывы делают реальностью то, о чем люди еще не мечтали. Важно уметь распознавать возможности для бизнеса, скрытые в технологиях.

Авторы предлагают следующий способ научиться индуктивному мышлению: найдите давнее правило (правила), которое можно нарушить с помощью технологий, и подумайте, какие это даст возможности. Например. Старое правило: сложную работу могут выполнять только эксперты. Преобразующая технология: экспертные системы. Новое правило: работу эксперта может выполнять сотрудник общего профиля.

Метод анализа текущих процессов

Приступая к реинжинирингу, нельзя принимать что-либо на веру. Остерегайтесь предположений, уже заложенных в основу большинства процессов. Спрашивая: «Как эффективнее проверять кредитоспособность клиентов?», вы делаете предположение, что такая проверка вам нужна. Но во многих случаях стоимость проверки может даже превышать убытки из-за невозврата долгов, которые она призвана предотвращать. Для начала лучше всего взглянуть на процесс глазами сотрудников, которые его выполняют. Но бесполезно спрашивать их об их потребностях. Лучше пойти по другому пути. Гораздо полезнее понаблюдать за их работой, а еще лучше — попытаться выполнить ее. Нужно разобраться, что дает процесс сейчас, то есть понять его суть и причины (а не методы выполнения), и начать его перестройку с чистого листа.

Ошибки реинжиниринга

Авторы рассмотрели наиболее распространенные ошибки, из-за которых компании терпят неудачу при реинжиниринге. Избегайте их, и успех не ускользнет от вас, считают они.

 

Ошибка 1

Попытки скорректировать процесс, а не изменить его. Самая грубая ошибка — проводить незначительные изменения существующих процессов, называя это реинжинирингом. Кажется, что усовершенствовать существующие процессы гораздо легче и разумнее, чем полностью отказаться от них и начать сначала. Постепенность — путь наименьшего сопротивления, но и самый верный путь к провалу реинжиниринга.

Ошибка 2

Неумение фокусироваться на бизнес-процессах. Проблема многих компаний — в неспособности увидеть свою деятельность с точки зрения процессов. А без этого пытаться улучшать компанию так же бессмысленно, как переставлять стулья на палубе «Титаника».

Ошибка 3

Неприятие всех аспектов реинжиниринга, кроме перестройки процессов. Система оплаты труда, должностные обязанности, организационная структура, полномочия менеджмента — в ходе реинжиниринга необходимо переделать не только бизнес-процессы, но и все, что с ними связано.

Ошибка 4

Игнорирование ценностей и убеждений людей. Изменения, требующие нового отношения к работе, принимаются с трудом. Одних речей здесь недостаточно. Руководству необходимо культивировать требуемые ценности, вознаграждая людей за поведение, в котором они проявляются. Постоянно говорите об этих новых ценностях и демонстрируйте свою приверженность им.

Ошибка 5

Готовность довольствоваться малыми результатами. Как правило, незначительные подвижки только усложняют текущий процесс, и становится еще труднее понять, как действительно ведется работа. Но опаснее всего то, что небольшие шаги усиливают культуру постепенности, лишая компанию отваги и мужества.

Ошибка 6

Поспешное свертывание реинжиниринга. Некоторые компании отказываются от реинжиниринга или сокращают масштаб преобразований при первых же признаках проблем. Другие, напротив, прекращают реинжиниринг при первых признаках успеха. В любом случае, не проявляя настойчивости, компания отказывается от огромных выгод в будущем.

Ошибка 7

Наложение предварительных ограничений на определение масштабов проблемы и усилий. Реинжиниринг обречен на провал, если еще до его начала менеджмент корпорации слишком узко определяет проблему или ограничивает ее масштабы. Компании часто утверждают, что их цель — бизнес-процесс, но затем ограничивают реинжиниринг небольшим произвольным сегментом процесса, полностью соответствующим границам какого-либо подразделения. Это верный путь к провалу. Реинжиниринг должен ломать границы, а не укреплять их.

Ошибка 8

Помехи со стороны корпоративной культуры. Преобладающие культурные характеристики компании могут помешать реинжинирингу. Например, организациям, ориентированным на краткосрочный результат, трудно увидеть более удаленные горизонты. Фирмы, предубежденные против конфликтов, неохотно бросают вызов устоявшимся правилам. Таким образом, обязанность высшего руководства — предвидеть и преодолевать подобные препятствия.

Ошибка 9

Попытки добиться, чтобы реинжиниринг шел снизу вверх. Реинжиниринг никогда, никогда не идет снизу вверх, и это аксиома. Есть две причины, по которым сотрудники, работающие с клиентами, и менеджеры среднего звена неспособны инициировать и внедрить реинжиниринг. Первая: они не могут посмотреть на ситуацию в целом. Их опыт ограничивается главным образом отдельными функциями и отделами. Вторая причина: любой бизнес-процесс неизбежно выходит за существующие организационные границы, и менеджеры среднего звена не имеют достаточных полномочий, чтобы настаивать на его преобразовании, или будут опасаться, что изменения ограничат их собственную власть.

Ошибка 10

Некомпетентность лидера, проводящего реинжиниринг. Лидером реинжиниринга должен быть представитель старшего менеджмента — тот, кто ориентирован на процесс и способен видеть всю цепочку создания ценности — от концепции разработки продукта до продаж и обслуживания. Реинжиниринг должен быть личным проектом лидера. Нельзя ограничиваться ежеквартальными проверками результатов — команда старшего руководства должна регулярно направлять и отслеживать успехи всех ведущихся проектов реинжиниринга.

Ошибка 11

Экономия на ресурсах для реинжиниринга. Компания не может достичь прорывов в эффективности, которые обещает реинжиниринг, без вложений в него. Самый важный компонент этих вложений — время и внимание лучших сотрудников. Кроме того, недостаточность выделяемых ресурсов — сигнал для организации, что руководство не считает усилия по реинжинирингу очень важными и их можно игнорировать или саботировать, надеясь, что они изживут себя.

Ошибка 12

Компании не считают реинжиниринг приоритетом. Реинжиниринг нужно сделать первостепенной задачей или не браться за него вообще. Если внимание руководства рассеивается из-за множества разных программ, а реинжиниринг — лишь одна из них, он не получит необходимой поддержки и усилия сойдут на нет из-за сопротивления и инертности — естественной склонности людей продолжать делать то же, что и раньше.

Ошибка 13

Распыление энергии между множеством проектов реинжиниринга. В каждый конкретный промежуток времени усилия по реинжинирингу должны быть сосредоточены на небольшом количестве процессов. Даже если в радикальной перестройке нуждаются и сервис, и исследования, и процессы продаж, вряд ли компании удастся преобразовать их одновременно. Требования сделать сразу многое приводят к путанице, а не к моральному подъему.

Ошибка 14

Попытки реинжиниринга, когда СЕО осталось несколько лет до пенсии. Принципиальные изменения в бизнес-процессах неизбежно приведут к значительным последствиям для структуры компании и многих ее систем управления. Завтрашнему пенсионеру часто не хочется иметь дело с такими сложными вопросами, а значит, он может воспринять реинжиниринг неодобрительно, без энтузиазма.

Ошибка 15

Неумение отличить реинжиниринг от других программ улучшения. Деловые СМИ переполняются идеями улучшений: усовершенствование качества, оптимизация размера организации, партнерство между клиентами и поставщиками, новаторство и расширение полномочий… Обычно такие программы недолговечны. Сотрудники могут воспринять реинжиниринг как очередную «программу месяца». Если компания уже проводит какую-то программу улучшения, нужно очень тщательно позиционировать реинжиниринг по отношению к ней. Иначе начнется путаница, и много сил будет тратиться на бессмысленные внутренние распри по поводу того, какая программа лучше и важнее.

Ошибка 16

Сосредоточенность на схемах процессов, а не на их воплощении. Суть реинжиниринга не столько в перестройке, сколько в реальном воплощении новых процессов. Разница между победителями и проигравшими заключается обычно не в качестве их идей, а в том, что они с ними делают: проигравшие никогда не переходят от замысла к воплощению.

Ошибка 17

Попытки осуществить реинжиниринг, никого не обидев. Реинжиниринг не всем приносит выгоду. Одни сотрудники заинтересованы в сохранении существующих приемов, другие потеряют работу, третьих перестанут устраивать их обязанности после реинжиниринга. Пытаться угодить всем — безнадежное занятие, которое лишит реинжиниринг ценности, превратив его в программу постепенных изменений, или отсрочит его воплощение.

Ошибка 18

Отступление в связи с сопротивлением сотрудников. Сопротивление изменениям не должно стать неожиданностью. Это неизбежная реакция, так что следует ожидать ее, тщательно подготовиться и не отступать.

Ошибка 19

Затягивание работы по реинжинирингу. Авторы считают, что компании должно хватить года, чтобы перейти от обоснования действий к первому практическому воплощению перестроенного процесса. Если это займет больше времени, люди начнут проявлять нетерпение и решат, что реинжиниринг — очередная программа-фальшивка, и все усилия пропадут впустую.

По мнению авторов, у всех ловушек есть общая черта: роль старшего менеджмента. Какой бы ни была непосредственная причина провала реинжиниринга, его источник неизбежно находится в недостаточном понимании старших менеджеров или слабом лидерстве. Реинжиниринг всегда рождается в кабинетах руководства, но часто там и умирает.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *