Перейти к контенту →

Редизайн лидерства: Руководитель как творец, инженер, ученый и человек. Джон Маэда, Бекки Бермонт. Краткое содержание

Основные идеи

  • Пример Джона Маэды показывает, что лидерами становятся люди с самым разным жизненным и профессиональным опытом.
  • Руководитель должен уметь извлекать пользу из беспорядка, как это делают художники.
  • Лидеру нужно честно признавать, что у него нет ответов на все вопросы.
  • Личная беседа – самый полезный инструмент руководителя, позволяющий донести свою мысль. Избегайте массовых электронных рассылок.
  • Лидеру не следует скрывать обычные человеческие чувства – так ему легче сплотить вокруг себя команду.
  • Руководитель не сможет нормально общаться с людьми, если не будет уважительно к ним относиться.
  • В правильно построенной организации главенствует принцип справедливости; люди трудятся ради достойной цели и делают это с радостью и благодарностью.
  • Лидер должен рационально делегировать полномочия.
  • Привилегии высшего руководства проецируют сомнительные ценности.
  • Руководители должны знать о традициях своей организации и защищать их.

Не такой, как все

Джон Маэда оставил престижную и хорошо оплачиваемую должность преподавателя Массачусетского технологического института, чтобы стать ректором Род-Айлендской школы дизайна, ведущего учебного заведения в области художественного творчества в США. Перемены дались ему непросто. На прежней работе Маэда пользовался традиционной академической свободой, имея возможность говорить и делать то, что считал нужным. Став ректором Род-Айлендской школы дизайна, он оказался существенно ограничен в своих шагах. В Массачусетсе он пользовался огромной популярностью, а на новом месте его репутация и достижения во многом зависят от дипломатии. На посту преподавателя МТИ Джон отлично понимал, чего от него ждут университет и студенты. В Род-Айленде ему пришлось разбираться, что к чему, изучая правила по ходу игры.

Маэда – состоявшийся дизайнер и художник. Многие творческие личности не желают признавать ничьего руководства, однако Джон избежал такого стереотипного отношения благодаря продюсеру Наоми Энами, с которым познакомился еще в юности. Наоми обладал блестящим талантом шоумена, однако, когда это было необходимо, сразу же превращался в компетентного, проницательного бизнесмена. Он был знаменит своей дежурной фразой: “Раз я здесь, все прекрасно!”, которую обычно произносил при входе. Наоми научил Джона, что лидерство существует в самых разных формах, и подходов к нему множество.

Творческая биография Джона определила его взгляды на лидерство. Как художник, он привык к тому, что руки по локоть перепачканы краской, и к вопросам руководства он подходит так же, воспринимая беспорядок как должное и не боясь испачкать руки. Для него очень важно почувствовать момент, понять, что актуально именно сейчас.

Маэда прилагает массу усилий, чтобы выдержать равновесие между своей творческой интуицией и образованием, полученным в области технических и бизнес-дисциплин. Зато художественное мировосприятие помогает ему увидеть жизненные ситуации с разных сторон. Он не прячется за стенами своего кабинета. Чтобы понять, как устроен быт в Род-Айлендской школе, он подавал еду в студенческом кафетерии, готовил завтраки для преподавателей, доставлял пончики службе охраны кампуса и даже собственноручно носил багаж первокурсников. Будучи художником, он обладает огромной работоспособностью. Это импонирует студентам Род-Айлендской школы, аббревиатура которой – RISD – расшифровывается ими как “причина, по которой я недосыпаю” (Reason I’m Sleep Deprived).

Как увидеть за деревьями лес

Еще новичком в МТИ, пытаясь разобраться в хитросплетениях институтской дипломатии, Джон обратился за советом к своему наставнику, профессору Уитмену Ричардсу. Тот порекомендовал ему думать не об институте, а о мире, лежащем за его стенами. Джон всей душой воспринял этот мудрый совет. Там же, в Массачусетском технологическом, он осознал, насколько важны скромность и сдержанность. Джона вдохновил пример одного из преподавателей, никогда не стеснявшегося признать, что его знания не безграничны и он не может дать ответ на любой вопрос студента. Эта простота и скромность сильно контрастируют с манерой большинства работников учебных заведений, ведущих себя так, словно им ведома высшая истина.

Перед тем как заступить на пост ректора Род-Айлендской школы дизайна, Маэда долго беседовал со студентами. Те поведали ему о массовых электронных рассылках “от администрации”, призывавших к единению внутри стен школы, которые сопровождала обескураживающая приписка: “Пожалуйста, не отвечайте на данное сообщение”. Маэда решил, что у него будет другой стиль общения. Он считает, что электронная почта и блоги – мощное средство коммуникации, которое, однако, не всегда оказывается самым лучшим. Главная их слабость – “сенсорная депривация”, “отсутствие эмоционального контекста”. Электронные письма должны быть максимально краткими. Не следует отправлять письма сразу нескольким адресатам: получив письмо, предназначенное только ему, человек ощущает свою значимость для окружающего мира.

Разговоры один на один

Главный метод коммуникации для лидера – личные беседы, дающие “лучший шанс донести свою мысль”. Однако, будучи ректором, Джон Маэда не в состоянии встретиться с каждым, кто как-то связан с вузом. Поэтому, чтобы поддерживать отношения должным образом, он поручает общение своим сотрудникам. Джон разумно делегирует полномочия и без необходимости не вмешивается в дела подчиненных.

Восприятие сложной информации облегчается при личной передаче. Кроме того, передоверяя контакты с важными людьми своим сотрудникам, вы предоставляете им самостоятельность, не перехватывая у них инициативу. В Род-Айленде каждый из администраторов играет свою собственную роль в выстраивании отношений вуза с обитателями кампуса. Маэда не сомневается, что, как ректор, не должен вмешиваться в те отношения, которые отлично ведут его подчиненные.

Чтобы сплотить преподавателей и студентов в единую семью, он не прибегает к помощи интернет-приложений, таких как Facebook. Маэда предпочитает реальный мир и его маленькие удовольствия: иногда, рассылая приглашения на собрание, он ставит в тему письма слова “Бесплатная пицца” – ведь, как было замечено, “пища и огонь издревле собирали людей вместе”. Так ему удается привлечь на собрания толпы студентов. Лидер, по его мнению, должен следить, чтобы в организации было “меньше презентаций, больше обсуждения”.

Участников собраний можно поделить на тех, кто пришел по зову сердца, тех, кто явился по долгу службы, и тех, кто согласился участвовать ради бесплатной еды. Лучший способ превратить участников, пришедших по необходимости, в энтузиастов – сократить время встречи, повысив его эффективность. Идеальное совещание – то, после которого участники с сожалением говорят, что оно закончилось слишком быстро. Самые интересные идеи обычно рождаются там, где участники изначально придерживаются разных точек зрения.

Создание команды

В 2004 году американская олимпийская сборная по баскетболу состояла сплошь из суперзвезд – самых знаменитых игроков мира. Однако золотую медаль им завоевать не удалось. Даже самые талантливые люди, собравшись вместе, не добьются успеха, если они не будут работать как единая команда. Величайшие лидеры помогают членам своей команды изменить отношение к делу, переключившись с “я” на “мы”. Собирать людей в одном пространстве необходимо для того, чтобы они почувствовали себя единым целым и смогли действовать слаженно. Те, кто находится в одном помещении, уже воспринимают наиболее значимую установку на командную игру и налаживание отношений, что является основой любой команды.

Побуждайте участников коллектива говорить друг с другом. Чтобы группа индивидуумов стала командой, лидер должен проявить свои человеческие качества. Будьте естественны, не скрывайте своих чувств. Если вы всегда остаетесь бесстрастным или натягиваете на лицо застывшую улыбку, как у Джокера, заклятого врага Бэтмена, лидером вас не признают.

 

Сигналы, сознательность, привилегии

Статус лидера зависит не от должностной позиции, а исключительно от вашей личности. Люди не пойдут за вами лишь потому, что вы занимаете определенную должность и обладаете соответствующей властью. Чтобы стать хорошим лидером, следует сначала научиться быть хорошим последователем. Кроме того, лидер должен понимать жесты и мимику, с помощью которых человек посылает окружающим те или иные сигналы, и владеть этим языком. Так, сам Джон, страдая от болей в запястье, в прежние годы на совещаниях иногда непроизвольно сжимал руку в кулак, чтобы уменьшить боль. Позже он узнал, что многим он тогда казался крайне напряженным и неестественным.

Когда Джон работал в знаменитой медиалаборатории Массачусетского технологического института, он черпал вдохновение, наблюдая за работой тогдашнего ректора, Джерома Вайснера. Во время Второй мировой войны Вайснер участвовал в Манхэттенском проекте по созданию атомной бомбы. Позднее он посвятил свою деятельность укреплению всеобщего мира. До недавнего времени крупнейшие мировые исследовательские лаборатории возглавляли люди, подобно Вайснеру прошедшие войну. Они обладали “редкой сознательностью, которая… все реже встречается у современных лидеров”. Лидеры того поколения отлично понимали, что каждый их шаг может повлечь за собой серьезные последствия с долговременным эффектом.

Меррилл Шерман, президент Банка Род-Айленда, поделилась с Джоном своей убежденностью в том, что именно лидер отвечает за добрые дела в организации и что если “добрые дела за день более чем на 50% перевешивают плохие, значит, день прошел не зря”.

Маэда отказался от множества привилегий, связанных с его должностью, которые обычно считаются заслуженным вознаграждением, – таких как автомобиль с шофером и членство в элитном клубе. Он полагает, что “привилегии лишь уводят прочь от просвещенности”. Джон живет в особняке, предназначенном для ректора Род-Айлендской школы дизайна, но добровольно платит за него арендную плату и позволяет использовать помещения особняка для других целей. Отказываясь от многих льгот, он думает о том, как посмотрели бы на его расходы родители студентов, которым очень непросто оплачивать обучение своих детей в Род-Айлендской школе дизайна. Подобные размышления помогают лидеру не отрываться от реальности.

Преемственность

Как ректор Род-Айлендской школы дизайна, Маэда уверен, что одна из его главных обязанностей – не загубить достижения предыдущих руководителей вуза. Род-Айлендская школа дизайна имеет репутацию заведения, дающего очень хорошее образование, и это заслуженное признание Маэда считает необходимым поддерживать и укреплять. В мире существует множество учебных заведений – в том числе Род-Айлендская школа, – имеющих более чем столетнюю историю. Долголетие этих заведений обеспечивается именно их приверженностью традициям и духовным ценностям. Для таких вузов сохранение статус-кво равнозначно сохранению их высокого положения.

Финансовый кризис 2007–8 годов отразился и на состоянии дел в Род-Айлендской школе дизайна. Для Джона руководство школой в этот переломный момент стало серьезным испытанием. Теперь он с гордостью признает, что коллектив сумел выдержать натиск кризиса. В течение первого года своего пребывания на новой должности Маэда регулярно созывал общие собрания, чтобы информировать всех без исключения о том, как вузу удается переносить финансовое потрясение. Сегодня, оглядываясь назад, Джон думает, что тогда надо было меньше объяснять и больше слушать.

Внутренняя конкуренция

Возможно, как лидер вы оказались в эпицентре конфликта. Из конструктивного конфликта можно извлечь массу пользы, тогда как деструктивный конфликт несет лишь разрушения. Наиболее частым источником конфликтов в крупных организациях является внутренняя конкуренция. Вступая с оппонентами в сражение, вы используете стратегию красного океана (то есть ставите своей целью потопить корабль противников и окрасить воду их кровью). Однако кровь может оказаться и вашей – ее с легкостью прольют ваши же коллеги, стремящиеся не допустить осуществления ваших планов. Разрушительная деятельность внутри команды наносит организации больший урон, чем может нанести любой конкурент.

Ход королем

Маэда создал необычное интернет-приложение: введите в него свой возраст, и программа мгновенно сообщит, сколько еще лет вам с наибольшей вероятностью предстоит провести на этой земле. Программа использует статистические данные, прогнозирующие вероятную продолжительность жизни. Этот счетчик лет, напоминающий о смерти, помогает сосредоточиться на действительно важных вещах. “Время отсчитывается по секундам, а жизнь проживается годами”.

Выходные дни Джон Маэда предпочитает использовать для спокойного размышления и конструктивного самоанализа. Такое времяпрепровождение крайне для него важно: он старается ежедневно узнавать что-нибудь о лидерстве.

Когда Маэда учил свою семилетнюю дочь играть в шахматы, та преподала ему важный урок. Джон показал девочке, как двигаются шахматные фигуры: слон – по диагонали, ладья – по прямой. Маэда обратил внимание дочери, насколько их передвижения контрастируют с ходами главной фигуры, короля, который передвигается лишь на одну клетку; его слабость особенно заметна по сравнению с мощью королевы.

Рассуждая об ограничениях, сковывающих движения короля, Маэда вдруг подумал о том, как сильно он связан разнообразными условностями, будучи ректором вуза. Осознание того, насколько он ограничен в своих возможностях, было близко к унижению. Заметив, как погрустнел отец, дочь предложила свой взгляд на вещи. “Но, папочка, – сказала она, – король все равно самый сильный. Ведь если он умрет, игра закончится”. Ребенок был прав. Влияние лидера значительно сильнее, чем его отдельные шаги.

Об авторах

Джон Маэда – ректор Род-Айлендской школы дизайна, бывший заместитель директора медиалаборатории Массачусетского технологического института. Бекки Бермонт – одна из руководителей Род-Айлендской школы дизайна.

Цитаты

  • “Готовность определяется не объемом предварительной работы, а пониманием того, что даже после поражения ты не сдашься”.
  • “Художники не разделяют процесс созидания и процесс обдумывания решения – размышление и созидание протекают спонтанно и одновременно”.
  • “Поступать правильно важнее, чем быть правым”.
  • “Чем выше поднимаешься по иерархической лестнице, тем менее охотно люди поверяют тебе свои мысли”.
  • “Быть благодарным – значит понимать, что одного лишь «спасибо» недостаточно”.
  • “С одной стороны, опыт лидерства весьма познавателен, поскольку вы получаете возможность помогать окружающим. С другой – лидерство причиняет боль, поскольку принимаемые вами решения негативно отражаются не только на вас, но и на многих других”.
  • “Задача лидера – привлечь людей на свою сторону, опираясь на свое видение”.
  • “Кратчайший путь к взаимопониманию между двумя людьми – прямой разговор”.
  • “Трудно прочувствовать эмоции, наполняющие электронное сообщение”.
  • “Сожаление о недостающем в жизни не дает насладиться покоем в душе”.
  • “Людьми нас делает чувство юмора”.
  • “В японском языке есть выражение, раскрывающее суть стремления к совершенству… В переводе оно звучит примерно так: «Всегда найдется нечто выше того, что выше всего”.
  • “Компетентность влечет за собой успех, а успех – самоуспокоенность, а она – неуспех, который влечет за собой процесс обучения тому, как снова стать компетентным”.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *