Перейти к контенту →

Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США. Дэвид Марке. Краткое содержание

Менеджмент на подводной лодке: как работают настоящие лидеры

Автор книги, экс-капитан американской подводной лодки Santa Fe Дэвид Марке, сумел добиться от подчиненных невероятного. Служащие у Марке заинтересованы в общем деле и увлечены улучшением работы. Удивительно, что даже на подводной лодке такой подход не вступает в противоречие с необходимостью строго выполнять приказы. Что уж тогда говорить об обычной коммерческой компании?

Невероятное в достижении автора книги то, что он переломил типичный подход сотрудников к работе — не напрягаться. Получив распоряжение, работники не обдумывают его, не предпринимают дополнительных усилий, а механически выполняют — и это в лучшем случае. Вы думаете, что, наделив сотрудников полномочиями, сразу же получите вовлеченный коллектив — ведь теперь каждый может сам принимать решения. Но реальность ставит все на свои места. И вы недоумеваете, что же пошло не так, в чем вы ошиблись.

Дэвид Марке нашел причину ошибки. Он вывел формулу, согласно которой руководители всех уровней должны обладать важным качеством. Это качество — смелость иметь свое мнение и умение отстаивать его. Лидеры на руководящих постах не станут механически выполнять приказы. Отлично разбираясь в зоне своей ответственности, лидер проанализирует ситуацию и предложит лучший вариант решения, обоснует его и внедрит в жизнь. Со временем такие менеджеры перевоспитают и подчиненных, и каждый в компании станет лидером.

Подход автора книги дал отличный результат. До назначения Марке капитаном Santa Fe лодка считалась самым неперспективным местом для службы и по всем показателям плелась в хвосте. Лидерская стратегия все изменила. Лодка стала завоевывать одну награду за другой, члены команды оказались самыми востребованными при назначении на вышестоящие должности в другие подразделения. Узнайте, как капитан изменил отношение подчиненных к работе.

Почему компанию ждет провал, если сотрудники просто выполняют приказы

Модели «лидер и последователи» много лет. Она формировалась во времена, когда последователи выполняли исключительно физическую работу. Четко выполнять приказы начальника — вот и все, что от людей требовалось. Если роль лидера была у знающего человека, дело становилось успешным. Это может быть верно и теперь. Однако в нынешнее время модель «лидер и последователи» приносит больше проблем, чем пользы.

Сотрудники компаний даже на самых низших уровнях заняты умственным трудом. Не давая людям, чья работа требует умственной деятельности, возможность проявлять инициативу, организации обрекают себя на низкую эффективность. Человек привыкает, что его мнение никому не интересно и не нужно. Привыкает, что все, что требуется — соглашаться с начальником и не отступать от задания ни на шаг. Согласитесь, что в таких условиях от людей не добиться интереса к работе, увлечения ею и желания совершенствовать умения и навыки.

Относясь к подчиненным как к бездумным исполнителям, вы делаете их такими. Именно поэтому сотрудники не хотят напрягаться, мыслить стратегически, иметь свое мнение и отстаивать его, брать на себя ответственность. Зачем, если есть начальник, который скажет, что делать. Позже такой вынужденный последователь получает повышение и сам становится начальником. Как вы думаете, как он будет управлять подчиненными? Только тем способом, который ему знаком. В результате вся организация становится безвольной, слабой и неэффективной.

Ситуацию усугубляют, как это ни странно, сильные лидеры. Мощный управленец пытается исправить ситуацию, но в одиночку это невозможно. Налаженные лично им процессы и выполняемая лично им работа рушатся, как только руководитель покидает компанию. Не подготовив смену, не обучив менеджеров, руководитель не может считать себя истинным лидером.

Автор книги, приняв командование подводной лодкой, был единственным лидером. Его новые подчиненные ждали приказов и были эталонными последователями. Однако Дэвида Марке не устроила такая ситуация, и он начал действовать.

Почему каждый в компании должен быть лидером

Автор книги уверен, что единственно верна и эффективна модель компании, когда каждый сотрудник является лидером. И речь идет не о харизме или умении повести за собой других. А об отношении к работе и собственным обязанностям.

Начав развитие, лидерский подход быстро охватывает всю организацию. Лидеры воспитывают лидеров благодаря среде, созданной в компании. В этом случае уход даже одного из сильнейших руководителей не нанесет предприятию разрушительного вреда. Так как в компании останутся не последователи и слепые исполнители, а вовлеченные лидеры, заинтересованные в успехе и реализации собственных возможностей.

Проблемы на Santa Fe

Особенность управления на морском флоте в том, что командиру не важно, что останется после него: он отвечает только за то, что происходит во время его руководства. С момента назначения нового капитана вся ответственность ложится уже на него. Списать ошибку или неудачу на решения предшественника невозможно. Поэтому капитаны в морском флоте не заинтересованы в выстраивании такой системы управления, которая бы существовала самостоятельно и приносила плоды в далеком будущем. И никто в морском флоте не собирает и не анализирует данные о работе подразделений после смены руководства.

Тем уникальнее опыт автора книги, решившегося на нестандартную модель управления вверенной ему подводной лодкой. Дэвид Марке сделал акцент не только на том, как работает его команда прямо сейчас. Он научил людей думать, принимать решения и каждую минуту стремиться к эффективности.

Однако начало работы автора книги на посту капитана было непростым. Подчиненные много ошибались. Страх ошибок делал инициативу невозможной. Люди бездумно выполняли приказы, даже если знали, что результат будет негативным. Все перечисленное в совокупности создавало ужасный моральный климат.

Все, к чему стремились члены экипажа — не допустить ошибок. Единственный путь, который они видели на пути к цели — делать как можно меньше, ни на шаг не отступая от приказа руководства. Самой распространенной шуткой на подводной лодке была такая: награда — это отсутствие взысканий.

Предотвращение или отсутствие ошибок — такая цель ведет компанию к провалу. Недостаточно просто решать поставленные задачи и не допускать сбоев. Организация должна стремиться к развитию и росту эффективности. Значит, аналогичная цель должна быть и у каждого члена организации.

Автор книги решил, что и подводная лодка, и каждый член команды должны самосовершенствоваться, а не избегать ошибок. Чтобы максимально сосредоточиться на новой цели, нужно было переключить внимание коллектива с боязни ошибок. Для этого капитал исследовал и проанализировал причины их возникновения и разработал методы предотвращения промахов. А также сформулировал для себя главные направления для приложения усилий: контроль, компетенция и ясность.

Контроль

Капитан выяснил, что большая часть информации, необходимой для принятия решений, находится внизу иерархической пирамиды. Значит, решил Марке, именно сотрудники низших уровней и обязаны научиться принимать решения. Марке назвал это «Не перемещай информацию руководству, а расположи руководство ближе к информации».

Чтобы достичь цели, капитан не стал поучать людей и требовать от них понимания новой модели действий. А сразу бросил их в воду — приказал действовать по новым правилам. Первыми стали старшины, чьи полномочия максимально не соответствовали руководящей позиции. Капитан использовал для достижения поставленной цели пять прекрасных методов.

Метод 1. Изменить существующий алгоритм контроля

Наверняка вы удивлены, как можно передать принятие решений на нижние уровни. Ведь только руководитель обладает всей полнотой информации, знает, какие цели стоят перед предприятием и как именно текущие задания помогают компании достичь запланированного. А рядовые сотрудники всего перечисленного не знают и не могут посмотреть на ситуацию сверху. Поэтому передавать нужно не все решения.

Сначала необходимо выявить типы решений, принятие которых на низших уровнях эффективнее. Затем следует последовательно передавать полномочия низшему звену. Причем передать даже чуть больше, чем вам хотелось бы. Это ключевой момент: руководитель не должен предугадывать, в чем и когда именно сотрудники, получившие полномочия, ошибутся. Это просто невозможно. Передавая полномочия, но ограничивая их, вы тем самым перечеркиваете начинание. Определили, кому передать полномочия — и передали. Таким образом вы и измените алгоритм принятия решений на более эффективный.

Например, вот как Марке поступил с полномочиями старшин. Сначала делегировал им право самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством, оформлять увольнительные для членов экипажа. Через три года в полномочия старшин уже входила задача профессионально развивать подчиненных.

Однако даже когда речь шла о решениях, принятие которых наиболее эффективно на нижнем уровне управления, возникла проблема с непониманием целей организации. Старшины не всегда принимали верные решения, так как не обладали всей необходимой информацией, а также знаниями и компетенциями.

Метод 2. Сделать доклады короткими и своевременными

Случай с подготовкой навигационных карт подсказал капитану метод про доклады. Как-то экипаж готовил навигационные карты, которые проверяла целая цепочка офицеров. Последним смотрел карты капитан Марке. И только он обнаружил главное: карты составлены по неверному маршруту. Причиной сбоя было уже описанное стремление команды застраховаться от ошибок, избежать их. Все сотрудники, готовящие и проверяющие карты, сосредоточились на оформлении и следовании инструкциям. Тогда как основная задача карт — обеспечение боеспособности подлодки благодаря верно проложенным маршрутам.

Еще одно последствие боязни сотрудниками ошибок — то, что командир видит результат выполнения всего задания целиком. Если ошибка, как в случае с навигационными картами, произошла на начальных этапах, то команда потеряет время и силы сначала на неверно выполненную работу, а затем на ее переделку.

Марке ввел правило: штурман кратко докладывает капитану о результатах каждого этапа подготовки навигационных карт. Сам капитан на таких докладах не указывает подчиненным, как выполнять работу, а лишь контролирует, что все идет по верному пути. Доклад занимает всего полминуты. Результат: команда избавлена от риска совершить ошибку и от потери времени, своевременно получает от заказчика задания обратную связь и при этом сотрудники избавлены от бремени микроменеджмента: никто не указывает им, как выполнять каждую операцию.

При всех плюсах доклады принесли и проблему. Младшие члены команды, о работе которых их начальники регулярно докладывали капитану, посчитали, что им не доверяют. Однако капитан объяснил подчиненным, что доверие не имеет отношение к ситуации. Члены команды определяют наилучшее положение для подводной лодки, и капитана лишь информируют об этих координатах. Недоверие начальника означало бы, что он считает, что сотрудники его обманывают. Но причем тут обман, если офицеры для определения наилучшей позиции учитывают массу конкретных фактов — погоду, силы противника, географическое положение и пр.?

Фраза «Я намерен». Как вы помните, на подлодке капитан несет ответственность за все. Однако из-за недостатка знаний, опыта или текущей информации и капитан может принять неверное решение. Это приводит к катастрофе. Чтобы такого не происходило, Марке дал подчиненным право отстаивать свою точку зрения, если они считают приказ ошибочным. Для этого Марке перестал давать категоричные приказы.

Новое правило касалось любых приказов любого члену экипажа, включая матросов. Вскоре примеру капитана последовали другие руководители. Теперь вместо приказов на лодке использовали информирование. Руководители сообщали старшим начальникам, что собираются сделать. Использовали для этого стандартную фразу «Я намерен…». Капитан или тот начальник, кому было обращено информирование, выслушивал мнение и планы подчиненного и отвечал «отлично», если был согласен с предложенным планом.

Метод изменил суть приказов. Получая приказ, подчиненный идет его выполнять, не думая. Предлагая начальнику план действий, предварительно обдуманный, сотрудник дает приказ сам себе, а руководитель лишь подтверждает, что работник проанализировал ситуацию верно.

Сила слова. Автор книги уверен, что важнейший инструмент руководителя — грамотно подобранные слова. Как те, которые он произносит сам, так и те, которыми рекомендует пользоваться сотрудникам при докладе или вопросе. Например, сравните фразы в следующей таблице.

Демотивирующие сотрудника фразы, которые он произносит при общении с начальникомМотивирующие сотрудника фразы, которые он произносит при общении с начальником
«Дайте разрешение на…»«Я намерен…»
«Я хотел бы…»«Я планирую…»
«Что я должен предпринять в случае…»«Я буду…»
«Не думаете ли вы, что мы должны…»«Мы будем…»
«Можем ли мы…» 

Вернемся к докладу подчиненного, начинающегося со слов «Я намерен…». Если план хорош, капитан говорит — «отлично». А если в плане ошибки, промахи? Если план построен на неверной предпосылке? В таких случаях капитан задает подчиненным вопросы, чтобы убедиться, что предполагаемые действия не нанесут вред безопасности лодки и ее функционированию. А также для того, чтобы совместно с подчиненным изменить план.

Вопросы помогли членам команды оптимизировать процесс. Теперь в доклад они включают не всю информацию подряд, а лишь ту, которая нужна для принятия решения — одобрить план или нет. Оптимизация доклада сделала офицеров стратегами, а не исполнителями. Они не только сами формировали план, но и принимали решение о том, какая информация является ключевой.

Что же дал описываемый метод? До его внедрения был капитан и 134 подчиненных, получавших приказы. После внедрения метода на лодке оказалось 135 лидеров, предлагающих планы по улучшению существующих процессов и активно внедряющих их в жизнь. Этот метод выявил проблему, о которой было рассказано ранее (метод 1): экипажу не хватало знаний о стратегических целях.

Метод 3. Не навязывать готовые решения

Если план, предложенный подчиненным, плох или недоработан, Марке не навязывал свой вариант решения. Он задавал вопросы и давал сотруднику возможность самому понять, где в его плане слабые места.

Если решение главного руководителя — единственный путь решения проблем в организации, то такой компании долго не жить. Сотрудники, предлагающие планы, должны предвидеть возможные проблемы и препятствия, так как речь идет об их ежедневной работе, которую они знают лучше других. Капитан подлодки помогал подчиненным разглядеть возможные проблемы, наводящими вопросами учил их заглядывать на пару шагов вперед. Благодаря этому не было ситуаций, когда при реализации плана проблемы появлялись неожиданно для всех и никто не знал, что делать.

Есть три способа, как заставить подчиненных задуматься о предлагаемых решениях.

  1. Если нужно решить вопрос немедленно, сделайте это так, как предлагает сотрудник. Но после стоит провести ролевую игру. Во время игры разобрать последствия реализованного решения, а также найти другие варианты действий и проанализировать их последствия.
  2. Если решение требуется принять быстро, но не немедленно, то отложите его и проведите описанную выше ролевую игру. Или хотя бы быстро обсудите альтернативные варианты действий.
  3. Если решения можно отложить — отложите. Соберите команду и попросите каждого высказаться о решении, его возможных последствиях и альтернативных вариантах. Ни в коем случае не ставьте задачу прийти к общему мнению — так работники будут вынуждены скрывать истинное мнение, чтобы не идти против большинства или авторитетных участников встречи.

Метод 4. Устранить вертикальную систему контроля

Вовлеченность и инициативу убивает вертикальная система контроля. Если сотрудники знают, что за ними вечно следят, что им станут указывать, что именно делать — вы получите безвольных исполнителей, не способных на развитие и прорыв. Компанию с таким коллективом ждет провал.

Поэтому не жалуйтесь на безвольных сотрудников, а создайте условия, в которых невозможно быть безвольным! Выявите и удалите процедуры, способствующие вертикальному контролю.

Метод 5. Размышлять вслух

Но как же тогда узнать, что собираются делать подчиненные? Как успеть исправить ошибку, возникшую на начальной стадии? Есть другой метод, помогающий держать ситуацию под контролем, не демотивируя при этом сотрудников.

Если вы знаете, о чем думают подчиненные, вы избавите себя от необходимости давать указания. Вы сможете или одобрить план, или помочь сотруднику скорректировать предполагаемые действия, задав верные вопросы.

Создавайте в компании среду, в которой сотрудники не боятся высказать начальству свои мысли и соображения. Заставляя же людей скрывать то, что они думают, вы вынудите себя постоянно вмешиваться и тушить пожары там и тут.

Компетентность

Второе направление, на которое Марке направил свои усилия, — компетентность. Капитан решил усилить техническую компетентность персонала. Для этого он применил еще пять методов.

Метод 1. «Действуйте обдуманно»

 

В любой компании есть масса инструкций и шаблонных действий. Сотрудники совершают их на автомате, не задумываясь. Несмотря на наработанность действий, люди все равно могут ошибаться. Но вот заметить такую ошибку сотруднику сложно из-за автоматизма.

Автор книги нашел способ, как заставить подчиненных думать о каждом своем действии. Для этого внедрил метод «Действуйте обдуманно». Все очень просто. Перед тем, как выполнить любую операцию, сотрудник должен остановиться и спросить себя, что же он сейчас станет делать. После вопроса нужно подождать пару секунд. И лишь затем приступать к работе. Если не задать себе вопрос и не взять паузу, руки и голова автоматически сделают привычное дело. Но вопрос и пауза помогают осознанно подойти к делу и проанализировать — а нужна ли эта операция сейчас? Стоит ли сделать ее иначе?

Метод 2. Учиться везде и всегда

Исполнители не должны думать и изучать что-то новое. Им отдали приказ — они его выполнили. Но если сотрудника наделяют полномочиями, ему необходимы и новые знания, чтобы принимать верные решения и уметь обосновать их.

Решения сотрудники принимают ежедневно, ежечасно. Значит, и учиться они должны точно также. Нельзя провести цикл лекций раз в год и считать, что у вас теперь обученный персонал. Да и лекции не нужны! Ежедневная работа – источник возможностей для учебы.

Метод 3. Не инструктировать, а тестировать

Как можно заставить сотрудников мыслить с позиций следующего уровня служебной иерархии?

Во время учебного погружения капитан Дэвид Марке поставил перед экипажем усложненную задачу (был сымитирован отказ ряда приборов). В результате моряки, растерявшись, наделали массу ошибок.

Феномен «я и так это знаю». Разбирая результаты, капитан поинтересовался, что же случилось, — ведь перед погружением старшина провел инструктаж! «Но никто не слушает инструктажей. Вы заступаете на вахту и, когда старшина зачитывает что-то из книги, думаете: “Это я и так знаю”», — ответил один из рулевых. Автор книги, капитан Santa Fe, говорит, что его подчиненный отлично описал знакомый всем руководителям феномен. Инструктаж — это пассивная форма обучения для всех, кроме ведущего. Все пропускается мимо ушей. Такая ситуация может возникнуть где угодно — на подводной лодке, в больнице, при подготовке к операции, в коммерческой компании при согласовании условий сделки. Капитан предлагает решение: заменить инструктажи тестированием. Вместо того чтобы напоминать материал, сотрудникам нужно задавать по нему вопросы.

В завершение тестирования делается вывод о том, готова данная группа сотрудников к выполнению предстоящей процедуры или нет. Если сотрудники не показали необходимого уровня знаний, операцию следует отложить.

Как тестирование сказывается на результатах. После того как на подлодке Santa Fe вместо инструктажа провели тестирование, поведение экипажа изменилось. Оказалось, если люди знают, что предстоит отвечать на вопросы, они тщательнее изучают свои обязанности. А это повышает интеллектуальную вовлеченность команды в общее дело: люди задумываются о том, что может от них потребоваться. Теперь перед тестированиями капитан видел моряков, добровольно засевших за учебу. А когда сотрудники тратят больше времени на изучение обязанностей, это говорит о здоровом моральном климате в коллективе.

Как внедрить тестирование. Простой шаг: поручите сотрудникам, ответственным за какую-то процедуру, перед тестированием прочесть специальную литературу (скажите, что именно) или обдумать и предложить решение проблемы (опишите ее). Еще один отличный способ — сказать сотрудникам, что по результатам тестирования вы будете принимать решение об их готовности выполнять запланированную работу (вести проект или решать задачу). Безусловно, вы расстроитесь, если увидите, что команда не готова; но с точки зрения затрат лучше узнать об этом заранее, чем после провала.

Метод 4. Постоянно повторять свои требования

Ровно как и с учебой, нельзя один раз передать сотрудникам требования и считать, что они их знают, помнят и руководствуются ими. Повышать компетентность персонала можно лишь регулярно и постоянно повторяя, чего вы ждете от людей, какие требования предъявляете. На каждой встрече, каждый день.

Метод 5. Ставить цели, а не выбирать способы

Наблюдая за командой во время учебной пожарной тревоги, автор книги заметил знакомую проблему, которая как-то привела к ошибке в составлении навигационных карт. Экипаж стремился точно следовать процедуре. С одной стороны, это хорошо. Но при этом люди упускали из виду главную цель процедур — потушить пожар! Если возник пожар, его нужно потушить как можно скорее. Но если пожар обнаруживал тот, кто по инструкции не должен его тушить, то возникала удивительная ситуация. Человек предпочитал дать огню разгореться, разыскивая того, в чьи обязанности входит потушить пожар.

Капитан объяснил команде, что в приоритете должна быть главная цель, для которой пишутся инструкции, а не сами инструкции. Если возник пожар, его нужно тушить. Быстро. И делать это должен тот, кто пожар обнаружил.

Вняв капитану, команда повысила свою компетентность. Следствие – улучшила показатели. Позже подлодка даже получила приз за самую быструю реакцию при возникновении любой аварийной ситуации.

Поставив перед экипажем цель, автор книги не указал людям, каким способом эту цель достигать. Сотрудники сами решали, как тушить пожар, чтобы достичь главную цель — потушить его быстро. Так как люди могли сами выбирать способы, они нашли много оригинальных вариантов, как ускорить процесс тушения.

Ясность

Третье направление, на которое Марке направил свои усилия, — ясность. Ясность решает важную проблему: нехватку у рядовых сотрудников информации о стратегии и целях компании. Это называется организационной ясностью.

Каждому сотруднику необходимо понимать, куда движется организация. Эта информация помогает принимать верные решения. Капитан решил усилить организационную ясность. Для этого он применил пять методов.

Метод 1. Формировать атмосферу доверия и заботы о подчиненных

На Santa Fe ни разу не возникал конфликт между экипажем и капитаном. Как бы напряженно не приходилось трудиться, каким бы новым правилам не приходилось следовать — сотрудники не саботировали его распоряжений и не обижались на критику. Почему? Потому что экипаж знал, что капитан всегда на их стороне и делает все, чтобы облегчить и улучшить их жизнь, дать возможность зарабатывать больше. «Если бы они не знали наверняка, что я делаю для них все возможное, то мне было бы намного сложнее убедить их трудиться так напряженно», — пишет Дэвид Марке.

Однако забота о персонале не означает, что нужно оберегать людей от последствий их неверного поведения. Такой подход — прямой путь к воспитанию безответственности. Забота — это обеспечение условий, в которых сотрудники смогут достигать своих жизненных целей. Автор книги убедился в верности этого определения заботы на собственном опыте.

Метод 2. Использовать руководящие принципы как критерии принятия решений

Чтобы помогать принимать верные решения, принципы работы компании, ее цели и задачи не должны быть лозунгами. Ни один лозунг не поможет сотруднику в работе. Автор книги хотел, чтобы вводимые им принципы и правила соблюдались на каждом рабочем месте каждый день. Для этого Марке, формулируя очередной принцип, спрашивал себя: «Если бы я был членом команды и столкнулся с необходимостью выбора между двумя вариантами решения, стали бы эти принципы полезны в качестве критериев выбора?»

Только так ваши подчиненные станут использовать пропагандируемые вами принципы в своей работе и при принятии решений.

Метод 3. Немедленно отмечать заслуги и поощрять желаемую модель поведения

Награда за то, что сотрудник сделал несколько месяцев назад, не найдет отклика в сердце человека. Разве что сожаление, что пришлось ждать так долго. На подлодке случалось, что если хотели наградить матроса, то документы приходилось оформлять по три месяца. В результате к моменту награждения нужно было спешно искать, куда положили нужную бумажку или саму награду. Дэвид Марке пишет: «Если я говорю «немедленное признание», то имею в виду именно немедленное. Не через тридцать дней. Даже не через тридцать минут. Немедленное».

Метод 4. Начинать с конечной цели

Проявление заботы — внимание к проблемам подчиненных. Поддерживая сотрудников, вы можете быть уверены, что люди не подведут вас в ответственный для компании момент. Немаловажным фактором внимания является даже постановка рабочих целей: они должны быть конкретными и измеримыми. Так людям понятнее, к чему им нужно стремиться.

Например, вот что делал капитан подлодки. Каждый день устраивал часовую встречу с одним из старших офицеров по очереди. Во время встречи капитан и подчиненный обсуждали стратегические планы лодки, возможные проблемы, а также проблемы, связанные с персоналом. Цели, стоящие перед подразделением, возглавляемым этим офицером, переформулировали, чтобы они были максимально конкретны и выражались количественно. В этом помогали, как и в других случаях, уточняющие вопросы.

Метод 5. Поощрять творческий подход, а не слепое повиновение приказам

На общих учениях подлодке поставили самые высокие оценки за все дисциплины. Старший инспектор, оценивающий работу экипажа, после окончания учений беседовал с Марке о минимальном количестве допущенных его командой ошибок. Капитан сказал, что его сотрудники могли сделать ровно столько же ошибок, сколько и сотрудники других подлодок. Но не сделали это благодаря методу обдуманных действий (вопрос и пауза перед тем, как совершить операцию). Благодаря этому методу члены экипажа предупреждали сами себя о возможных ошибках и не совершали их.

Заключение

Руководители сетуют, что их подчиненные не вовлечены в дела компании и ничего не хотят. Однако причина лежит не в безынициативности сотрудников, а в среде, которую создают сами руководители. Начальники создают такие процедуры, которые убивают любую инициативу.

Нет смысла призывать людей проявлять вовлеченность, работать энергичнее, стремиться лучше делать свое дело. Нужно создать такие условия, при которых сотрудники не смогут быть простыми безвольными исполнителями.

Главная идея модели, о которой пишет автор книги – «лидер и лидеры», в том, что у сотрудников должны быть функции контроля над тем, что и как они делают. Чтобы это реализовать, сотрудники должны сами принимать решения и обладать необходимыми для этого компетенциями и информацией о целях организации.

Вспомним методы, которые автор книги применил, чтобы из подчиненных-исполнителей сделать сотрудников-лидеров.

Контроль:

— 30-секундные доклады о ходе работы по проекту: только факты;

— ненавязывание готовых решений;

— не приказы, а одобрение или обсуждение предложенных сотрудниками планов.

Компетентность:

— обдумывание любых действий перед тем, как их совершить;

— учеба каждый день;

— ставить цели, оставляя выбор способа их достижения сотрудникам.

Ясность:

— заботиться о сотрудниках;

— поощрять творческий подход;

— использовать руководящие принципы как критерии принятия решений.

«Если модель «лидер и лидеры» работает на борту атомной подводной лодки, то окажется эффективной и в вашей организации», — уверен Дэвид Марке.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *