Перейти к контенту →

Разбитые окна, разбитый бизнес. Как мельчайшие детали влияют на большие достижения. Майкл Ливайн. Краткое содержание

Основные идеи

  • Если никто не обращает внимания на одно разбитое окно, то вскоре все окна в здании окажутся разбитыми.
  • Концепция “разбитых окон” подтолкнула мэра Нью-Йорка Рудольфа Джулиани начать программу, которая привела к значительному снижению уровня городской преступности.
  • Невежливый персонал, неубранные туалеты, неудобный сайт – все это тоже “разбитые окна”, которые могут привести к падению прибыли и даже закрытию компании.
  • Личная гордость за каждый аспект деятельности своей компании – лучший способ устранить в ней “разбитые окна”.
  • Когда компания достигает значительных успехов, ее руководство может перестать замечать недостатки и свято уверовать в собственную непогрешимость.
  • Клиенты оценивают компанию, исходя не из объективных данных, а из собственного субъективного восприятия.
  • Самый эффективный способ сделать восприятие компании клиентами сугубо положительным – это произвести на них благоприятное первое впечатление.
  • Чтобы переманить клиентов у своих конкурентов, компания должна предложить клиентам нечто, что превосходит их ожидания.
  • Работой с клиентами занимаются не обособленные отделы, а все без исключения сотрудники компании.
  • В бизнесе нет мелочей. Нельзя игнорировать ни одно “разбитое окно”.

“Разбитые окна” в теории и на практике

В марте 1982 года в журнале Atlantic Monthly вышла статья Джеймса Уилсона и Джорджа Келлинга “Разбитые окна”. В ней утверждалось, что оставленные без внимания незначительные нарушения порядка могут привести к серьезным последствиям. Допустим, в здании никто не заменяет разбитое окно. Для тех, кто видит это разбитое окно каждый день, оно является сигналом о том, что собственнику здания и живущим в нем людям все равно. А значит, им, скорее всего, будет все равно, если разбить еще несколько окон, нарисовать на стене граффити, не убрать мусор, совершить акт вандализма или более тяжкое преступление – например кражу. Так появилась теория “разбитых окон”, утверждающая, что одна из причин роста преступности – пассивное отношение общества к мелким проявлениям беспорядка.

В 1994 году тогдашний мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани решил проверить эту теорию на практике: он убрал бездомных, проституток и сутенеров с Таймс-сквер, очистил от граффити вагоны подземки. Многие жители Нью-Йорка поначалу отнеслись к этим усилиям скептически. Они считали, что борьба с мелкими правонарушениями отвлекает ресурсы от более важной для города работы. Но политика нулевой терпимости к правонарушениям полностью себя оправдала. Статистические данные четко показывают, что вскоре в Нью-Йорке произошло заметное снижение общего уровня преступности, в том числе сократилось число убийств, ограблений и изнасилований.

Восприятие пустяков

“Теория разбитых окон” применима не только в сфере охраны правопорядка. Та же логика действует и в мире бизнеса. Всякий раз, когда клиенты получают негативные сигналы, такие как, например, плохое обслуживание или неубранные туалеты, они делают вывод, что в списке приоритетов данной компании их интересы находятся далеко не на первом месте.

Жители Нью-Йорка постепенно стали воспринимать свой город иначе. Для них он перестал быть символом преступности. Точно так же и в бизнесе: изменения к лучшему могут повлиять на восприятие клиентов, покинувших компанию. И тогда эти клиенты могут дать ей еще один шанс. Проблема в том, что “разбитые окна” в бизнесе совсем не всегда заметны его владельцам. Но если не обращать на них внимания, последствия могут быть разрушительными. Эта связанная с восприятием закономерность четко проявляется и в политике: когда деятельность высокопоставленного лица начинают расследовать, это приводит к падению доверия к нему со стороны избирателей, даже если позже оказывается, что все подозрения были беспочвенны.

В отрасли быстрого питания восприятие публики играет большую роль. В 2003 году исследование показало, что сеть закусочных McDonald’s уже на протяжении десятилетия теряет позиции в рейтингах, уступая конкурентам по качеству пищи, уровню обслуживания и скорости выполнения заказов. Поэтому вовсе не удивительно, что в течение предшествующих шести кварталов прибыль McDonald’s снижалась.

Личная гордость

Лучший способ справиться с синдромом “разбитых окон” – сделать каждый аспект своего бизнеса предметом личной гордости. Недостаточно быть просто заинтересованным в успехе: и сам владелец, и все без исключения сотрудники компании должны быть одержимы вниманием к деталям и идеей безукоризненного обслуживания.

Компания Starbucks добилась того, что ее обслуживание стало считаться образцовым, инвестируя в обучение сотрудников. В 2004 году генеральный директор Starbucks Говард Шульц увеличил время обучения персонала за счет компании до 22 часов. Сотрудники досконально изучают процессы, связанные с приготовлением кофе. Руководство Starbucks уверено, что работники, ставшие настоящими экспертами по кофе, помогут компании увеличить доход.

Для владельца бейсбольного клуба New York Yankees Джорджа Стейнбреннера III не существовало мелочей. Он настаивал, чтобы сотрудники носили костюмы и галстуки, запрещал игрокам отращивать бороды и длинные волосы, наказывая за нарушение правил даже самых популярных игроков. Такое тщательное соблюдение установленных норм подчеркивало стремление к высоким стандартам во всем, что касалось New York Yankees. Стейнбреннер прекрасно разбирался во всех аспектах своего дела, включая работу обслуживающего персонала и торговых палаток.

Падение Kmart

В сфере торговли главное “разбитое окно” – плохое обслуживание клиентов. Это наглядно показывает история розничной сети Kmart, которая не сумела воспользоваться шансом стать столь же успешной, как ее конкурент Wal-Mart. Руководство Kmart не стало тратить деньги на обучение сотрудников, и в результате компания столкнулась с серьезнейшими проблемами.

Бренд Kmart появился одновременно с Wal-Mart в 1962 году. Сеть быстро развивалась и в 1994 году уже насчитывала более 2300 магазинов. Но, превратившись в сеть национального масштаба, Kmart приобрела синдром “гордыни разбитых окон”. Этот синдром можно наблюдать у топ-менеджеров и у швейцаров, у небольших фирм и крупных корпораций. Он проявляется в непомерно раздутом самомнении и полной уверенности в собственной непогрешимости.

Руководство Kmart было уверено, что гигантские размеры сети компенсируют возможные недостатки с обслуживанием клиентов на местах. Это привело к тому, что с января 2002 по май 2003 года Kmart пришлось закрыть 600 магазинов и сократить 67 000 рабочих мест.

Все пончики одинаковы

С завязанными глазами большинство покупателей не сумели бы отличить по вкусу пончики Dunkin’ Donuts от Krispy Kreme. Несмотря на это у каждого из этих брендов есть свои преданные поклонники. Свой выбор они делают на основе эмоций.

Установление прочных эмоциональных связей с клиентом очень сильно зависит от самого первого его впечатления, полученного через рекламу, сарафанное радио или непосредственный контакт в месте продаж ( в случае пончиков – в кафе). Именно поэтому первое впечатление так важно. Вернуть покупателя, с которым не удалось установить эмоциональную связь во время первого контакта, бывает весьма трудно.

 

Таким компаниям, как JetBlue, Disney и Apple доводилось работать в сложных бизнес-условиях. Тем не менее они сумели заслужить отличную репутацию у клиентов. Секрет успеха этих компаний в том, что они исправляют ошибки в обслуживании еще до того, как эти ошибки становятся повсеместными. Так они стараются заранее устранить “разбитые окна”. Как только компаниям это удается, они сразу же сообщают об этом своим клиентам, подчеркивая тем самым, что действуют в их интересах.

Быстрое исправление проблем

К числу компаний, которые стремятся к постоянному совершенствованию с целью превзойти конкурентов, относится Google. Она сосредоточила свое внимание на тех аспектах, которые больше всего ценят ее клиенты: скорости, точности, простоте, возможности пользоваться сервисами бесплатно.

В модель предоставления услуг Google заложен принцип быстрого исправления проблем. Ей удалось добиться небывалой лояльности клиентов, несмотря на то, что компания крайне редко вступает с ними в прямой контакт по телефону, электронной почте или лично. Компания сумела опередить конкурентов по таким параметрам, как, например, скорость и точность выдачи результатов поиска. Хотя на самом деле это опережение не является существенным – другие поисковые системы тоже неплохо справляются со своими задачами. Существенным является отличие в восприятии. Пользователи уверены, что Google – лучшая поисковая система. Она превосходит ожидания.

В компаниях, которые ведут свой бизнес в Интернете, “разбитым окном” очень часто становится служба клиентской поддержки. Например, при возникновении каких-либо проблем клиентам просто предлагается отправить электронное письмо. Но в таком случае клиенты сталкиваются с обезличенным отношением, они не чувствуют, что их проблемами действительно занимаются и что они будут вскоре решены. Стоило бы предложить им альтернативные способы связи – позвонить по телефону, задать вопрос в онлайн-чате. Заботу о клиенте покажет и раздел на сайте с часто задаваемыми вопросами, в котором будут описаны самые распространенные проблемы и способы их устранения.

Неосознанный отбор

Впечатления людей зависят от того, насколько внимательно компания относится к деталям и мелочам. Как отметил Малкольм Гладуэлл, наше бессознательное фильтрует наши решения. Мы можем что-то отвергнуть по не осознаваемым нами причинам. Сделав предварительный неосознанный отбор, мы принимаем уже вполне осознанные решения. Пользователь может не вдумываться в то, почему именно ему некомфортно пользоваться сайтом компании, – он просто перестает им пользоваться. Вот почему внимание к деталям настолько важно в случае продаж или оказания услуг через Интернет. Веб-сайт представляет компанию, поэтому должен создавать позитивный образ. И здесь действительно нет мелочей. Даже неработающие ссылки могут послужить причиной ухода пользователя.

Не важно, ведет ли компания бизнес онлайн или офлайн, главным фактором удовлетворения клиентов является соответствие их ожиданиям. Клиент должен получить то, на что надеялся, и даже сверх того. Хуже всего, если его ожидания не оправдаются. Поэтому компании не стоит предлагать ему то, чего она не способна предоставить. McDonald’s в телевизионной рекламе очень сильно отличался от McDonald’s в реальности, отчего все недостатки этой сети закусочных становились еще более явными.

Искусство дипломатии

Обслуживанием клиентов занимается не какой-то специализированный отдел, а вся компания. Ее официальными посланниками и представителями можно считать всех, кто в ней работает, – от водителя до секретаря. Именно поэтому сотрудникам необходимо овладеть основами искусства дипломатии. Им нужно научиться проявлять терпимое и вежливое отношение даже к тем покупателям, которые ведут себя агрессивно или неблагоразумно. Качество обслуживания не случайно считается фундаментом отношений между компанией и ее клиентами.

В некоторых сегментах напряженные взаимоотношения с клиентами – характерная черта. К ним относится медицина. Правила, принятые в медицинских учреждениях, не всегда очевидны для пациентов. Чтобы в них разобраться, необходимо провести в учреждении довольно много времени. Но от пациентов требуют неукоснительного соблюдения этих правил, ничего им при этом не объясняя, – врачи и медсестры разговаривают на своем профессиональном языке. Добавьте сюда еще то, что большинство пациентов находятся в состоянии стресса, беспокоясь о своем здоровье. Совсем не удивляет поэтому, что больницы получают огромное количество жалоб от пациентов.

Тем, кто стремится к позитивным отношениям с покупателями, нужно стремиться к тому, чтобы превзойти ожидания. Например, сеть универмагов Nordstrom постаралась, чтобы шопинг доставлял больше удовольствия, разместив в магазинах пианино и пригласив музыкантов. Мелодичная и спокойная живая музыка стала для всех приятным сюрпризом. Большинство универмагов не стали бы тратиться на пианистов только для того, чтобы развлечь покупателей. Но в случае Nordstrom этот простой шаг показывает, что компания проявляет заботу о своих клиентах.

IKEA выделяет под детские площадки пространство в каждом своем магазине. У детей есть возможность поиграть, пока родители заняты покупками. Родителям это ровным счетом ничего не стоит. В итоге выигрывают не только покупатели, но и сама компания. Предоставляя покупателям дополнительную услугу, IKEA демонстрирует приверженность к высоким стандартам обслуживания клиентов. Организация детских площадок в магазинах также является способом привлечения определенной аудитории – семей.

Как избежать “разбитых окон”

Если ваша компания обслуживает клиентов по телефону или через Интернет, оказывает услуги на дому или на рабочем месте, то не помешает подумать о следующих шагах:

  • Нанимайте только тех, кто вежлив, обходителен, приятен в общении и умеет работать с жалобами клиентов.
  • Не жалейте времени на обучение персонала.
  • Убедитесь, что ваши продавцы говорят на одном языке с покупателями, причем как в прямом, так и в переносном смысле.
  • Обеспечьте персонал всей необходимой информацией, в том числе о правилах и нормах, принятых в компании.
  • Поощряйте сотрудников, предлагающих креативные решения возникающих у клиентов проблем.
  • Сведите к минимуму время, которое покупатели тратят на ожидание.
  • Используйте “тайных покупателей” для проверки качества обслуживания в точках продаж.
  • Максимально упростите процесс покупки, формы для заполнения, навигацию по сайту, свои рекомендации. Все это должно быть простым и понятным для каждого клиента.

Не уставайте подчеркивать в общении с сотрудниками и клиентами, что качество обслуживания – главный приоритет в работе вашей компании.

Об авторе

Майкл Ливайн часто выступает с лекциями в компаниях и университетах, автор книги “Партизанские PR”.

Цитаты

  • “Социальные психологи и полицейские обычно сходятся в том, что если в здании было разбито окно, а новое вставлено не было, в скором времени будут разбиты все остальные окна”.
  • “Нужно ли вам волноваться, что кофе слишком горячий, ковер протертый, а продавцы мало улыбаются (или вообще не улыбаются)?”
  • “В большинстве случаев… проблемы начинаются с нелепых правил для обслуживающего персонала или с работников, нанятых на позиции, для которых они не созданы”.
  • “Если клиент будет верить, что вы цените его интересы, он будет чаще приходить в вашу компанию и тратить больше денег”.
  • “Джек Уэлч, удивительный исполнительный директор, управлявший компанией General Electric, однажды объяснил менеджерам, полагавшим, что своей снисходительностью они оказывают работнику услугу, насколько они были не правы”.
  • “Ничто не отталкивает клиентов так, как может оттолкнуть один работник, не придерживающийся общей программы”.
  • “Каждый раз, когда покупатель или клиент обращается в вашу компанию, он приносит свои ожидания”.
  • “Предоставляя обслуживающему персоналу право принимать собственные решения… вы оказываете услугу и сотрудникам, и клиентам, что, в свою очередь, хорошо сказывается на вашем деле”.
  • “Порядок в служебном транспорте и помещениях компании всегда бросается в глаза. Особенно когда его нет”.
  • “Иногда выгоднее обещать меньше, чем вы сможете дать, чтобы превзойти ожидания и создать положительную репутацию вашей компании”.
  • “Два рассерженных человека сделают гораздо меньше, чем один рассерженный и один сохраняющий самообладание”.
  • “Принято считать, что большинство мелких ошибок, недочетов и забытых мелочей можно не замечать и, что еще хуже, не исправлять, а это, в свою очередь, подразумевает, что большинство предпринимателей не вкладываются полностью, в плане эмоций и переживаний, в свое дело”.
  • “Нет ничего губительнее для компании, чем уверенность клиентов в том, что вам наплевать на их пожелания”.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *