Перейти к контенту →

Психологическое айкидо в деле. Как общаться с пользой. Михаил Литвак, Татьяна Солдатова. Краткое содержание

Что лежит в основе психологического айкидо

Психологическое айкидо базируется на тех же принципах, что и боевое – уход от удара и использование энергии атакующего. В отличие от манипулятивных технологий в чистом виде, главная цель айкидо в психологии и деловом общении – победа обоих сторон, консенсус, взаимная выгода. Если выигрывает только одна сторона, в целом результат общения считается отрицательным. А с точки зрения эмоций и отношений — даже разрушительным. Чтобы избежать негативных последствий от игры в одни ворота, научиться в любой ситуации договариваться с партнерами и избегать конфликтов, стоит освоить принципы психологического айкидо. И один из важнейших – умение амортизировать собеседника, по сути — соглашаться.

Три вида амортизации

1.  Непосредственная амортизация. Эта техника используется в процессе общения, сразу же в ответ на слова собеседника. Она поможет во многих ситуациях, например, если нужно поставить на место льстеца, грубияна, или отказать тем, кому отказать неудобно. Представим ситуацию, когда подчиненный или партнер пытаются лестью добиться своего – переложить на Вас часть своей работы или получить повышение. В ответ на навязчивый комплимент о том, какой гениальной была идея или презентация, можно отвечать в таком ключе: «Да, я и сам доволен тем, как все вышло, спасибо. Ваш комплимент мне особенно приятен, ведь Вы делаете его бескорыстно, в Вашей искренности я не сомневаюсь». Тот же прием поможет избежать неловкости, когда нужно отказать кому-то. Например, хороший знакомый приглашает Вас к себе в команду, но Вы понимаете, что работа с ним испортит отношения. Сохранить их можно, приняв предложение с оговоркой: «В целом это интересно, спасибо. Надо подумать, все взвесить, обсудить детали». И уже на стадии обсуждения деталей можно дать понять, что именно детали не подходят, хотя в целом предложение и было заманчивым.

2.  Отставленная амортизация. Если непосредственная амортизация не получилась или была неуместна, поможет отставленная. Ее можно применять и на следующий день — в устной беседе или в письме. Помогут конструкции вроде «Ваша критика мне очень помогла, она натолкнула меня на новые идеи – буду рад и в следующий раз узнать ваше мнение», «Благодаря Вашим замечаниям я понял то-то, спасибо за ценный совет».

3.  Профилактическая амортизация. Эта техника применяется в том случае, если нужно о чем-то попросить: дайте сразу понять, что в случае отказа будете не в обиде и готовы согласиться с любым решением, даже негативным. Еще эффективней говорить о себе так, как думает ваш визави: «Вы как никто знаете мою рассеянность. Вы мне очень поможете, если просмотрите этот отчет – вдруг я что-то упустил. Можете смело критиковать и делать замечания, если нужно – я только рад, если получится что-то улучшить».

Айкидо в деловой переписке: как писать амортизационные письма

Если во время личной встречи применить амортизацию, добиться своего или уладить конфликт не удалось, помогут амортизационные письма. К их написанию можно подойти с остывшей головой. Но вот совет: не пишите амортизационные сообщения в скайпе или других онлайн-мессенджерах: видя, что Вы долго набираете текст, визави может прислать первым сообщение, которое спутает Вам все карты (вроде «Да ладно, остынь!»). Лучше всего подойдет электронная почта. Вот по какому алгоритму можно действовать.

1.  Подготовительный этап: успокойтесь, определите Ваши цели и цели собеседника. Убедитесь, что Вы пишете письмо не чтобы отомстить или потешить эго, а чтобы добиться более высокой цели. Представьте, что будете делать дальше, если добьетесь своего, а что — если не получится. Проанализируйте цели визави: чем ему грозит достижение Вашей цели, сможет ли он что-то выиграть от этого.

2.  Начало письма: приветствие и амортизация действия. Как обратиться — по имени или с «уважаемый» все и так понимают. Далее не стоит описывать всю ситуацию заново, оправдываться или защищаться: из письма лучше всего запоминается начало и конец — рискуете спровоцировать собеседника на оборону. Вместо этого сразу после обращения амортизируйте: соглашайтесь со словами, действиями или поступками собеседника («Вы верно подметили…», «Ты правильно сделал, что…»). Если до этого Вы были резко против, начните с «Я много думал, и понял, что в этом ты был прав».

3.  Основное сообщение: амортизация смысла, отрицание целей. После того, как вы согласились с партнером, поругайте себя за то, за что Вас в принципе можно похвалить — если человек ругает себя, оппонент начинает думать о нем лучше. Например: «Я действительно подал документы не в срок» (если задержка была несущественной, и это всем очевидно). После — аккуратно назовите свою цель, но с отрицательной частицей: «Пишу Вам не для того, чтобы добиться повышения премии». Затем поблагодарите или попросите прощения: «Хочу поблагодарить Вас за терпение». После — подскажите собеседнику, чего от него ждете, используя факторы времени или переживания: «Не беспокойтесь, я научусь делать то-то быстрее и найду способ укладываться в срок». В конце пожелайте визави того, что он бы сам себе желал: меньше сотрудников, затягивающих сроки, меньше партнеров, допускающих ошибки и т.п.

4.  Завершение письма: профилактическая амортизация. На этом этапе можно попросить совета и подчеркнуть значимость партнера. Например, «Какие качества, по Вашему мнению, мне надо улучшить, чтобы в следующий раз не подвести команду?».

Качественное амортизационное письмо часто помогает добиться того, что по итогам устного общения казалось недостижимым.

Как добиваться своего, удовлетворяя универсальные потребности людей

Пирамида Маслоу — не единственная классификация потребностей человека. В деловом общении полезно знать о потребностях по Деннису Перси. Люди стараются следовать им неосознанно, по умолчанию. Удовлетворяя эти потребности, с человеком проще договориться. Не удовлетворяя, можно столкнуться с его сопротивлением, причины которого он и сам не всегда осознает. Вот эти потребности.

1.  Потребность хорошо выглядеть. Именно она заставляет людей надевать красивые костюмы, делать стрижки, прически, макияж. Полезно отметить, что человек преуспел в своем старании.

2.  Потребность снижать риски. Как правило, люди стараются принимать решения, которые обеспечат им физическую безопасность и ментальную сохранность. Договариваясь о чем-то, стоит подчеркнуть, что это не принесет вреда.

3.  Потребность быть компетентным. Каждый хотел бы всегда иметь при себе меткий ответ, правильное решение. Чтобы удовлетворить эту потребность, полезно подчеркнуть, например, что идея хороша, а совет дельный — после этого можно отметить и риски, с ним связанные, и это уже не будет воспринято так остро.

4.  Потребность быть правым. Полезно помнить и подчеркивать, что каждый человек на своем месте по-своему прав: если не удается прийти к единому знаменателю, нужно признать правомерность двух разных взглядов и дальше отталкиваться уже от этого.

5.  Потребность быть разумным. В большинстве случаев людям важно, чтобы их позиция была обоснована, разумна — исходя из их собственного или навязанного представления о здравом смысле. Удовлетворить эту потребность несложно: нужно подчеркнуть, что рассуждения визави логичны.

6.  Потребность в отправной точке. Как правило, рассуждения или действия человека строятся на принятии или отрицании какого-то исходного тезиса. Полезно определиться, сходитесь ли вы или расходитель с оппонентом в интерпретации этой исходной точки.

7.  Потребность в уникальности. Мало кто ощущает себя рядовым клиентом, сотрудником, партнером — каждый думает примерно так: «Речь не просто о покупателе, речь обо мне!». Пресловутый индивидуальный подход поможет удовлетворить и эту потребность.

Амортизация для руководителя: командовать или подчиняться

Известно, что люди с большим интересом и рвением реализуют свои собственные идеи, чем чужие. В этом причина того, что порой целые коллективы сопротивляются переменам, которые были «спущены сверху», и не выполняют приказы. Избежать это в большинстве случаев помогут навыки руководителя. Например, следующие.

1.  Покажите, что подчиненные — взрослые люди, в которых Вы уверены, но наказание за нарушение неотвратимо. В одном коллективе такой подход помог побороть пьянство. Когда скандалы, «вторые шансы» и другие методы доказали свою неэффективность, руководитель собрал всех и сказал: «Вы взрослые люди и я не берусь вас воспитывать. Но есть правила, которые у нас следует соблюдать. Если станет известно о случаях пьянства, последуют увольнения». Первые два нарушителя были уволены примерно с такой формулировкой: «Мне очень жаль, как человек Вы мне крайне симпатичны, никакого зла на Вас я не держу и желаю в будущем всяческих успехов. Мешать в этом Вам мне тоже не хочется: чтобы не писать в трудовую книжку истинную причину увольнения, предлагаю написать заявление по собственному желанию». После двух таких увольнений пьянство прекратилось.

2.  Дайте понять, что за качество выполнения любого своего распоряжения Вы чувствуете личную ответственность. Этот метод напрямую связан с профилактической амортизацией. Вот пример. На одном из собраний руководитель, который до этого распекал всех за ошибки, повел себя иначе: при всех поблагодарил тех, у кого были какие-то успехи, а затем попросил прощения у одного из своих заместителей, который провалил задание: «Если бы я Вам все, как надо, растолковал, то Вы бы, безусловно, все сделали». После этого суть распоряжения руководитель озвучил еще раз. Заместитель покраснел и стал оправдываться, другие присутствующие тоже признали свою вину в том, что не было сделано — совещание прошло без конфликтов и противостояния. Такой метод помогает сотрудникам перестать воспринимать распоряжения как приходить самодура — вместо того, чтобы отлынивать, они начинают исправлять свои ошибки.

3.  Помогите другим высказать Вашу собственную идею. Это правило Карнеги сформулировал так: «Идея должна принадлежать партнеру». Как правило, руководитель приходит на совещание с готовым распоряжением, идеей. По возможности надо устроить так, чтобы эту идею высказал кто-то из подчиненных. При этом всех, кто предлагает другие идеи, необходимо хвалить — чтобы не отбить желание высказываться. Предположим, что решить проблему можно 3 – 5 способами. Спросите у коллег, какие у них будут предложения. Выслушайте и хвалите все, пока не услышите свою идею. Если чья-то идея будет лучше Вашей, ничто не помешает принять ее: не высказав своей, более слабой идеи, Вы не потеряете авторитета в глазах подчиненных и Вам не придется защищать свою репутацию. Если нужная идея не прозвучала, спросите коллег, каково их мнение по поводу той самой Вашей идеи.

4.  Если есть возможность уступить подчиненному, уступите. При этом, конечно, важно использовать технику амортизации: соглашаясь, не уступайте и своей выгоды. К примеру, если у Вас и сотрудника разные взгляды на то, как стоит вести дело, уступите со словами: «Ни я, ни Вы не знаем, чей вариант сработает лучше. Давайте начнем делать так, как предлагаете Вы. Если это сработает, то через неделю результат будет таким-то. Если результата не будет, мы станем делать по-моему». В этом случае выигрывают все: руководитель ведет себя демократично, прислушиваясь к подчиненному и повышая его значимость в собственных глазах. Если план сотрудника не сработает, авторитет начальника вырастет. Если план сработает, то подчиненный станет еще больше уважать начальника как человека, который дал ему шанс проявить себя.

Психологические роли в общении

Каждый человек по-разному ведет себя в разной обстановке. Психологи выделяют три ипостаси, свойственные всем без исключения: родитель, взрослый и дитя. Очень часто проблемы в общении происходят из-за того, что люди пытаются договориться, находясь в неподходящих для этого ипостасях, у каждой из которых —свои цели.

Дитя ищет забавы, удовольствия, ему свойственны капризы и страхи, он энергичен и любопытен.

Родитель – это запреты (можно или нельзя, безопасно или таит угрозу), оценивание (это хорошо, а то — плохо), желание диктовать и поучать. Родитель — это носитель ценностей, правил, установок, стереотипов.

Взрослый проявляется, когда нужен новый подход, новая идея: он решает проблемы, созидает, анализирует, адаптирует родителя к современным требованиям и удовлетворяет желания внутреннего дитя. В отличие от любопытного ребенка, интерес взрослого носит практический интерес. Оценка эффективности — также проявление взрослого.

К примеру, вот стандартная схема выхода на сцену разных ипостасей в ситуации первого знакомства с человеком. Сначала дитя оценивает — нравится незнакомец (кандидат, партнер) или нет. Затем родитель смотрит, безопасен ли человек, соответствует ли он неким стандартам, правилам. Только потом уже появляется взрослый, который анализирует и ищет перспективы в общении с таким человеком. Если зациклиться на первых этапах (дитя: «что за дурацкая прическа?», «почему резюме не в папке, почему в свитере, а не в рубашке?»), взрослый может и не появиться. А ведь именно он трезво сможет оценить качества и навыки человека, его потенциал.

Успех переговоров и общения в целом часто зависит от того, какие ипостаси собеседников вступили в контакт. В зависимости от того, какую из своих ролей сейчас играют собеседники, выделяют несколько сценариев общения — так называемых трансакций (единиц коммуникации, которые состоят из стимулов и ответов).

Параллельные трансакции предполагают, что стимулы и ответы идут в одном направлении. Например, если общаются равные ипостаси (родитель с родителем, дитя с дитем, взрослый со взрослым), общение может длиться бесконечно долго и конфликт вряд ли зародится, так как беседа идет на одной волне. К примеру, взрослые поднимут проблему и обсудят решение, родители посетуют на детей, дети – придумают план веселья. Если общаются ипостаси родителя и ребенка, конфликт интересов возможен, так как такой набор собеседников порождает попытки опекать, воспитывать и, с другой стороны, не подчиняться опеке. При этом отношения, построенные на крайних проявлениях родителя и дитя, могут прекратиться вовсе, когда исчезнет главное связующее звено, например материальная зависимость. В жизни это выглядит так: если начальник отдела тиранит и третируют подчиненных, они, как правило, будут увольняться сразу после получения нового места, выплаты кредита, защиты диссертации – то есть когда их зависимость будет минимальна.

Перекрещивающиеся трансакции. Это явный конфликт. Он случается, когда собеседники не только находятся в разных ипостасях, но и апеллируют к разным ипостасям друг друга. К примеру, Вы предлагаете подрядчику обсудить график поставки товара в следующем году (то есть обращаетесь как взрослый ко взрослому). А он Вам назидательно говорит: «Да что тут обсуждать? Будете платить – будем отгружать. Сами что ли не знаете, в каких условиях нам приходится работать?» (говорит с позиции родителя, который учит дитя жизни). Проще всего ответить так же, с позиции родителя: «Если Вы не готовы ничего обсуждать, мы найдем более сговорчивых контрагентов, которые понимают, как сейчас строятся отношения с партнерами». Но эту ситуацию можно обернуть во благо, если применить амортизацию и ответив с той позиции, которую предложил собеседник (то есть от дитя к родителю): «Да, вы совершенно правы, работать без оплаты в наше время нельзя – глупо с моей стороны было бы надеяться на меценатство с Вашей стороны. Но я от имени компании гарантирую оплату. Мы с вами обсудим график поставки и оплаты, и тогда у нас будет стабильное поступление товара, и у вас не будет кассового разрыва». После этого нужно перейти на уровень общения между взрослыми. Например, задав вопрос: «Вы, конечно, не будете и не должны ничего делать бесплатно, но и мы не можем оплатить на год вперед. Давайте найдем удобный всем нам вариант. Какой график оплаты приемлем для Вас?».

Психологическое айкидо в ситуации рабочего конфликта

Часто в деловом общении возникают конфликты, когда каждая из сторон обращается к другой как родитель к ребенку. Начиная с «Вы снова сорвали сроки», «Вы не прислали отчет», «Вы не подготовили презентацию», в ответ можно получить порцию таких же родительских претензий: «Я тут вообще один за всех работаю», «Не Вам мне рассказывать о сроках, сами-то…» и т.п. Когда накопились претензии, гораздо эффективней налаживать контакт, обращаясь от лица взрослого к взрослому и следуя такому алгоритму.

1.  Верните себя в позицию взрослого. Если чувствуете гнев, агрессию, задайте себе вопросы: «Почему я злюсь?», «Чего я жду от этого разговора?», «Мне нужно во что бы то ни стало быть правым или все же достичь цели?».

2.  Успокойтесь, избавьтесь от лишних эмоций. Есть несколько приемов.

— В состоянии повышенного эмоционального возбуждения молодой охотник кричит: «Гуси! Летят! Стреляем!». А опытный говорит тихо: «Гуси. Летят. Стреляем». Чтобы успокоиться, нужно стараться говорить как опытный охотник.

— Представьте, что смотрите на все происходящее с балкона или противоположного берега реки.

— Попробуйте мысленно сбросить негатив и лишние эмоции в контейнер. Можно даже представить, что между вами и собеседником стоит такой ящик, вытянуть руки и, будто разминая их, стряхнуть.

— Представьте, что рядом детские игрушки и улыбнитесь им про себя. Важно: не улыбайтесь на самом деле, чтобы собеседник не решил, что Вы над ним издеваетесь. И не стоит представлять себе собеседника голым или в смешной одежде — это скрытая агрессия, которая все равно может проявиться.

— Пересядьте или перейдите, и пусть то же сделает собеседник — это поможет прерваться в точке кипения и остыть.

— Некоторым успокоиться помогает молитва.

3.  Постарайтесь встать на место партнера и понять, что им движет. Порой спор возникает не потому, что каждый считает свой метод единственно верным, а потому что задеты чувства одного из собеседников. Если Вы поняли, что конфликт произошел из-за задетых чувств, достаточно проявить деликатность и уважение к ним.

 

4.  Признайте конфликт и амортизируйте. Например, так: «Да, я вижу, ты расстроен, я бы тоже расстроился на твоем месте — ситуация сложилась самая неприятная».

5.  Обозначьте свои чувства: «Меня это тоже очень тревожит, ведь речь не только о срыве одного заказа, но и об угрозе поставок на весь следующий месяц».

6.  Обрисуйте позитивные последствия, которые наступят, если общение наладится: «Я уверен, что мы можем договориться, и я бы этого очень хотел. Ведь тогда и все заказы будут выполнены в срок, клиенты будут наращивать объем заказов, компания получит прибыль, а все сотрудники — заслуженные, в чем я не сомневаюсь, премии».

7.  Покажите, что случится, если договориться не удастся: «Если же решить вопрос не удастся, мы перестанем укладываться в сроки производства, потеряем еще больше клиентов — от чего пострадает не только компания, но и каждый присутствующий тут. И наша с Вами репутация — до сих пор, несмотря ни на что, ни у кого не было повода считать нас с Вами людьми, не выполняющими своих  обязательств».

8.  Ищите решение, задавая вопросы и выводя собеседника во взрослое состояние. «Как ты думаешь?», «Как лучше поступить?». Хорошо, если собеседник предложит выход из ситуации, к которому Вы его аккуратно подведете. Если нет, можно предложить и самому. Если предложение собеседника не годится, похвалите, но, опять же, задавайте вопросы: «Это интересная мысль. Как считаете, если сделаем так-то, это исправит то-то?».

9.  Закрепите позитивные достижения, подытожьте договоренности. «Значит, сделаем вот так, тогда-то проверим промежуточные результаты и обсудим, хорошо?». После этого обязательно поблагодарите собеседника, подчеркните, что без него Вы бы не нашли выход из ситуации.

Если договориться сразу не удалось, нужно поблагодарить собеседника за его точку зрения и договориться о том, ответы на какие вопросы нужно получить, чтобы вернуться к обсуждению, и когда это можно будет сделать. К тому моменту накал страстей спадет, и можно будет продолжить более конструктивно.

Кстати, похожий алгоритм действий используется, когда нужно убедить собеседника и отстоять свою точку зрения. Во-первых, нужно успокоиться. Во-вторых — признать проблему (перечислись факты, например случаи опозданий или других нарушений правил). В-третьих, озвучить свои чувства по этому поводу (расстройство, раздражение, недоумение). В-четвертых, предложить выход из ситуации (например, «давайте договоримся, что Вы будете делать так-то»): предложение должно быть конкретным, выполнимым и с понятным критериями оценки. В-пятых, описать позитивные последствия, которые наступят, если все договоренности будут выполняться. В-шестых, описать негативные последствия (перераспределение клиентов, выговор, увольнение). При этом важно выполнять все, что будет заявлено (чтобы повысить самосознание сотрудника, можно спросить, как, по его мнению, Вам следует поступить, если он нарушит договоренности еще раз — в таком случае даже при негативном сценарии винить, кроме себя, ему будет некого). В-седьмых, все вышесказанное надо позитивно закрепить: признать факт ошибки, подчеркнув, что человек сам по себе умный\приятный\талантливый, и что Вы не сомневаетесь, что у него все получится.

Критика с применением методов психологического айкидо

Критикуя, важно обращаться с позиции взрослого к взрослому же. Это необходимо делать в обоих случаях — и если Вы критикуете, и если критикуют Вас.

Как критиковать других

Чтобы критика принесла пользу, она должна отвечать нескольким требованиям:

1.  Цель критики — не обидеть, а повлиять на ситуацию и изменить определенные действия собеседника.

2.  Критика не должна затрагивать родителя (ценности, правила) и дитя (самоценность) — в противном случае она вызовет сильное сопротивление.

3.  Критика должна вовлекать собеседника в поиск решения, выхода из конкретной ситуации.

4.  Критика должна быть уважительной по отношению к критикуемому.

5.  Она должна мотивировать к действию.

6.  Сохранять доверие, стимулируя не только в данный момент слушать критику, но и запрашивать ее в будущем.

7.  Критика не должна оставлять у критикующего чувства вины или собственной значимости. В идеале должно оставаться ощущение участия в общем деле.

Чтобы критика принесла пользу, она должна быть справедливой и необидной. Критиковать с максимальной пользой несложно, придерживаясь несложного алгоритма.

1.  Между событием и реакцией на него (критикой) должно пройти минимум времени. Откладывать не стоит — постепенно подробности забываются, а критикуемый может найти себе множество оправданий.

2.  Прежде чем критиковать, уточните, имело ли место событие. Не редки случаи, когда руководители сначала распекают подчиненных, а потом выясняется, что повода не было — например, отчет все-таки был сдан, причем вовремя, но пролежал на столе никем не замеченным.

3.  Уточните, почему произошло то, что заслуживает критики. Велика вероятность, что человек, допустивший ошибку, не виноват — его могли дезинформировать или не передать поручение. В любом случае возможность высказаться избавит человека от ощущения несправедливого наказания.

4.  Критикуйте только нарушение, а не человека, и наедине. Важно сузить круг недовольства конкретным фактом, не стоит критиковать человека в целом — это вызовет сопротивление. И очень важно, чтобы критику не слышали посторонние.

5.  Опишите негативные последствия ошибки. Избегайте сценариев катастроф и конца мира. Если опоздания грозят упущенными звонками и клиентами, так и скажите. Если несданный отчет грозит проблемами с налоговой — говорите именно об этом.

6.  Предложите поиск решения. Важно не само решение предлагать, а дать человеку шанс после критики проявить себя. Спросите, какой выход собеседник видит из сложившейся ситуации, можете ли Вы ему помочь.

7.  Заканчивайте критику позитивно. Пресловутое «Уверен, все будет хорошо», «Не сомневаюсь, у тебя все получится лучше всех» вполне годится.

Как принимать конструктивную критику в свой адрес

Принимать во внимание стоит лишь на конструктивную критику. Ее источником могут быть значимые для Вас и компетентные люди. Столкнувшись с критикой, можно, используя приемы психологического айкидо, действовать по следующему сценарию.

1.  Успокойтесь и убедитесь, что готовы рассуждать как взрослый. Отвечать с позиции родителя («не учи ученого», «я много лет этим занимаюсь и сам прекрасно все знаю») или дитя («ах так! Да кто ты такой?!») — неэффективно и даже может привести к конфликту.

2.  Внимательно выслушайте. Смотрите прямо в глаза человеку, еще лучше — кивайте.

3.  Проясняйте, в чем именно Вы были неправы. Помогут спокойные уточняющие вопросы, например «А что конкретно Вам показалось неверным?». Если собеседник выделяет конкретные ошибки, вероятно, стоит прислушаться. Если замечания буквально кричат о том, что критикующий не понимает, о чем речь, или говорит банальные вещи, можно сохранить с ним отношения, сказав, что Вы подумаете над этим.

4.  Уточните, каких изменений от Вас ждут. Здесь, опять же, можно использовать правильные «взрослые» вопросы: «Что, по-вашему, стоит изменить\улучшить\добавить\поменять?».

5.  Поблагодарите. Человек потратил время и энергию, чтобы сделать Вашу работу лучше — скажите ему спасибо. Если советы и правда были ценные, отметьте это.

6.  Попросите о помощи. Если советы были полезными, Вы можете приобрести не только критика, но и помощника.

Как реагировать на неконструктивную критику

Неконструктивная критика может исходить от людей важных и компетентных, но находящихся не в состоянии взрослого, или от неважных и некомпетентных. К такому виду критики также относится грубость и хамство. Вот как можно на нее реагировать, чтобы извлечь пользу и сохранить отношения.

1.  Амортизируйте и поднимайте значимость партнера. Например: «Да, действительно получилось глупо. Спасибо, что обратили мое внимание — Ваше мнение для меня важно».

2.  Сведите критику к конструктивной, используя метод негативного расспрашивания. К примеру, Вам говорят, что Вы все испортили. Спросите, что самого плохого случилось, чем это грозит, как можно исправить — постепенно придете к конкретному совету, за который можно поблагодарить.

3.  Если критика бесполезна, игнорируйте. Реакция будет зависеть от того, насколько для Вас важен собеседник. Если нужно сохранить отношения, избегайте в любом виде повторять его слова — отвечайте в духе «я понимаю Вашу точку зрения, но буду делать так-то» столько раз, сколько потребуется. Если визави не очень важен, можно молча игнорировать. Если собеседник неважен и некомпетентен, тем более откровенно хамит, можно игнорировать изощренно: к примеру, внимательно смотреть на его пуговицы, а на вопрос «Что Вы там рассматриваете?!», ответить: «Когда мне хамят, я всегда считаю пуговицы, чтобы случайно никого не убить».

4.  Неконструктивную критику амортизируйте «туманом». Туман в данном случае — это поток фраз и слов, которые особо ничего не значат, но создают у собеседника ощущение Вашей правильной реакции на критику (в психологическом айкидо «розовым туманом» называют параллельную неконфликтную и бессодержательную трансакцию между родительскими ипостасями, при которой каждый говорит «как надо», «как следует»). Например, Вам говорят, что Вы вчера не прислали отчет в срок. Используйте один из нескольких видов туманных амортизаций.

— Согласие в принципе: «Да, Вы правы, сотрудники не должны срывать сроки, все должны работать аккуратнее и добросовестней».

— Согласие со странным. Порой критикующий использует аксиомы — банальные или странные, в ответ на которые легко уйти от критики именно Вас. Например, Вам говорят: «Задерживать сдачу отчета недопустимо, могли бы спросить совета у кого-нибудь, если не справляетесь!». А Вы в ответ: «Да, возможно мне нужно поработать над техникой задавания вопросов».

— Амортизация аксиомами. Полезно иметь под рукой конструкции, варьируя которые можно уйти от большей части неконструктивной критики. Например: «Все люди разные», «Все живут по-разному», «Все люди по-разному реагируют на события», «Каждый прав на своем месте», «Некоторые эффекты от работы будут заметны только спустя время», «Товары разного качества стоят разных денег» и т.п.

Таким образом, используя методы амортизации, свойственные боевому искусству айкидо, можно справиться не только с рабочими ситуациями, но и с личными.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *