Перейти к контенту →

Простите, я разрушил вашу компанию: Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение. Карен Фелан. Краткое содержание

Основные идеи

  • Хороший консультант может помочь компании, а плохой может нанести ей непоправимый вред.
  • Консультанты часто опираются на стандартный набор управленческих концепций.
  • Не торопитесь соглашаться на внедрение предложенных решений: они могут не подойти вашей компании.
  • Один распространенный подход строится на достижении определенного набора количественных показателей; на практике его применение приводит к конфликту интересов внутри компании.
  • В основе другого подхода – проведение ежегодной аттестации персонала. Эта процедура унижает сотрудников и отнимает у всех много времени.
  • Избегайте методов, для реализации которых требуется точно предсказать будущие потребности клиентов, экономические условия и ситуацию в отрасли.
  • По совету консультантов компании с помощью рейтингов разделяют сотрудников на категории, однако стандартизировать человеческое поведение невозможно.
  • Не вешайте на сотрудников ярлыки: они могут определить их дальнейшую судьбу.
  • Поддерживайте постоянную связь с персоналом: так вы повысите эффективность.
  • Нанимайте консультантов только для выполнения конкретных задач, при отсутствии у вас определенных знаний или ресурсов, а также если вы нуждаетесь в свежем взгляде на проблему или управленческой помощи в реализации проекта.

Нужны ли вам бизнес-консультанты?

Оказавшись в сложной ситуации, многие руководители компаний спешат нанять бизнес-консультантов с громкими степенями, чтобы те объяснили им, что делать дальше. К сожалению, не всем консультантам можно доверять. Многие из них – вчерашние выпускники бизнес-школ, и, будь они самыми что ни на есть отличниками, знание сложных теорий и новейших методов анализа не компенсирует полного отсутствия практического опыта. Консультанты подробно расскажут вам о том, что не так с вашими цепочкой поставок, производственным графиком, оборудованием и так далее, однако они могут упустить из виду то, что нужно вашим сотрудникам. Между тем в бизнесе все проблемы так или иначе связаны с людьми и с их эмоциями.

Концепции стратегического менеджмента и предсказание будущего

Золотая эра бизнес-консалтинга началась в 1980-х, когда вышла книга профессора Гарвардского университета Майкла Портера “Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов”. Портер выделил пять внешних факторов, влияющих на бизнес: конкуренты, потенциальные конкуренты, продукты-заменители, покупатели и поставщики. Эта книга стала настольным пособием для сотрудников фирмы Deloitte Haskins & Sells, где в конце 1980-х работала Карен Фелан: на ее страницах они нашли готовый инструментарий в виде подробных схем и таблиц, подходящих почти для любой отрасли и ситуации.

В 1990-х умами консультантов завладела новая идея: сокращение штатов. Джек Уэлч, генеральный директор General Electric (GE), успешно применил этот метод оптимизации, чем и прославился. Многие организации пытались подражать GE, сделавшей ставку на цифры. Консультанты клятвенно обещали, что если вы научитесь управлять ROA, ROI и ROE – рентабельностью активов, инвестиций и собственного капитала, – то ваша прибыль возрастет, курс акций повысится и, соответственно, доходы акционеров увеличатся.

Следующим повальным увлечением стала идея стратегического развития. Импульс к зарождению новой тенденции дала книга “Конкурируя за будущее”, написанная профессорами Гарвардской школы бизнеса Гэри Хэмелом и Коимбатуром Прахаладом. Они разработали управленческую парадигму “Стратегический замысел / Ключевая компетенция” (СЗ/КК), помогающую компаниям развивать ключевые компетенции в тех отраслях бизнеса, которыми те хотят заниматься в будущем. Менеджерам предлагалось совершить невозможное: научиться предсказывать изменчивое поведение потребителей, неустойчивую экономическую конъюнктуру и изменения в отрасли.

Портер утверждает, что рынок определяет вашу стратегию и то, каким будет ваш продукт. Хэмел и Прахалад настаивают на обратном: продукт формирует рынок. Однако открыв любую книгу по бизнесу, опубликованную более десяти лет назад, какими бы блестящими мыслителями она ни была написана, вы обнаружите, что изложенные в ней кейсы в современных условиях уже не могут ни для кого быть примером.

Реинжиниринг процессов и взаимодействие между людьми

Когда Карен Фелан только начинала работать в сфере консалтинга, ей поручили изучить ряд проблем, возникших у одной небольшой фирмы – производителя холодильников: прежде всего, речь шла об избытке запасов, затягивании сроков и неспособности выполнять заказы клиентов. Начальник Карен продал этой фирме дорогое программное обеспечение для оптимизации управления производством, но это не помогло.

Тогда Карен решила поговорить с людьми. В цехах рядом с каждым из станков лежали груды деталей, дожидавшихся своей очереди. Между ними сновали “диспетчеры”, следившие за выполнением срочных заказов. По требованию диспетчера рабочим то и дело приходилось бросать текущую плановую работу и переналаживать станки. Неудивительно, что они часто выбивались из графика, и тогда уже обычные заказы переводили в категорию срочных. Рабочим платили не за соблюдение графика, а за количество изготовленных деталей, поэтому они старались произвести их как можно больше, что приводило к возникновению излишков на складах. Разумеется, это сопровождалось повышенным потреблением сырья, и фирма несла дополнительные расходы на его закупку. Фелан предложила изменить схему оплаты труда рабочих и отказаться от диспетчеров. Она обнаружила, что и в этой компании, и в других организациях со схожими симптомами корень проблемы был в отсутствии коммуникации между рядовыми работниками и руководством. Кроме того, любую деятельность по реинжинирингу процессов осложняют “недоверие, конфликт целей, нетерпение и боязнь глупо выглядеть”.

Если клиенты вам не доверяют, они и не рассчитывают на то, что вы доставите им продукцию вовремя. Желая подстраховаться, они увеличивают объем заказов, а затем отказываются от того, что им не нужно: в результате у вас на складе то затоваривание, то нехватка запасов. Если цели, поставленные перед разными отделами, противоречат друг другу, то эти отделы ведут себя как Лебедь, Рак и Щука в известной басне; иногда они даже начинают открыто враждовать. Нетерпение затрудняет осуществление любой инициативы в компании, в особенности разработку новых продуктов. Работая одновременно над несколькими проектами, команды упускают из виду важные детали, и продукция получается некачественной. Другие, наоборот, тратят массу времени на усовершенствование своих идей: из боязни насмешек они ни с кем не советуются, но в итоге вообще ничего не могут предложить. В целом, если в вашей организации не налажено взаимодействие между отделами, это ведет к неэффективности, постоянным интригам, борьбе за влияние и перекрестным проверкам.

Вознаграждение сотрудников

Консультанты часто рекомендуют использовать стратегии, привязывающие материальное поощрение сотрудников к достижению тех или иных измеримых показателей. Так, в Калифорнии на принадлежащих торговой сети Sears станциях техобслуживания работники получали премиальные за продажу определенных запчастей и услуг. В результате оказалось, что, стремясь заработать больше, они навязывали клиентам ремонт автомобиля даже в тех случаях, когда он не требовался. Администрация штата Калифорния подала на компанию в суд, обвинив ее в мошенничестве. В своей книге “Как не попасть в корпоративный штопор” Грегг Стокер анализирует случай, когда зарплату водителей автобусов поставили в зависимость от соблюдения ими расписания движения; чтобы не выбиться из графика, водители стали пропускать остановки.

Цифры, вопреки поговорке, часто лгут. Даже финансовыми показателями можно манипулировать таким образом, чтобы получить нужную картину. Каждая компания решает для себя, что именно она понимает под себестоимостью продукции, издержками, капитальными вложениями и так далее, и как она рассчитывает эти показатели. К чему может привести “креативная бухгалтерия”, показывает история Enron. Но даже если оставить этот крайний случай в стороне, ориентация на количественные показатели приносит ощутимый вред.

Например, у менеджеров по продажам бонусы привязаны к квартальным результатам. Поэтому в конце квартала клиентам усиленно предлагаются скидки, которые, снижая прибыльность, приводят к резкому взлету продаж. Менеджеров по работе с клиентами обычно вознаграждают за точность оформления заказов, а не за скорость: они тратят драгоценное время впустую, дважды проверяя каждый заказ. На производстве оценка эффективности по количественным показателям ставит материальное поощрение в зависимость от объема выпущенной продукции, что побуждает рабочих производить как можно больше, даже если это идет вразрез с интересами компании. Таким образом, какое функциональное подразделение ни возьми, оценка работы по количественным показателям приводит к формированию среды, в которой личная финансовая выгода становится важнее общих целей и прибыли организации.

 

Управление производительностью труда

В 1980-х и 1990-х было принято консультировать по вопросам стратегии и бизнес-процессов; сейчас акцент ставится на управлении человеческими ресурсами. Руководителей призывают уделять больше внимания поиску и удержанию компетентных сотрудников. Однако некоторые популярные методы выявления лучших сотрудников, такие как ежегодная аттестация и рейтинг, основанные на анализе количественных показателей, необъективны. Кроме того, они отнимают много времени у руководителей и нарушают обратную связь между ними и рядовыми сотрудниками, которых к тому же деморализуют.

Ежегодную аттестацию персонала во многих компаниях проводят с использованием автоматизированных систем, а вознаграждение сотрудника привязывают к его рейтингу. Однако в ходе такой оценки некоторые работники принимаются спорить с начальством, добиваясь более высокого рейтинга: начальник вправе изменить цифры перед их отправкой в отдел управления персоналом и в бухгалтерию. Весь процесс может растянуться на месяцы.

Многие фирмы пытаются стандартизировать измерение результатов, чтобы и сотрудники, и отделы оценивались на основании единых принципов. Однако унификация должностей, зарплат и бонусов может встретить яростный протест со стороны тех, кто годами прокладывал свой путь наверх, а затем стал жертвой негибкой рейтинговой системы.

Такие подходы к управлению эффективностью основаны на предположении, что оценка гарантирует улучшения, что денежная компенсация – лучший способ мотивировать сотрудников и что люди не будут пытаться обмануть систему. Несмотря на свою популярность в среде консультантов, такие методы часто дают прямо противоположный результат, а кроме того, оказывают деморализующее действие на персонал. И руководители разных уровней, и рядовые сотрудники должны иметь право голоса в определении своих целей и параметров эффективности. Только постоянное взаимодействие между руководством и подчиненными может повысить производительность.

Консультанты из McKinsey, написавшие в 2001 году книгу “Война за таланты”, советовали разделить всех сотрудников в соответствии с их способностями на категории A, B и C. Категория А – это 10% лучших работников, категория С – 10–20% худших, а категория B – все остальные. Лучших предлагалось вознаграждать интересными, сложными заданиями и высокой зарплатой. Представителей категории C рекомендовалось обучать, чтобы повысить их эффективность, а если это не поможет – увольнять. Категория B оставались где-то посередине, не удостаиваясь особого внимания. Подобная система дифференциации сотрудников была внедрена в компании Enron, что привело к возникновению атмосферы личного соперничества. Работники класса А считались особо одаренными и получали карт-бланш на неоправданно рискованные проекты, у них воспитывалась убежденность в собственной непогрешимости.

Такие попытки навесить на всех работников ярлыки предпринимаются многими компаниями. Сотрудники с высоким рейтингом чаще получают повышение: предполагается, что, показав отличные результаты на низкой должности, они преуспеют и на высокой. Те же, кто демонстрирует средние и низкие результаты, остаются на прежних должностях, не получая возможностей ни для обучения, ни для карьерного роста. Даже если работник начинает действовать эффективнее, избавиться от ярлыка очень сложно. Поэтому вместо того чтобы сортировать сотрудников и определять, соответствуют ли они требованиям той или иной должности, разрабатывайте должностные инструкции с учетом сильных сторон подчиненных.

“Великие лидеры не вписываются в модели”

До сих пор специалисты не могут прийти к единому мнению о том, каковы главные черты, отличающие великого лидера. Уоррен Беннис, Джон Гарднер, Джим Коллинз и некоторые другие эксперты утверждают, что главные лидерские качества – увлеченность своим делом, авторитетность, порядочность, дипломатические навыки, скромность и целеустремленность. Однако многие признанные бизнес-лидеры, например Стив Джобс (Apple), Карли Фиорина (Hewlett-Packard) и Джек Уэлч (GE), никогда не обладали такими чертами. Более того, их нередко характеризуют как людей бессердечных, агрессивных, резких, придирчивых, деспотичных. Газета New York Times и журнал Forbes обнаружили у великих лидеров такие черты, как нарциссизм, сумасбродность и склонность к риску.

Соглашаясь на внедрение предлагаемых консультантами моделей повышения лидерских компетенций, компании напрасно тратят время и деньги, пытаясь стандартизировать поведение своих сотрудников и тем самым подавляя в них креативность и стремление к инновациям. Позвольте тем, кто заступает на руководящие должности, самим выбирать способы повышения квалификации или дополнять обязательную программу подготовки курсами, которые соответствуют их индивидуальным интересам и наклонностям.

Когда следует нанять консультанта

Если вы хотите, чтобы изменения в вашей компании имели долгосрочный эффект, работа над ними должна идти постоянно. Не следует нанимать консультантов, чтобы те думали и решали за вас. Прибегайте к их услугам лишь в том случае, если проблема осложняется следующими факторами: 1) Внутрикорпоративные интриги мешают реализации проекта, и вам нужна нейтральная третья сторона; 2) Вам нужен свежий подход, чтобы вывести организацию из состояния застоя; 3) Вашей компании недостает конкретных навыков или знаний; 4) Вам не хватает ресурсов, чтобы закончить проект; 5) Вы не можете допустить, чтобы ценный сотрудник целиком сосредоточился на единственном проекте, поэтому вам нужен внешний руководитель проекта; 6) Взаимодействие между отделами не налажено должным образом, а консультант мог бы стать связующим звеном.

Нанимайте таких консультантов, которые готовы выслушать вас и проанализировать ситуацию, прежде чем предлагать решения. Вам нужны специалисты, в совершенстве владеющие навыками коммуникации. Они должны доступно объяснить вам, что именно собираются делать и зачем. Остерегайтесь консультантов, злоупотребляющих профессиональным жаргоном или использующих одни и те же стандартные решения в разных ситуациях. Успешное взаимодействие клиента и консультанта – это дорога с двусторонним движением.

Об авторе

Карен Фелан – одна из основателей консалтинговой компании Operating Principals, ранее работала в Deloitte Haskins & Sells и Gemini Consulting.

Цитаты

  • “Эффективные лидеры должны понимать себя и быть чуткими и гибкими. Я веду к тому, что эти качества вовсе не являются навыками лидера или навыками менеджера, или навыками делового человека. Эти навыки нужны в жизни каждому человеку”.
  • “От имени всех консультантов по менеджменту, которые пичкали вас бессмысленным жаргоном, бредовыми программами и дезориентирующими моделями, я приношу самые искренние и глубокие извинения”.
  • “В консалтинговом бизнесе… «просто думанье» часто считается «не создающей стоимости» деятельностью”.
  • “Бизнес – это люди, нелогичные, эмоциональные, непредсказуемые, творческие, одаренные странными способностями и порой гениальные, люди, которые не действуют в соответствии с теориями”.
  • “Если полагаться на то, что менеджеры хорошо сделают свою работу, то в консалтинге много не заработаешь. Если бы они это делали, они бы в нас не нуждались”.
  • “Показатели всегда лгут, даже финансовые. Финансовое дело – это не наука, а вопрос, открытый для дискуссии”.
  • “Плохой менеджер или плохие отношения с менеджером – самая частая причина ухода сотрудников из компании, поэтому компетентное руководство в бизнесе играет важнейшую роль”.
  • “В то время общая для консалтинга проблема заключалась в том, что консалтинговые фирмы проводили анализ, разрабатывали стратегию или новый процесс, готовили план рекомендуемой реализации и уходили к следующему заказчику”.
  • “Показатели не могут принимать правильные решения. Только люди могут принимать правильные решения”.
  • “Нетрудно успешно справляться с заданиями, если ты их сам себе выбираешь, а твоя команда имеет доступ ко всем, кто может помочь”.
  • “Это означает, что уравниловка с ее стандартизированными бланками, регламентированными собраниями, контрольными вопросами и формулами работает только для стандартизированных сотрудников. Мне пока такие не попадались”.
  • “Это процесс был неисправен, а не люди плохи”.
  • “Документы, отчеты и планы – это не материальные результаты. Как и со стратегическими планами, ценность имеют мышление, обучение и созидание, а не кипы бумаг, полученные в результате”.
  • “Аттестация не способствует повышению эффективности, а понижает ее. Аттестация опустошает”.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *