Перейти к контенту →

Продажи. Искусство создания и сохранения потребительской ценности. Нил Рекхэм, Джон Де Винсентис. Краткое содержание

Как перестать сбывать товар и начать создавать ценность: три метода продаж

Не так давно основной задачей продавцов было информировать покупателя о ценности товара или услуги. Теперь перед ними стоит принципиально другая задача – создать ценность. Представьте, что компания IBM отправляет менеджеров на сельскохозяйственное и фармацевтическое предприятие Monsanto в Сент-Луисе. Цель поездки – вовсе не продать оборудование или программное обеспечение; они едут, чтобы провести фундаментальное исследование и составить генетические карты клеток растений и животных. Разве это похоже на заключение договора купли-продажи? Однако именно благодаря такому сотрудничеству компания IBM подписывает контракт на несколько сотен миллионов долларов.

За последние полвека подход к продажам менялся кардинально, как минимум, дважды. В 1980-е годы Нил Рекхэм представил революционную на тот момент концепцию продаж SPIN, основанную на грандиозном исследовании Huthwaite Research Group (было изучено 35 000 сбытовых контактов ведущих мировых компаний, включая Xerox иIBM). Технология SPIN, или консультационные продажи, пришла на смену операционным продажам, которые процветали до того времени. Суть новой системы заключалась в том, что продавец должен переключиться с характеристик продукта на потребности клиента. Сегодня этот тезис – нечто само собой разумеющееся, система SPINстала стандартом продаж по всему миру. Всё, что считалось краеугольным камнем в классических продажах (презентация преимуществ продукта, работа с возражениями, методы завершения сделки) были объявлены несущественными в крупных продажах. Технология была описана в книге «СПИН-продажи», которая стала бестселлером и неоднократно издавалась на многих языках мира.

Однако поведение потребителей продолжает меняться, и продажи делают новый шаг вперед. Отвечая на запросы новой реальности, Нил Рекхэм совместно с международным консультантом по продажам и маркетингу Джоном де Винсентисом выдвинул новую концепцию, ознаменовав переход от консультаций к партнерству. Отношения между компаниями выходят на новый уровень – теперь сотрудничество строится не между отдельными продавцом и покупателем, а между целыми организациями. Объединяя усилия, компании выходят на новый уровень развития бизнеса.

Передовые корпорации уже вступили на путь партнерства, но делают много ошибок. По статистике, 70% стратегических союзов разваливается в первый год. Нил Рекхэм и Джон де Винсентис советуют заранее проверять, возможен ли союз, и объясняют, как перейти на действительно выгодные партнерские отношения, которые приведут к созданию новой ценности.

В течение ближайших лет процесс продаж обещает полностью преобразиться. На b2c-рынке покупатели стали хорошо разбираться в продуктах и им не требуется помощь менеджера; в b2b-продажах стали принимать участие все отделы компании, а не только отдел продаж, как раньше. Роль продавцов меняется, и как результат – половина штата традиционных отделов продаж может быть упразднена.

ПРИМЕР. Несколько лет назад продавцы компании Microsoft реализовывали большие партии программного обеспечения корпоративным клиентам. Эта была типичная b2b-продажа (бизнес – бизнес). Сегодня задача продавцов Microsoft – создать сеть независимых IT-разработчиков, объединяющую системных администраторов, консультантов, инженеров и специалистов по установке программного обеспечения. Все они будут заняты в продажах – иногда продуктов Microsoft, а иногда продуктов ее конкурентов. В телефонных переговорах с клиентом продавец может даже не завести речь о компании Microsoft и ее продуктах, или упомянуть их вскользь, но они никогда не являются целью звонка.

Сегодня главный вопрос для продавца – как создавать ценность для разных категорий потребителей с учетом ценностей, на которые те ориентируются. Например, Нил Рекхэм и Джон де Винсентис различают три типа клиентов. Первые ориентируются на внутреннюю ценность, вторые – на внешнюю, а третьи – на стратегическую. Каждой группе надо предлагать свой тип продаж – операционные, консультативные или партнерские.

Три типа продаж для трех типов клиентов1. Клиент ориентирован на внутреннюю ценность товара. Покупателю нужен сам товар и больше ничего. Лучший выбор для него – низкая цена и простая процедура покупки.Подойдут операционные продажи: покупатель ищет продавца, который предложит лучшую цену и поможет избежать проблем при покупке.2. Клиент ориентирован на внешнюю ценность товара. Покупателя интересует не только сам товар, но и сопутствующие выгоды.В этом случае оправданы консультационные продажи: покупатель ищет продавца, который поможет с выбором, приспособит товар под индивидуальные нужды, решит возникающие проблемы, предоставит постпродажное обслуживание.3. Клиент ориентирован на стратегическую ценность товара. Покупателю мало получить консультацию продавца по поводу товара или индивидуальные настройки, он хочет вместе с продавцом создавать новые товары и услуги.Подойдут партнерские продажи: покупатель ищет продавца, союз с которым откроет перед ним новые возможности и позволит создать новую ценность высокого уровня.

Итак, задумайтесь – действительно ли ваша система продаж идеально подходит для работы с вашими клиентами? Случается, что компании продолжают упорно развивать операционные продажи там, где нужны консультационные, и наоборот. И, конечно, терпят убытки. Еще больше финансовых рисков возникает, когда компании ошибаются в выборе контрагентов, с которыми начинают строить партнерские продажи. Конечно, глобальный тренд заключается в переходе от операционных продаж к консультационным, а затем – к партнерским отношениям. Однако нельзя сказать, что консультационные продажи лучше операционных, а партнерские продажи лучше консультационных. Каждому продукту и каждой группе покупателей нужен свой подход.

Операционные продажи

Благодаря большому количеству источников информации современный покупатель отлично ориентируется в сфере товаров широкого потребления. Можно сказать, что каждый из нас является экспертом по тем группам товаров, которыми пользуется. Поэтому участие продавца в процессе покупки практически не требуется, оно лишь удлиняет и усложняет процесс покупки, увеличивает себестоимость товара.

ПРИМЕРЫ. Энергетические компании Peco Energy, Enron и другие поставляют энергию. Покупатели видят всего одно отличие между предложениями конкурентов – цена. Таким компаниям подходят операционные продажи. Еще один пример однотипных товаров, для которых главный фактор цена, – канцелярские принадлежности и офисное оборудование.

Основная сложность операционных продаж состоит в том, что всегда есть несколько потенциальных поставщиков, то есть высока конкуренция. У продавца мало возможностей повысить ценность своего предложения, чтобы оправдать цену. Покупателю не нужно ничего, кроме самого товара, причем как можно быстрее и дешевле.

По мере роста осведомленности покупателей всё большему количеству компаний приходится строить операционные продажи. Сегодня даже автомобили стали реализовываться этим методом. Многие автолюбители, прежде чем прийти в салон, читают рекомендации в специализированных изданиях типа Consumer Reports, обсуждают «за» и «против» с друзьями и сами принимают решение. Они знают о нюансах работы двигателя в разных марках автомобилях не меньше, чем менеджеры. Всё, что им нужно, – найти лучшую цену и оформить сделку. Что же делать продавцу?

СТРАТЕГИЯ 1. Кроме снижения цены, есть другой, более эффективный выход – сделать процесс продажи как можно более простым и удобным. То есть максимально сэкономить время и усилия покупателя, снизить его риски от приобретения товара, избавить от любых лишних затрат. Именно на это следует направлять инвестиции.

ПРИМЕР 1. В сети автосалонов Saturn нет продавцов; клиент может узнать о наличии модели через автоматизированный киоск. Цены на автомобили низкие и фиксированные. Так же организуют продажи подержанных машин автосалоны Car Max и Auto Nation. В результате компания Car Max за четыре года нарастила свой доход с нуля до миллиарда долл. США; машины здесь продаются в пять раз быстрее, чем у других дилеров (за 10-14 дней).

ПРИМЕР 2. В Барнауле запустили проект здорового питания «Ели-худели». Пакеты с едой  распространяются без участия продавцов – через специальные терминалы. Терминалы представляют собой холодильники, оснащенные компьютером, видеокамерой и скоростной интернет-связью. Они расположены в охраняемых магазинах. Заказ оформляется через мобильный телефон, оплачивается онлайн и отправляется сначала в производство, а затем на точку выдачи (в терминал). Покупатель отпирает терминал с помощью телефона (процесс фиксируется на видеокамеру) и забирает заказ.

К сожалению, есть компании, которые не понимают преимущества операционных продаж. Когда их объемы падают, они, чтобы вернуть клиентов, нанимают больше консультантов и обучают их досконально разбираться в продукте. И, конечно, это не срабатывает. Гораздо выгоднее закладывать информацию о товаре в доступные электронные средства связи, которые помогут даже новичку сориентироваться в товарах, ценах и вариантах доставки.

ПРИМЕР. В 1997 году компания Hewlett Packard исполняла половину заказов напрямую, а половину через разнообразные каналы. Уже к 2000 году было решено отказаться от посредников в 80% продаж. Была разработала электронная программа [email protected] Благодаря ей мелкие пользователи могут делать заказ напрямую; крупным клиентам стало проще делать выбор и согласовать заказ. Иными словами, программа делает процесс выбора и покупки более легким для клиентов и уменьшает стоимость продажи для компании – именно то, что создает ценность в операционных продажах.

Чтобы реализовать Стратегию 1 на практике, требуются внутренние изменения в компании. Удовлетворить или даже превзойти ожидания покупателей без ущерба для рентабельности можно только в том случае, если добиться минимальной структуры расходов. Надо использовать наименее затратный канал сбыта. Если клиенты хорошо разбираются в товаре, то лучший вариант – ликвидация отдела продаж.

СТРАТЕГИЯ 2. Если вы не готовы уходить в нишу однотипных дешевых товаров и затягивать пояса, то можно попробовать другие варианты изменения стратегии. Например, предложить клиентам услуги, которые выделят вас на фоне конкурентов и оправдают высокую цену. Однако это удается сделать далеко не всем.

ПРИМЕР. Банк American Express сумел создать новую ценность в сфере кредитных карт – типичного продукта для операционных продаж. Внимание было сосредоточено на клиентах, путешествующих по делам бизнеса. Банк «застраховал» их от возможных неприятностей в поездке. Так, если клиент приедет в гостиницу с большим опозданием, его будет ждать номер; если потеряет бумажник в чужой стране, кредитку заменят в течение 24 часов. К тому же на карте клиента копятся баллы, которые можно использовать для приобретения авиабилетов и других товаров.

Услуги, предложенные банком American Express, создали понятную для клиентов ценность и смогли оправдать более высокую цену кредитки. Однако есть и менее удачные примеры изменения стратегии. Например, если вы продлите сроки платежа с 30 до 90 дней, то предоставите клиенту ценность (у него снизится потребность в оборотном капитале). Однако вы не создадите новую ценность – вы просто отдадите часть своей ценности клиенту (потому что нагрузка ляжет на ваш оборотный капитал). В долгосрочной перспективе такие шаги не позволят обойти конкурентов.

Работая на рынке однотипных товаров, прибегать к стратегии создания новой ценности стоит только в том случае, если вы можете посчитать размер выгоды для клиентов, и эта сумма превышает размер ваших затрат. Кроме этого, вы должны быть уверены, что сможете предлагать новшества постоянно, потому что на рынках, где царят операционные продажи, конкуренты быстро копируют идеи друг друга.

СТРАТЕГИЯ 3. Некоторым компаниям удается заработать не только на товаре, но и на самих операциях.

ПРИМЕР 1. Компания АМP (авиаперевозчик American Airlines) разработала систему онлайн-бронирования авиабилетов Sabre, которая была нацелена на две вещи – удобство покупки и лучшая цена. Рейсы American Airlines не получили никаких преимуществ по сравнению с предложениями других перевозчиков, однако компания заработала на самой технологии онлайн-бронирования – в 1996 году прибыль от системы Sabre составила 51% в структуре общей прибыли бизнеса.

ПРИМЕР 2. Компания FreeMarkets OnLine из Питтсбурга – посредник в продажах деталей для промышленного производства (формы для отливки деталей из металла или пластмассы и пр.). Клиент описывает, что ему нужно, а компания ищет для него потенциальных поставщиков и организует электронные торги в режиме реального времени. В среднем клиенты FreeMarkets OnLine экономят 15%. Компания была основана в 1995 году; за два первые года работы продала товаров на сумму более 100 млн долл. США, темпы роста составили 350% в год.

Решив получать выгоды от самих сделок, имейте в виду, что эту стратегию гораздо легче скопировать, чем все другие.

Консультационные продажи

Нил Рэкхем 12 лет исследовал процесс продажи. Он наблюдал за работой 10 000 продавцов в 23 странах мира, проанализировал 35 000 встреч с клиентами. Исследования показали, что успешные переговорщики задают клиенту на 63% большее вопросов, чем неуспешные. Причем вопросы выстроены в определенной последовательности, которая и легла в основу технологии SPIN.

Сначала продавец выясняет, у клиента как обстоят дела в настоящий момент (S — situation). Затем спрашивает о проблемах (P — problem). После этого задает вопросы, которые извлекают наружу скрытые проблемы (I — implication). В конце следуют так называемые направляющие вопросы, помогающие клиенту увидеть решения (N — need-payoff).

Надо понимать, что консультационные продажи лучше всего окупают усилия продавцов при работе с заказчиками, ориентирующимися на внешнюю ценность, которым необходим совет и помощь. Часто клиенты не имеют достаточной информации для принятия осмысленного решения – они или плохо понимают, что представляет собой товар, или не разобрались с собственными потребностями. Поэтому у продавца есть три возможности создать ценность для покупателя:

–– помочь ему осознать проблемы и увидеть возможности для их решения;

–– показать новые или более удачные варианты решения его проблем;

–– выступить в качестве защитника интересов покупателя внутри организации-поставщика.

Важно, чтобы сам товар (услуга) обладал возможностями для создания новых отличительных свойств и настройки (модификации) под нужды клиента. Хорошо, если его доставка, установка или использование требует поддержки со стороны продавца.

ПРИМЕРЫ. Консультационные продажи подходят для сложных финансовых услуг, специализированного производственного оборудования, продуктов из сферы высоких технологий. Но многое зависит от подготовки клиента. Например, если человек впервые приобретает дом и решает, где взять кредит, то он будет благодарен за дельный совет и разъяснения, а для искушенного покупателя консультация станет напрасной тратой времени.

Консультационные продажи оправдывают более высокие инвестиции, чем операционные продажи, так как ценность создается за счет увеличения выгод для покупателя, а не посредством сокращения затрат. Например, хорошо окупаются инвестиции в технологии, потому что они способны значительно повысить КПД консультации.

ПРИМЕР. Фирма Bombardier продает самолеты компаниям и частным лицам. Она вложилась в компьютерное моделирование – выпустила программу на диске, которая позволяет выбрать самолет с нужными характеристиками, совершить его виртуальный осмотр, а также посчитать стоимость эксплуатации на определенных маршрутах.

 

Компания, которая выбрала своей стратегией консультационные продажи, должна вкладываться также в обучение продавцов, ведь успех дела зависит от индивидуального мастерства каждого. Вот что нужно делать.

–– Инструктаж. По данным Нила Рекхэма и Джона де Винсентиса, качественный систематический инструктаж увеличивает поступления на 35%, но даже поверхностное регулярное обучение дает прирост продаж на 17%. Инструктаж может проходить в виде совместного выезда продавца и наставника к клиенту или в виде совещания в офисе (с целью спланировать визит и выработать стратегию работы с каждым заказчиком).

–– Информационная поддержка. Выше был пример, как производитель самолетов создает ценность с помощью компьютерного моделирования. Он не единичный. Например, производитель модульной офисной мебели Haworth создал виртуальный 3D-конструктор, благодаря которому клиент быстро видит будущий результат. Система оперирует 25 миллионами деталей, рассказать о которых на словах было бы практически невозможно. Еще один пример – онлайн-сервис для отслеживания корреспонденции, который предложили своим клиентам американские почтовые службы United Parcel Service и Federal Express.

–– Планирование вместо контроля. Контроль за работой продавцов может снижать их производительность. Понимая это, компании IBM, Microsoft, Procter&Gambl, Johnson&Johnson в своих системах отчетности сместили акцент с отчетов на планирование. Они считают, что отчет продавца об уже проведенной встрече не увеличивает ценность, а планирование визита, наоборот, может повысить шансы на успех.

Неудачи в консультационных продажах часто связаны с тем, что компания лишь декларирует заботу о покупателе, однако на деле не выходит за рамки операционных продаж – продавцы по-прежнему больше сосредоточены на продукте, чем на потребностях клиентов. Это хорошо демонстрирует эксперимент, проведенный в компании Kodak.

ЭКСПЕРИМЕНТ. Нил Рекхэм и Джон де Винсентис попросили 12 продавцов вспомнить пятерых «безнадежных» клиентов, которые больше полугода не делали покупок, потому что товар им якобы больше не нужен. По правилам компании, этих клиентов надо было навещать раз в квартал. Авторы стали наблюдать, как проходят встречи и заметили, что продавцы вновь и вновь рассказывают клиентам об ассортименте и новых преимуществах товара. Тогда их попросили в рамках эксперимента в ходе очередной встречи вообще не упоминать продукцию Kodak, а просто поговорить с клиентом о том, как идет его бизнес. Результат удивил всех – более чем у половины клиентов выявились скрытые потребности и в итоге были заключены сделки на сумму более миллиона долл. США.

ЭКСПРЕСС-ТЕСТ: Хорошо ли работают консультационные продажи в вашей компании?

1. Учитывает ли процесс продаж цикл поставок клиента? Спросите себя, насколько хорошо ваш процесс продаж отражает процесс обеспечения поставок ваших клиентов, и доработайте все сферы, где обнаружите недостатки.

2. Является ли процесс продаж саморегулирующимся? Может ли ваш процесс продаж меняться в лучшую сторону на основании обратной связи? Правильный процесс продаж всегда развивается благодаря информации, полученной извне.

3. Создает ли процесс продаж ценность для трех сторон? Первая сторона – это покупатель. Спросите себя, становится ли жизнь покупателя легче и лучше благодаря вам. Вторая группа – ваша компания. Правильно организованные продажи помогают снизить зависимость бизнеса от ключевых продавцов. Третья группа – продавцы. Менеджеры саботируют заведенные процедуры, которые не помогают им в работе. Если процесс продаж встречает сопротивление, надо подумать, как сделать его более удобным для продавцов.

4. Повышает ли процесс продаж эффективность работы? Правильный процесс продаж не только позволяет увидеть свет в конце тоннеля, но и укорачивает этот тоннель. Задумайтесь, как можно сократить цикл продаж.

5. Помогает ли процесс продаж преуспеть средним продавцам? Лучшие могут добиваться результатов вопреки системе, поэтому обращайте больше внимания на середнячков. Как организация продаж и обучения влияет на их успехи?

6. Легко ли масштабировать продажи? Хорошо организованный процесс продаж при необходимости можно выстроить с нуля в разных масштабах и условиях. При этом не придется настраивать его методом проб и ошибок, набивая новые шишки.

7. Можно ли измерить достижение поставленных задач? В планах работы замените туманные мероприятия типа «проведение презентаций» и «рассмотрение предложений» на более конкретные, например, «завершение процесса апробации товара в трехнедельный срок», «посещения объекта с клиентом для демонстрации работы оборудования».

Если ваш продукт не настолько прост, чтобы обойтись операционными продажами, и вы настроили процесс продаж в интересах клиента, то результат не заставит себя ждать.

Партнерские продажи

Профессор МГИМО Р. Ноздрева (д.э.н., заведующая кафедрой Маркетинга и менеджмента) говорит, что стратегические деловые альянсы стали активно развиваться в 1990-ые годы, и очень быстро стали приносить бизнесу невероятную прибыль (в 2004 году общемировой оборот достиг 40 трлн долл. США). Целью первых альянсов было исключить дублирование функций и снизить операционные издержки компаний в определенных регионах (функции передавались местному партнеру). Сегодня цели усложнились, а масштаб сотрудничества расширился до глобальных рынков.

Партнерские продажи подходят для работы с крупными покупателями, ориентирующимися на стратегическую ценность, и охватывают различные сферы деятельности: от инвестирования и научно-технических разработок до совместного производства, сбыта и управления готовым объектом. Например, научно-исследовательский потенциал одной компании может помочь другой усовершенствовать товар. При этом совместные инвестиции в производственное оборудование будут выгодны и поставщику нового решения, и закупщику.

Часто бывает, что у поставщика с одними клиентами налажены консультационные продажи, а с другими (избранными) – партнерские отношения.

ПРИМЕР. У корпорации Microsoft есть два крупных клиента с равными объемами заказов. Первый клиент – производство простых низкотехнологичных товаров. Все контакты с ним проходят через отдел закупок; для обсуждения чего-либо со специалистами других отделов Microsoft каждый раз пишет официальный запрос менеджеру. На территории клиента представители Microsoft носят бейджи с надписью: «Подрядчик. Необходимо сопровождение». Второй клиент работает в сфере технологий. На его территории представители Microsoft носят такие же бейджи, как все другие работники, их имена занесены в корпоративный телефонный справочник, у них даже есть собственные рабочие места в офисе. Компании обмениваются конфиденциальной информацией о стратегии развития новой продукции.

Отличительная особенность партнерства заключается в том, что ценность создается на уровне организаций и влияет не только на конкретный товар или отдел, но на всю цепочку бизнеса. Чтобы создавать ценность при партнерских продажах, стороны должны установить многочисленные каналы связи между целыми подразделениями, что требует перестроек в обеих компаниях.

При выборе поставщика-партнера клиент оценивает не столько конкретные товары и услуги, сколько потенциальные возможности. Важно, чтобы у поставщика и заказчика совпали стратегические интересы. Обычно сотрудничество начинается с выработки совместной стратегии, затем стороны ищут возможности для создания новой ценности и договариваются об общих принципах работы.

ПРИМЕР. Компания Stone Container поставляет гиганту фармацевтического рынка компании Baxter упаковочные материалы. Это партнерские продажи, поэтому вся деятельность поставщика направлена на создание новой ценности для заказчика. Научно-исследовательские отделы партнеров совместно разрабатывают дизайн продукта и упаковки. Машины одной компании перевозят грузы другой. Инженеры одной работают на заводах другой, повышая свою квалификацию и решая проблемы партнера. Общими усилиями компании воплотили в жизнь более 200 проектов в разных сферах, снизив производственные затраты и предложив конечным пользователям новую ценность.

Партнерские продажи, или стратегические союзы, требуют самых высоких инвестиций. Эта модель предполагает использование всех ресурсов компании для создания ценности. Обычной практикой является создание проектных команд, единых информационных систем или даже новых предприятий. Возможности сокращения затрат в партнерских продажах есть, однако основная цель партнеров – создание новой ценности товара любыми средствами. Другими словами, они больше заинтересованы в новых источниках ценности, чем в снижении затрат.

Чтобы повысить ценность, продавец должен глубоко вникнуть в потребности клиента и разработать для него индивидуальное решение.

ПРИМЕР. Компания NEC поставила свои телефонные коммутаторы АТС крупному госпиталю. Задачей было снизить расходы на внутренние телефонные разговоры. Однако консультационные продажи затем переросли в партнерские отношения, что привело к созданию новой ценности. Например, когда в госпитале пациента переводили в другую палату или выписывали, его друзья и родственники не успевали об этом узнавать и звонили на прежний номер. Выяснив проблему, компания NEC запрограммировала свои коммутаторы так, что телефонный номер стал переезжать вместе с пациентом. Затем телефонную систему переналадили, чтобы с ее помощью стало возможно регистрировать поступающих больных и вести медицинские карты. Эти доработки выходили далеко за рамки простой поставки коммутаторов.

На первый взгляд, стратегический союз с клиентом – это предел мечтаний продавца. Ведь можно сосредоточиться на ключевом клиенте, отойти от споров по поводу цены и получить много новых возможностей заработать. Иногда поставщики возлагают нереальные надежды на партнерские отношения, считая, что те избавят их от необходимости постоянно создавать ценность для клиента. Это опасное заблуждение.

ПРИМЕР. Фирма, работающая в сфере услуг (поставщик), долгое время сотрудничала с компанией, которая занималась консультационными продажами (заказчик). В какой-то момент заказчик расширил диапазон своих услуг и пригласил поставщика к их реализации. Казалось, что все идет как по маслу, сотрудничество расширяется. Однако через некоторое время заказчик заявил, что его не устраивает уровень обслуживания – счета от партнера выросли, а отдачи нет. Заказчик был уверен, что зря сделал ставку на этого поставщика, надо было искать новых. Он надеялся получить новую ценность от более тесного сотрудничества, и эти завышенные ожидания стали причиной сильного разочарования.

По статистике, 70% стратегических союзов разрушаются в течение первого года. Часто поставщику не стоит выводить отношения с клиентом за рамки консультационных продаж, даже если заказчик сам предлагает стратегический союз, эксклюзивные условия сотрудничества и пр. Если поставщик не сможет удовлетворить ожидания партнера, вернуть все на прежние места уже не получится, и заказчик будет потерян.

ЭКСПРЕСС-ТЕСТ. Получится ли партнерство? Оцените ключевые критерии успеха партнерства на примере союза компании Motorola с американской почтовой службой United Parcel Service (UPS). Согласно замыслу, продукция Motorola должна была выпускаться, собираться, тестироваться на заводах в Азии и доставляться в грузовые доки покупателей в Северной Америке в течение недели. Союз оказался успешным. Компании сумели не только сократить рабочий цикл, но и создать новые продукты и услуги. Вот пять критериев, по которым заранее было ясно, что это сотрудничество принесет хорошие плоды.

1. Обе стороны готовы изменить свою работу для создания ценности. И Motorola, и UPS пошли на коренные преобразования, чтобы обеспечить потребности покупателей и продавцов.

2. Есть достаточный потенциал для создания новой ценности. У компании Motorola был план организовать семидневный производственный цикл; воплотить эту идею можно было только с помощью партнера, специализирующегося на логистике.

3. Обе стороны готовы налаживать контакты между многими подразделениями сразу. У обеих организаций был богатый опыт организации многофункциональных команд, иначе они вряд ли смогли бы скоординировать свои усилия.

4. Партнеры готовы открыто делиться друг с другом стратегическими планами. Компания UPS не только знала стратегию Motorola, но участвовала в ее разработке. Искать партнера, который бы реализовал готовый план, – дело неблагодарное.

5. Организационные ценности партнеров совместимы. У компаний Motorola и UPS оказалось на удивление много общих ценностей – обе организации выплачивают большие премии сотрудникам за высокое качество работы, обе постоянно работали над повышением качества, обе ценили опыт работы с покупателем больше, чем техническую компетентность.

Как видно, партнерские взаимоотношения между компаниями Моторола и UPS выглядели перспективными даже прежде, чем стороны начали серьезное обсуждение этого вопроса. Если вы думаете вступить в стратегический союз с другой организацией, оцените ваши перспективы по предложенным пяти критериям.

Заключение

В деловом мире границы между организациями всё чаще меняются с единственной целью – вместе создать новую ценность. Эта стратегия обещает новые возможности, однако она предполагает высокие инвестиции и риски. Партнеры слишком сильно погружаются в стратегию друг друга. Это хорошо, потому что в результате может быть создан уникальный продукт (например, благодаря союзу корпораций American Sunroof Corporation и Honda появилось успешное предприятие по покраске автомобильных деталей). Но есть также минус: интересы партнера ограничивают ваши разработки, перетягивая внимание на себя.

Примеры из книги Нила Рекхэма и Джона де Винсентиса, а также из российской практики, хорошо демонстрируют, что не существует одного верного для всех подхода к продажам. Самый современный – не означает самый подходящий для вас. Выбирайте один из трех методов продаж (операционные, консультационные или партнерские), исходя из потребностей своих покупателей, возможностей продукта и стратегических целей.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *