Перейти к контенту →

Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников. Сьюзен Фаулер. Краткое содержание

Основные идеи

  • У сотрудников всегда есть мотивация. Задача руководителя – понять, что именно их мотивирует.
  • Интенсивность мотивации не имеет никакого значения. Значение имеет лишь то, что является мотиватором.
  • Нами движет вовсе не стремление к достижениям, а гораздо более глубокие психологические потребности.
  • Каждому из нас нужно чувствовать свою автономность, компетентность и взаимосвязь с другими людьми.
  • Существует шесть разных мотивационных состояний, или статусов. Мы можем переходить из одного мотивационного статуса в другой.
  • Оптимальное мотивационное состояние – это состояние потока.
  • Чтобы достичь оптимальной мотивации, необходимо научиться распознавать свои мотивационные статусы.
  • Справляться с трудными ситуациями на работе поможет способность к саморегуляции.
  • Если дела в коллективе идут не лучшим образом, подумайте о проведении мотивационных бесед с сотрудниками.
  • Помочь подчиненным изменить их мотивационный статус совсем не значит решить их проблемы.

Мотивация есть всегда

Человек никогда не испытывает недостатка в мотивации. Она есть всегда. Вопрос лишь в том, на что именно он мотивирован. В 2002 году руководство Boston Red Socks, одной из самых знаменитых американских бейсбольных команд, сделало Билли Бину, менеджеру небольшой бейсбольной команды Oakland Athletics, самое выгодное в истории бейсбола предложение. Но Бин остался в Окленде. Личные ценности, семья, ответственность перед своей командой значили для него гораздо больше, чем деньги и слава. У Бина просто была другая мотивация.

Возможно, вы полагаете, что чем сильнее мотивация, тем лучше? Вовсе нет. Достигнете ли вы поставленных целей, зависит опять же от характера мотивации, а не от ее интенсивности.

Руководители постоянно сталкиваются с дилеммой: их считают ответственными за мотивацию сотрудников, хотя у них отсутствуют реальные механизмы, позволяющие мотивировать подчиненных. Имеются у них лишь кнут и пряник. Но ни вознаграждение, ни наказание не имеют прямого влияния на побуждения людей. В основе человеческой мотивации лежат гораздо более глубокие психологические потребности.

Наши основные психологические потребности

Новые исследования в области мотивации помогают понять и преодолеть мотивационную дилемму. Человек действует, руководствуясь следующими психологическими потребностями:

  1. Автономия. Потребность чувствовать, что он сам решает, что делать, у него всегда есть выбор и он действует по собственной воле.
  2. Принадлежность. Желание заботиться о других и ощущать их заботу. Потребность ощущать связь с другими людьми и не испытывать опасений, что они руководствуются какими-то скрытыми мотивами.
  3. Компетентность. Осознание своей способности справляться с ежедневно возникающими задачами и трудностями. Демонстрируя свою компетентность, человек укрепляет свое ощущение успеха и роста.

Представьте себе, что ваш руководитель – человек, склонный к избыточному контролю, который не дает вам решать, как действовать. В этом случае вы не чувствуете себя автономным, что, в свою очередь, лишает вас ощущения своей эффективности и компетентности. Затем вы теряете веру в то, что непосредственному начальнику есть до вас дело. Таким образом, отсутствие автономии влияет и на другие психологические потребности. Возникает “эффект домино”. В итоге вы, скорее всего, начинаете задумываться о поиске другой работы.

Как работает психологическая мотивация

Существует так называемая теория движущих мотивов. В ее основе лежит идея, что человек наиболее мотивирован получить то, чего ему не хватает. Например, когда он испытывает голод или жажду, он стремится найти воду или пищу. Благодаря этой теории возникла убежденность в том, что люди должны постоянно участвовать в гонке за достижениями. Однако у теории движущих мотивов есть слабое место: как только жажда или голод оказываются утолены, человек тут же перестает заниматься поисками еды или питья.

Психологическая мотивация работает иначе. После удовлетворения потребности в автономии, принадлежности и компетентности человек начинает испытывать невероятный прилив сил. Ему хочется достичь большего. И ему не нужны для этого никакие внешние стимулы вроде более высокого дохода, более просторного кабинета, более престижной должности. Вспомните, например, тот прилив сил, который вы испытывали при занятиях бегом, после медитации, во время игры с детьми. Достигают высоких результатов те, чьи потребности в автономии, принадлежности и компетентности полностью удовлетворены.

Зачем нужна саморегуляция

Когда человек сталкивается с трудностями на работе, справляться со своими эмоциями и защищать свои психологические потребности ему помогает способность к саморегуляции. Саморегуляция подразумевает умение сдерживать себя в ситуациях, задевающих чувства или отвлекающих внимание. Когда ситуация на работе представляется ненадежной и даже опасной, необходимость в саморегуляции возрастает. В стабильных условиях необходимость в ней снижается.

Поскольку ситуация на работе может измениться в любой момент, постарайтесь уже сейчас развить свою способность к саморегуляции. В этом вам помогут следующие методы:

  • Осознанность. Стремитесь к тому, чтобы полностью настроиться на настоящий момент, чтобы замечать и осознавать происходящее вокруг, не вынося при этом преждевременных суждений и не делая поспешных выводов.
  • Ценности. Определите, что для вас наиболее важно и дорого. Ваши ценности помогут принимать верные решения и выбирать наиболее эффективные методы.
  • Целеустремленность. Поймите, чтó именно заставляет вас действовать. Если вы преследуете благородные цели, то ваши действия становятся социально значимыми.

Наши мотивационные состояния

Есть ли у вас мотивация совершить какое-то действие, например посетить очередное совещание? Сам этот вопрос поставлен неправильно: он предполагает ответ “да” или “нет”. А такой ответ вряд ли поможет понять вашу мотивацию. Для того чтобы ее понять, необходимо определить, какие именно мотивационные состояния, или “статусы”, побуждают вас участвовать в совещаниях или совершать другие действия. Всего таких “статусов” шесть.

 

  1. Автоматический. Вы считаете совещание напрасной тратой времени. Участие в нем для вас тягостно.
  2. Внешний. Вы идете на совещание, чтобы продемонстрировать свою власть или свое положение. Вы рассчитываете получить вознаграждение за то, что примете в нем участие.
  3. Навязанный. Все идут на совещание, и это заставляет вас присоединиться. Если вы не пойдете на совещание, вас будет мучить чувство вины.
  4. Согласованный. Вы понимаете, что на совещании можете чему-то научиться у других его участников, а обучение – одна из ваших целей. Таким образом, совещание соответствует вашим ценностям.
  5. Интегрированный. Вы рады возможности обсудить рабочие вопросы, которые вас по-настоящему волнуют. Совещание – это форум, где вы говорите с коллегами о насущных проблемах.
  6. Поток. Общение и сама встреча доставляют вам истинное удовольствие.

Мотивационные статусы можно сравнить с нездоровым и здоровым питанием. К нездоровому “мотивационному питанию” относятся три первых статуса. Иметь такую мотивацию – все равно что есть пакетами картошку фри. Во время еды вроде бы получаешь удовольствие, но потом приходит раскаяние, чувство вины, неудовлетворенность. Остальные три статуса – это здоровое “мотивационное питание”. Оно заряжает энергией и положительно сказывается на самочувствии. Следует отметить, что мотивационные статусы не являются постоянными: в любой момент возможен переход из одного статуса в другой.

Как выбрать оптимальную мотивацию

Выберите дома или на работе проект, цель или ситуацию, вызывающие у вас затруднения. Используйте следующие навыки для анализа проблемы и выбора оптимальной мотивации:

  1. Определите свой текущий мотивационный статус. Это навык, которому следует обучиться в первую очередь. Спросите себя, действительно ли вас интересует данная задача или проект. Важны ли они для вас? Мотивирует ли вас внешнее вознаграждение – к примеру, повышение зарплаты или бонусы, обещанные по окончании проекта? Или имеет ли место “навязанная” мотивация – реакция на внешнее давление, заставляющая вас завершить проект, чтобы избавиться от чувства вины? Соответствуют ли ваши цели и действия вашим ценностям? Добиваетесь ли вы чего-то нужного и осмысленного? Является ли поставленная цель для вас естественной и доставляющей удовольствие?
  2. Измените или поддержите текущий мотивационный статус. Хотите ли вы поддерживать текущий статус или перейти к другому? Вспомните, как вас охватывало состояние потока, когда вы были настолько поглощены задачей, что забывали обо всем. Время летело незаметно. Вы чувствовали себя очень приподнято, были полны энергии и испытывали полное удовлетворение от своих действий. Состояние потока трудно обрести с нуля: в него легче всего войти из “интегрированного статуса” или “статуса потока”. Однако у этого состояния могут иметься и отрицательные стороны – к ним относится деятельность ради деятельности. Вы переживаете состояние потока, но ваша деятельность никак не связана с вашими ценностями или какой-либо благородной целью. Это можно сравнить с компьютерными играми. Когда вы играете, вы увлечены, вам интересно. По окончании игры вы чувствуете себя готовым к реальным достижениям, но в то же время испытываете чувство вины за пустое времяпрепровождение.
  3. Обдумайте возможные перемены в мотивации. Для этого вам потребуется разобраться в собственном эмоциональном настрое. Устраивает ли вас ваша мотивация? Сопровождается ли она положительными эмоциями? Анализ своих чувств может потребовать от вас определенных усилий. Особенно это относится к тем, кто считает, что на работе эмоциям места нет. И все же чувства есть у каждого – так почему бы не признать их у себя? Ведь они оказывают существенное влияние на наше благополучие, будучи основой нашего мотивационного статуса.

Главная задача лидера – научиться мотивировать самого себя. Поэтому прежде чем применять описанную выше модель в работе с командой, опробуйте ее на себе.

Как проводить мотивационные беседы

У каждого из ваших коллег и сотрудников есть собственная мотивация. Будучи руководителем и лидером, вы должны помочь им переключиться на оптимальную мотивацию. Быть может, кто-то из ваших подчиненных все время сдает работу с опозданием, мешает коллективу своим вечно дурным настроением или его реакции слишком эмоциональны? Вам кажется, что приоритеты сотрудника не соответствуют ценностям компании? В подобных ситуациях вам просто необходимо обсудить с сотрудником его мотивацию, разобраться, что им движет, хочет ли он меняться или предпочитает сохранить все как есть, а также помочь ему объективно оценить свой мотивационный выбор.

В данном случае вам не следует применять свои навыки определения оптимальной мотивации. Ваша задача – направлять собеседника таким образом, чтобы в результате он задействовал эти навыки сам. Приглашайте сотрудников на мотивационные беседы по мере необходимости. Просите у них разрешение на совместное исследование их движущих мотивов. Выясните и уточните их личные ценности, главную цель, которая заставляет их приходить на работу. Обсудите их текущий мотивационный статус. Практикуйте осознанность и следите за динамикой разговора. Смиритесь с тем, что вы никогда не сможете заранее предугадать результат беседы и то, как ваш собеседник воспринимает собственные потребности и ценности. Ваша цель – найти возможности для совмещения личного благополучия сотрудника с потребностями организации.

Мотивационные беседы – дело непростое, но по мере накопления опыта они будут даваться вам все легче. Избегайте основных ошибок: не решайте чужие проблемы, не навязывайте свои ценности и не ждите, что изменения наступят тут же сами собой. Заранее подготовьтесь к разговору, “доверьтесь процессу” и постарайтесь к концу беседы добиться от сотрудника готовности и дальше работать над изменением своей мотивации.

“Мастера мотивации”

С кем вам работалось лучше всего за всю вашу карьеру? Может быть, с бывшим начальником или коллегой? Что вас более всего привлекало в его подходе, ценностях, целях и способах их достижения? Наверное, этот человек практиковал осознанный подход к лидерству, стараясь создавать на рабочем месте атмосферу, в которой люди могли бы расти и развиваться? Встреча с подобными людьми всегда обогащает нас новым ценным опытом.

Фил Джексон, президент нью-йоркского баскетбольного клуба Knicks, 11 раз выигрывал со своей командой национальный баскетбольный чемпионат США. Из его книги “Одиннадцать колец” можно узнать, что он никогда не давил на игроков, не сдерживал их инициативу. Он старался отыскать основную, истинную мотивацию каждого игрока.

Колин Барретт, бывший президент Southwest Airlines, стояла у истоков создания уникальных стандартов обслуживания и корпоративной культуры, в центре которой всегда находится клиент. Добиваясь введения более удобной униформы для стюардесс, давая сотрудникам “право на творчество”, побуждая их проявлять чувство юмора, Барретт сражалась с консервативностью, характерной для сферы авиаперевозок. Ею двигала высокая цель: она боролась за то, чтобы сотрудники Southwest Airlines имели такую степень автономии, какая только возможна в этой строго регулируемой отрасли. Барретт способствовала созданию культуры, построенной на автономии, принадлежности и компетентности, которая стала для компании двигателем успеха.

Вы можете изменить жизнь окружающих вас людей к лучшему. Общаясь с теми, кто работает под вашим началом, выясните, что ими движет. Беседы, которые вы с ними ведете, слова, которые вы для них подбираете, способны сделать их восприятие жизни более позитивным.

Об авторе

Сьюзен Фаулер – ведущий разработчик “Программы оптимальной мотивации” компании The Ken Blanchard Company, исследователь, консультант и коуч в сфере развития лидерских качеств и мотивации сотрудников.

Цитаты

  • “Ирония для руководителей состоит в том, что их попытки мотивировать сотрудников не работают, потому что те уже мотивированы. Люди всегда мотивированы”.
  • “Обучать менеджеров мотивации… сложно потому, что они уверены: их работа заключается в том, чтобы мотивировать других – но никак не себя”.
  • “Существует мотивационная дилемма: руководители считаются ответственными за то, чего сделать не могут, – за мотивацию других”.
  • “Я утверждаю, что мотивация не работает. Что же тогда работает? Ответ лежит в открытии трех психологических потребностей – автономии, принадлежности и компетентности”.
  • “Даже взяв на вооружение новую науку о мотивации, многие компании продолжают полагаться на стимулирование сотрудников так называемыми внешними средствами”.
  • “Мотивация – это умение. Люди могут научиться ей. Научиться выбирать и создавать оптимальные мотивационные события в любое время и в любом месте”.
  • “Время и усилия, затраченные на то, чтобы помочь людям изменить свой мотивационный статус, сторицей окупятся и для них, и для компании в целом, и лично для вас как руководителя”.
  • “Вознаграждения помогают людям создать модель нового для них поведения, но оказываются бесполезными при попытке закрепить прогресс и поддержать достигнутые результаты”.
  • “Большинство руководителей «продвигают» корпоративные системы, основанные на изначально ошибочном предположении, что сотрудников нужно подтолкнуть, вознаградить, а то и прямо заставить достичь намеченных наверху целей”.
  • “Единственное, что действительно имеет значение, – не то, что люди достигают результатов, но почему и как они делают это”.
  • “Необходимо отказаться от убеждения, что руководитель управляет исключительно с позиции силы”.
  • “Природа человеческой мотивации не в зарабатывании денег. Она в создании значимого”.
  • “Человек, находящийся в неоптимальном мотивационном статусе, практически стопроцентно не в состоянии сформулировать для себя задачи, не говоря уже об их решении”.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *