Перейти к контенту →

Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников. Патрик Ленсиони. Краткое содержание

3 ошибки руководителя, из-за которых сотрудники работают спустя рукава: как выявить и исправить

Чтобы получать удовольствие от работы, нужно найти дело по душе. Это кажется очевидным. Плохая работа — скучная, рутинная, низкооплачиваемая, в малоприятной обстановке. Хорошая — интересная, разнообразная, с достойным вознаграждением, в уютном светлом офисе. Почему же столько людей на отличных должностях все равно чувствуют себя несчастными и впадают в тоску от одной только мысли, что завтра на работу? Как же так? Они же выбрали профессию сами, исходя из своих склонностей и интересов.

Патрик Ленсиони — специалист по командостроению, управлению и мотивации, автор международных бестселлеров о том, как создать здоровую организацию. Он задался вопросом: почему для некоторых работа превращается в бессмысленную трагедию и обесценивает жизнь? Ведь множество людей по-настоящему страдают, уходя от семьи и друзей на работу, и становятся там лишь циничнее, несчастнее и злее. Постоянное разочарование подтачивает уверенность человека в себе, отражается на его взаимоотношениях с родными и может вызвать депрессию. Несчастные обозленные сотрудники — представьте, какой моральный дух царит в такой компании? Как следствие, падает производительность труда, что бьет по бюджету.

Ленсиони выяснил, что на удовольствие от работы влияют три фактора: измеримость результатов, ощущение нужности и отсутствие обезличенности. Вроде бы все просто, но почему тогда большинство работодателей пренебрегают этими установками? Почему руководители допускают ошибки, которые катастрофически снижают вовлеченность сотрудников и их отдачу от работы? Что это за ошибки, как бороться с их последствиями и оздоровить атмосферу в компании? Разберемся вместе.

Многие компании обращают внимание на вопросы удовлетворенности только после того, как сотрудники начинают увольняться. Работники склонны объяснять свой шаг большей заработной платой у нового работодателя. В итоге руководители увеличивают зарплату и используют другие средства поощрения, даже если в прошлом это не давало устойчивого улучшения. Проблема в том, что уходящие сотрудники редко говорят всю правду. К моменту, когда человек решил покинуть компанию, у него мало причин объяснять почти уже бывшему работодателю истинные причины ухода. Получается, что расходы компании растут, но недовольство сотрудников не исчезает, а производительность остается низкой.

Ошибка 1. Неизмеримость работы

Работа не приносит удовлетворения, если промежуточные результаты и итоги нельзя измерить. Людям нужна возможность самостоятельно оценить и собственный прогресс, и свой вклад в общее дело. Если человек не может измерить то, что делает, со временем интерес теряется. У сотрудника возникает ощущение, что он ни на что не влияет. А если человек не может узнать, хорошо он поработал или нет, даже любимое дело не будет его радовать.

Представьте себе футболиста, который играет на поле, не зная счета. Точно так же будет чувствовать себя и человек любой другой профессии, работая без измеримых показателей. Дело тут не в монотонности труда, а в отсутствии обратной связи. И отзывы вроде «молодец» или «очень хорошо» здесь не годятся. Нужны объективные доказательства, по которым понятно, что сотрудник делает все как надо. Даже очень увлекательная с виду работа надоедает, если нельзя измерить прогресс.

Сотрудники, которые имеют возможность измерить свой прогресс и вклад в дело, имеют более развитое чувство личной ответственности и удовлетворенности, чем те, у которых такой возможности нет.

Как исправить. Чтобы определить эффективные параметры измерения, необходимо выделить области, на которые сотрудник влияет непосредственно. Важно, чтобы измерения были конкретными. Очень часто руководители пытаются сплотить сотрудников, ставя перед ними большие и отсроченные по времени цели: достичь заданных показателей выручки, оптимизировать расходы, поднять цену акций. Но это не работает. Почему? Проблема в том, что большинство сотрудников не влияют на эти параметры непосредственно, не имеют с ними дела каждый день. Если между ежедневными должностными обязанностями и показателем, который их измеряет, нет четкой наблюдаемой связи, люди теряют энтузиазм и ответственность. В этом случае руководитель может считать, что сотрудники ленивы и безразличны к благополучию компании, но это не так. На самом деле предлагаемые параметры просто не связаны с фактической работой.

Как думаете, почему люди, которые занимаются продажами, наслаждаются своей работой и проявляют инициативу? Да, их заработок зависит от проявленной активности, но не только. Они не зависят от человека, который говорил бы им, добились они успеха или нет. В конце дня, недели или месяца менеджер по продажам сам видит результат и чувствует ответственность за него. Вы можете возразить, что такие специалисты меркантильны и мотивация в их работе — преимущественно финансовая. На деле же большинство из них вдохновляются победами, достижением цели. А деньги в этом случае — «приправа» к основному блюду, полезное, необходимое — но дополнение.

Более того, эффективность измерений не обязательно должна быть связана с вознаграждением. Психологические исследования показали, что привязка результатов к оплате иногда даже снижает мотивацию. Измеряемые параметры позволяют человеку по-настоящему почувствовать, что дело сделано. Более того, он понимает, что сам влияет на свою жизнь и держит ситуацию под контролем. Сотрудник, который непосредственно воздействует на ход работы, уже не будет ощущать неудовлетворенность.

Задача руководителя — предложить работникам показатели для измерения промежуточных результатов. Если работа с трудом поддается критериям оценки, стоит выявить зоны, на которые каждый сотрудник может влиять, и связать их с помощью людям. Давайте рассмотрим несколько примеров, которые предлагает в книге Патрик Ленсиони, и разберемся, какими могут быть измеримые критерии работы в разных случаях.

Пример 1. Директор по маркетингу. Представляем вам Нэнси, которая управляет брендингом, рекламой и маркетингом в компании, разрабатывающей программное обеспечение. Многие специалисты такого уровня в конце концов перестают видеть смысл в работе. Добившись хорошей зарплаты и высокой должности, они начинают задумываться, есть ли в их труде большая цель. Как у большинства руководителей, в распоряжении Нэнси — масса данных и в работе она опирается на количественный анализ. Но вполне возможно, что некоторые параметры далеки от реальной работы Нэнси. Чтобы исправить положение, в дополнение к измерению общего влияния маркетинговых программ на компанию генеральный директор может попросить ее отслеживать прогресс в работе с сотрудниками.

Пример 2. Личный ассистент. А это Дженни — личный помощник Нэнси. Она отвечает за расписание, контакты и другую помощь шефу. Она не имеет дела с клиентами компании и вынуждена оберегать руководителя от излишне назойливых посетителей. Иногда Дженни думает, что ее недооценивают и принижают, используя как сурового привратника. Чтобы подобрать для нее измеряемый параметр, надо подумать, как Дженни влияет на рабочий день своей начальницы, а значит, и на успех компании в целом. Раз в неделю можно подсчитывать время, которое ассистент сэкономила руководителю для стратегического планирования. Другие подходящие показатели — качество связи с ключевыми фигурами в компании, устранение помех и предотвращение ненужных встреч.

Пример 3. Упаковщик в продуктовом магазине. Энди — шестнадцатилетний подросток. По выходным он подрабатывает в супермаркете: упаковывает пакеты с продуктами и помогает покупателям донести их до машины. Он подчиняется руководителю кассовой службы. Должность второстепенная, поэтому способы измерения неочевидны. Что может предложить начальник Энди? Может быть, подсчитывать, сколько раз ему удалось рассмешить покупателей или кассиров. Или можно обратить внимание на скорость упаковки покупок или на время, которое клиент стоит в очереди. Важно, чтобы Энди мог самостоятельно оценивать результаты и в конце смены понимал, как он поработал в этот день.

Ошибка 2. Ненужность работы

Сотрудник недоволен работой, если не понимает, как она влияет на жизнь других. Человек должен ощущать, что нужен людям, и надо напоминать ему об этом почти каждый день. Социальность заложена в нас природой: нам надо знать, что мы помогаем другим, а не просто служим самим себе. Человеческое общество построено на взаимопомощи — без нее мы не смогли бы нормально развиваться. Каждый из нас на самом деле готов помогать ближнему. Когда человек перестает видеть, как он влияет на жизнь окружающих, или решает, что никакого влияния нет вовсе, он начинает выгорать психологически. Когда в работе незаметна помощь другим, появляется неудовлетворенность.

Как исправить. Похоже, многие руководители стесняются говорить со своими подчиненными на такие темы. Сесть и объяснить взрослому человеку, как тот вносит позитивный вклад в чью-то жизнь, кажется сентиментальным, инфантильным или пафосным. Кроме того, руководители часто стыдятся признаться сотрудникам, что те больше всего влияют именно на их жизнь. Некоторые люди вносят положительный вклад в жизнь своего начальника, но тот не хочет в этом признаваться, потому что тогда получится, что он эгоист и ставит себя выше других. Из-за этого руководитель часто преуменьшает вполне реальное влияние, которое работа подчиненных оказывает на его собственное удовлетворение и карьерный рост. Поэтому он начинает делать вид, что все обстоит не так, а сотрудники в итоге сомневаются в пользе своей работы.

Но каждый работающий человек должен знать, что его деятельность важна для других. Причем под другими понимается не семья, в обеспечение которой человек вкладывает зарплату. Чтобы определить нужность своей работы, сотрудники должны ответить на два вопроса, и помочь им в этом обязан руководитель.

 

Вопрос 1: кому я помогаю? Понятно, что поиски надо начинать с клиентов. Для таксистов, продавцов, официантов, врачей и представителей других подобных профессий, имеющих дело с людьми, ответ очевиден. Но многие люди, начиная с топ-менеджеров и заканчивая бухгалтерами или системными администраторами, взаимодействуют с реальными клиентами относительно редко. Для таких специалистов люди, которым они помогают, — это «внутренние клиенты», то есть другие сотрудники и отделы компании. Для генерального директора ответом на вопрос «Кому я помогаю?» будет «команда топ-менеджеров компании». Для бухгалтера — глава финансового отдела или другого подразделения компании, которое он обслуживают. И конечно, многие люди дадут ответ «мой начальник».

Если руководитель хочет, чтобы его подчиненные трудились энергично и чувствовали удовлетворение, он всегда найдет время поблагодарить их за проделанную работу и объяснит, какую пользу они принесли ему лично. При этом лучше быть с сотрудниками честным и открытым: «Ваш отличный отчет я включил в презентацию. Совет директоров был под впечатлением. Остальные топ-менеджеры просили передать, что вы прекрасно поработали. Должен сказать, что вы подняли на высоту весь отдел и лично меня в глазах владельцев компании. Спасибо!» Это совсем не то, что заявить: «Благодаря вам я сегодня был на гребне волне. Когда стану богатым и знаменитым, постараюсь не забыть про маленьких людей вроде вас». И первый вариант несомненно лучше, чем сухое: «Вы прекрасно поработали». Руководителю не стоит скромничать и считать, что в таком случае он превозносит себя. Напротив, он показывает сотрудникам, как важен их труд и создает у них уверенность в позитивном вкладе.

Вопрос 2: как именно я помогаю? Ответ на него не так прост, как может показаться. Представьте, что вы с утра долго гуляли по незнакомому городу, проголодались, зашли в кафе — и официант быстро и с улыбкой приносит вам заказ. Что он при этом делает? Он не просто доставляет еду к вашему столику. Он помогает уставшему путнику почувствовать себя немного лучше и может поднять вам настроение на целый день. Когда консультант в магазине находит для нас нужный товар, он помогает нам чувствовать себя спокойнее и сэкономить время на поиски.

Хорош тот менеджер, который подметит глубинный смысл работы своих подчиненных и объяснит им, как они помогают другим людям. На самом деле здесь не нужна какая-то особая прозорливость — это умение легко натренировать. А если начальник не замечает ничего, кроме должностных обязанностей и не помогает сотрудникам понять, какой вклад они вносят, у них обязательно возникнет чувство неудовлетворенности. Давайте обсудим, как создать ощущение нужности, на уже знакомых нам примерах.

Пример 1. Директор по маркетингу. Когда карьера уже построена и, казалось бы, достигла высшей точки, многие руководители уровня Нэнси перестают видеть смысл в работе. Добившись хорошего заработка и авторитетной должности, они начинают задумываться, есть ли в их труде большая цель. Выход для Нэнси — отыскать личную связь с миссией компании, оценить свое влияние на клиентов и сотрудников. В конце концов, она помогает подчиненным развиваться и становиться успешнее. Увидеть эту пользу Нэнси поможет генеральный директор. Кроме того, СЕО компании может показать Нэнси, как ее работа отражается на его профессиональной деятельности.

Пример 2. Личный ассистент. Мы уже упоминали, что Дженни может почувствовать себя цербером при кабинете начальницы. Нэнси как ее руководитель может напомнить девушке, насколько работа ассистента влияет на карьеру руководителя. С такой аккуратной и опытной помощницей, как Дженни, Нэнси всегда уверена в своем расписании и знает, что ее рабочий день пройдет без накладок. Решения, которые принимает ассистент, помогают действовать эффективно и ее руководителю.

Пример 3. Упаковщик в продуктовом магазине. Неквалифицированный труд как способ немного подработать по выходным — да, тут легко потерять чувство значимости. Но разве Энди не влияет на жизнь клиентов и кассиров? Он может придумать какую-нибудь «фишку», чтобы покупка не превращалась для посетителей магазина в рутину. Здесь пригодится искусство small talk, как называют в англоязычных странах небольшую приятную беседу между делом. Энди может сообщать покупателям прогноз погоды, обсуждать с ними результаты недавних футбольных матчей или подбадривать вдохновляющими цитатами — почему бы нет? Клиентам такая особенность запомнится и придется по душе, да и кассирам будет работать легче с такой эмоциональной поддержкой.

Ошибка 3. Обезличенность

Вопреки распространенному мнению, что на работу мы приходим не дружить, а заниматься делом, любой человек хочет, чтобы его знали и понимали. Большинству сотрудников важно, чтобы коллеги и руководитель не были к ним безразличны. Каждый нуждается в понимании, в оценке своих уникальных качеств. Если люди чувствуют себя безымянной серой массой, они не любят свою работу. Если сотрудник ощущает себя всего лишь незаметным и легко заменимым винтиком в системе, он теряет уважение к организации и утрачивает энтузиазм. Патрик Ленсиони уверен, что нельзя с искренним удовольствием ходить на работу, если вас там никто по-настоящему не знает.

Как исправить. Проявляя заинтересованность, руководитель оказывает на сотрудника сильнейшее влияние. Вы можете возразить, что внимание к личной жизни человека может выглядеть как вторжение, нарушение границ. Разумеется, здесь нужны тактичность и осторожность, но поверьте, безразличие ранит сотрудников сильнее и прямо влияет на их удовлетворенность и вовлеченность.

Приходя на работу, человек не становится кем-то другим. Это по-прежнему он — такой как есть: со своими чертами характера, увлечениями, жизненным опытом. А вот если сотруднику на рабочем месте приходится изображать кого-то, кем он не является, — это прямой путь к выгоранию и неврозу. Начальник должен знать, каковы его подчиненные на самом деле, а не только в профессиональной деятельности. Столько книг и статей написано о клиентоориентированности — о том, как важно подмечать малейшие особенности своих заказчиков и подстраиваться под них. А ведь сотрудники — в некотором роде те же клиенты, клиенты компании как HR-бренда. Так почему бы руководителю не стать к ним ближе? Из коллектива, где людей знают и понимают, работники уходят гораздо реже, чем из компаний, где отношение к кадрам максимально обезличено. Понятно, что в крупной компании генеральный директор не может проявлять внимание к каждому человеку. Патрик Ленсиони и не предлагает доводить эту идею до абсурда: достаточно интересоваться людьми, которые работают рядом, под вашим началом. Так формируется особая культура компании, ценной для ее сотрудников.

Что такое личный интерес. Иногда тренеры по командостроению советуют руководителям слушать музыку, которая нравится их подчиненным, и смотреть любимые кинофильмы и телевизионные программы сотрудников. Таким образом «отзеркаливается» культурный код. В некоторых ситуациях подобная тактика не повредит, но вряд ли с этого надо начинать. К тому же можно попасть в нелепую ситуацию, если ваши вкусы радикально не совпадают.

Единственный безотказный способ избавиться от обезличенности — просто уделять людям время и спрашивать, что происходит в их жизни. Такое поведение должно быть искренним. Не имитируйте интерес, здесь важна искренность. Чтобы эффективно управлять людьми, требуется определенная степень сопереживания. Руководителю должно быть важно, с каким настроением подчиненные приходят на работу, что у них на уме, как помочь им стать лучше. Кроме того, личный интерес к сотруднику — это не разовое мероприятие. Его нужно укреплять, демонстрировать снова и снова. Посмотрим, как это работает, на уже знакомых нам примерах.

Пример 1. Директор по маркетингу. С большой долей вероятности для Нэнси обезличенность — это главный фактор неудовлетворенности. Руководители, которые занимают в служебной иерархии высокие места, обычно мало интересуются жизнью подчиненных. Первые лица компаний считают: если сотрудник сделал впечатляющую карьеру, он уже всем доволен и не нуждается в особом внимании и поддержке. Но топ-менеджеры не меньше рядовых работников желают, чтобы их знали и понимали. Искренние вопросы генерального директора о том, что происходит в жизни и работе Нэнси, укрепят ее лояльность организации и улучшат ее результативность.

Пример 2. Личный ассистент. Для сотрудников такого уровня обезличенность, скорее всего, не составляет проблему. Между ассистентом и его руководителем чаще всего складываются достаточно близкие, доверительные отношения — еще бы, ведь Дженни в курсе каждого шага своей начальницы. Вот только эти отношения могут оказаться односторонними. Чтобы улучшить ситуацию, руководителю Дженни стоит по-человечески интересоваться своей помощницей и ее стремлениями. Почему она выбрала должность, которая не дает больших карьерных возможностей? Как она видит свое личное развитие? Как проводит свободное время? Все это будет подпитывать уверенность Дженни, и убедит ее, что Нэнси действительно ее ценит.

Пример 3. Упаковщик в продуктовом магазине. Энди понимает, что стоит почти в самом низу служебной лестницы. Да и работа его с виду черная и неблагодарная. Чтобы он не чувствовал себя выброшенным на обочину, начальник должен найти с Энди контакт в том, что действительно важно для сотрудника. Вот в этом случае «отзеркаливание» культурного кода — отличный способ. За какую команду болеет Энди? Какую музыку слушает? Какое кино смотрит? А может быть, он поклонник аниме? Если руководителю удастся установить контакт с Энди, тот сохранит лояльность компании, будет испытывать интерес к однообразной работе и стремиться к росту над собой.

Подводя итоги

Человек заслуживает того, чтобы любить свою работу, и позаботиться об этом должен его начальник. А компания заслуживает того, чтобы сотрудники заботились о бизнесе и делали все, что в их силах, чтобы дела шли как надо. Повседневная работа руководителя должна строиться так, чтобы содержать три послания к каждому работнику:

  1. «Я знаю и ценю тебя как личность».
  2. «Твоя работа важна в жизни других людей».
  3. «У тебя есть эффективные параметры, чтобы измерить свой прогресс».

В этом случае места для неудовлетворенности не останется.

И еще один нюанс: мы подробно пересказали и проиллюстрировали тезисы книги Патрика Ленсиони. Но все-таки найдите время прочитать ее полностью. Дело в том, что Ленсиони пишет в жанре бизнес-фикшн: свои идеи он оборачивает в увлекательное повествование — с главным героем и второстепенными персонажами, захватывающим сюжетом и сменой событий. Поданные в такой форме идеи выглядят особенно убедительно.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *