Перейти к контенту →

Победитель. Джек Уэлч. Краткое содержание

«Нейтронный Джек»

С 1980 года General Electric ассоциируется с именем своего знаменитого босса Джека Уэлча. Именно в этом году он вступил в должность главы компании. В Америке таких людей называют «self-made», то есть тот, кто сделал себя сам.

В эпоху развития GE имя Джека было у всех наслуху. Его неординарный напористый стиль управления сделал его очень популярным. Журнал «Fortune» в рейтинге «самых суровых боссов» поместил его на первую строчку. Его даже прозвали «Нейтронный Джек» – явный намек на нейтронную бомбу, уничтожающую все живое. Прозвище появилось в результате ведения жесткой кадровой политики в GE.

Великий реформатор всегда следовал главному принципу: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары. Каждый год он увольнял 10 процентов сотрудников – так называемое «слабое звено» компании. Джек считает, что оставлять «робкую десятку» – это «фальшивая доброта», ведь они не вырастут профессионально и, как следствие, не смогут разбогатеть.

Уэлч разработал схему учета человеческого фактора, в соответствии с которой сотрудники делятся на три категории: инициативные мотиваторы, исполнительные компетентные, но менее инициативные, и «сачкующие». Последнюю категорию сотрудников, по мнению Уэлча, нужно увольнять без сожаления. Принцип «избавляться от всего лишнего» касался не только персонала, но и всяких неприбыльных и неэффективных участков компании.

Джека Уэлча многие осуждают, а те, кто внедряет его новаторские идеи в своих компаниях, достигают успеха. Этому человеку стоит доверять. На протяжении 20 лет управления компанией вопреки жесткой конкуренции он сумел сделать «Дженерал электрик» самой преуспевающей компанией в мире.

Сегодня Джек управляет своей собственной компанией и консультирует в вопросах бизнеса узкий круг топ-менеджеров, в частности тех, кто представлен в рейтинге журнала «Fortune». Он часто посещает семинары и проводит лекции – с удовольствием делится опытом с коллегами не только в Америке, но и в России.

Биографическая справка

Джек Уэлч родился в городе Салем штат Массачусетс. Там же окончил университет и получил степень бакалавра. Позже в университете штата Иллинойс он получил еще две степени: магистра и доктора наук в области химической технологии. В GE Уэлч впервые появился в 1960 году в качестве инженера. Но через год решил уволиться, потому что в компании плохо были развиты такие институты, как мотивация сотрудников, продвижение по карьерной лестнице. Но его вовремя остановили, и уже в 1964 году Джек занял должность главного инженера на одном из заводов GE, а в 1980 году возглавляет эту компанию.

Антикризисное управление по Джеку Уэлчу

Руководить предприятием во время кризиса надо так, как будто все уже позади.

Пять аспектов, с помощью которых Джеку Уэлчу удалось преодолеть все кризисы

Первый аспект

Приступайте к поискам выхода из ситуации при первых же признаках кризиса, исходя из худшего сценария. Предположите, что ваша проблема серьезнее, чем кажется на первый взгляд.

Второй аспект

Согласитесь с тем, что нет таких тайн, которые не станут всем известны. Одна из самых распространенных ошибок в кризисных ситуациях – замалчивание фактов. Гораздо лучше раскрыть масштаб возникшей проблемы еще до того, как это сделают другие. Чем более открыто вы говорите о проблеме и о том, как ее разрешить, тем больше доверия вы внушаете тем, кто наблюдает за вами как внутри вашей организации, так и за ее пределами

Третий аспект

Предположите, что предпринятые вами меры по преодолению кризиса будут выставлены журналистами в самом худшем свете. Вам надо определить вашу позицию прежде, чем это сделают другие. Иначе ваша недальновидность будет истолкована как признание вины. Даже если СМИ не проявят интереса к вашим событиям, они обязательно вызовут интерес у ваших работников. Открыто обсудите сложившуюся ситуацию. Определите свою позицию. Объясните, почему возникла данная проблема и как вы намерены ее решить.

Четвертый аспект

Предположите, что преобразования затронут, как организационные процессы, так и персонал. Обычно дело не заканчивается только организационными переменами. Людям требуются те, кто возьмет на себя ответственность за кризисную ситуацию. Увольнение этих людей малоприятная процедура, но она необходима, чтобы компания могла возобновить движение вперед.

Пятый аспект

Предположите, что ваша организация все же уцелеет и благодаря тому, что случилось, станет еще сильнее. Нужно уметь извлекать уроки из каждого кризиса. Когда кризис уже позади, всегда возникает желание вычеркнуть его из памяти. Не делайте этого. Извлекайте из кризиса максимум пользы. При каждом удобном случае обучайте своих подчиненных тому, чему научились сами во время кризиса.

Бюджет

Джек Уэлч предлагает совершенно иной подход к составлению бюджета. Когда его стали применять в «Дженерал Электрик», то полностью отказались от употребления слова «бюджет», заменив его на «оперативный финансовый план».

Неверные способы составления бюджета

Метод «Урегулирование Путем Переговоров» – бюджет-компромисс

Составляя бюджет, сотрудники подразделений преследуют одну простую негласную цель – свести к минимуму свой риск и получить самые высокие вознаграждения. План действий генеральных директоров является полной противоположностью планам отдельных подразделений. Они хотят, чтобы в плане каждого подразделения предполагался значительный рост продаж и прибылей. В итоге стороны находят компромисс – что-то среднее между тем, что предлагала каждая из сторон. Все довольны, хотя, по мнению Джека Уэлча, ничего хорошего в этом нет.

Метод «Фальшивая Улыбка» – бюджет, навязанный сверху

Сотрудники подразделений представляют генеральному директору свой план и получают в ответ пару ничего не значащих фраз типа: «Хорошая работа. Благодарю вас». Затем руководство компании решает, сколько в действительности можно получить с этого подразделения. И сообщает о своем решении руководителю подразделения. Проблема возникает, если руководство компании не дают логических обоснований принятых им решений. А руководители подразделений берут деньги и тратят их как последние шалопаи.

Составление бюджета по Джеку Уэлчу

Процесс составления бюджета – это широкий, всеохватывающий диалог между представителями подразделений и руководством компании, в ходе которого стороны обсуждают два основных вопроса: как мы можем превзойти результаты прошлого года? и что делают наши конкуренты, и как мы можем их обойти? В итоге составляется оперативный финансовый план, который в отличие от стандартного бюджета может меняться по мере изменения условий. За год подразделение или предприятие может сменить два или три оперативных плана. «… «бюджетирование» – это не принятие вполне приемлемых планов и их перевыполнение. …. это принятие оперативных финансовых планов с гибким подходом к выбору целей», – считает Джек Уэлч.

Взаимоотношения с проблемными работниками

Джек Уэлч выделяет три вида сложных взаимоотношений с работниками, которые нельзя оставить без внимания.

Натянутые взаимоотношения с работниками высочайшего класса

Ни один работник не может поставить себя выше компании. Как только вам кажется, что работник высочайшего класса проявляет высокомерие или становится неуправляемым, необходимо вызвать его и поговорить начистоту о морально-этических ценностях и стиле поведения. Не бойтесь своих звёзд, они не должны держать вашу компанию в заложниках.

Иногда звезды уходят.

Решение: нужно организовать работу так, чтобы можно было найти замену в течение восьми часов. Важно, чтобы у вас всегда были на примере два-три сотрудника, которые могут заменить любую уходящую звезду.

Взаимоотношения с теми, кого Джек Уэлч называет сбившимися с пути

Это работники, которые когда-то были хорошими исполнителями, но затем натолкнулись на какое-то непреодолимое препятствие, например, кризис среднего возраста или разочарование в своей работе. Ошибка: ничего не предпринимать.

Решение: такие люди должны получить новый заряд энергии, что можно сделать, либо поручив им новую работу, либо отправив их на обучение. Если эти меры не помогут, откровенно говорите им, что игра закончена.

Взаимоотношения с теми, кто занимает деструктивную позицию

Это люди, которые организуют оппозицию руководству, находя множество несущественных причин. Обычно такие сотрудники отличаются высокой эффективностью работы (что служит им защитой), и поэтому их терпят.

Решение: сначала им нужно жестко указать на неподобающее поведение, и потребовать его изменить. Но обычно эти требования не выполняются, поскольку такие работники принадлежат к категории волевых людей. Если это так, отдалите их от тех, кто пытается добросовестно выполнять свою работу.

Дифференциация

Джек Уэлч считает дифференциацию наиболее рациональным и эффективным способом управления людьми и предприятиями. Компании добиваются успеха, когда их руководители проводят отчетливую грань между высокоэффективными и малоэффективными предприятиями и работниками и когда они способствуют увеличению количества первых и стараются уменьшить количество вторых.

Дифференциация предприятий

Каждая компания обладает сильными и слабыми предприятиями или производственными линиями, а также теми, которые занимают промежуточную позицию. Необходимое условие проведения дифференциации – руководители должны иметь четкое представление об этих отличиях и соответствующим образом делать инвестиции. Для этого надо дать определение того, что значит «сильное». В «Дженерал Электрик» под «сильным» подразумевалось предприятие, занимавшее первое или второе место в своей отрасли. В противном случае менеджерам приходилось либо добиться такого положения, либо продать предприятие, либо, в качестве последнего средства, его закрыть. По мнению Джека Уэлча, такая модель способствует прекращению распыления средств.

Дифференциация работников

Все сотрудники в зависимости от производительности труда должны быть разделены на три категории: высшую – 20%, среднюю – 70% и низшую – 10%. Затем, и это главное, руководители должны действовать в соответствии с этим делением.

Высшая категория работников

Звезды компании, самые лучшие ее работники. К ним нужно относиться соответствующим образом: окружать всеобщим уважением, поощрять как морально, так и материально.

Средняя категория работников

Это большинство ваших сотрудников, без которых вы просто не сможете функционировать. При работе со средней категорией надо много внимания уделять обучению, положительной обратной связи и постановке содержательной цели. Проблема: распространенной и опасной тенденцией является уход лучших представителей средней категории. Некоторые из них совсем чуть-чуть недотягивают до статуса выдающегося работника. Но когда их, наравне с менее эффективными работниками, относят к средней категории, они уходят в компанию, где их способности получат более высокую оценку. Решение: чтобы этого не случилось, хороший руководитель предельно ясно объясняет, что такое деление – явление временное. Он поощряет эту категорию, используя все средства, имеющиеся в распоряжении

Низшая категория работников

С низшей категорией сотрудников нужно расставаться. Одной из самых замечательных особенностей дифференциации является то, что, переходя в другие компании и меняя профессии, представители низшей категории продолжают делать карьеру и очень часто находят свое призвание и ту работу, на которой они могут отличиться.

Как работает принцип дифференциации

Когда действует принцип дифференциации, люди понимают, на каком уровне они находятся. Ваш работник знает, есть ли у него серьезные шансы получить повышение или ему надо искать другие возможности внутри компании или за ее пределами.

Система оценок по Джеку Уэлчу

Чтобы дифференциация не превратилась в «извращенную», должна быть установлена четкая система оценок. Вот ее характеристики:

  • простота и ясность. Если на оценку каждого сотрудника у вас уходит более двух страниц писанины, значит, что-то не так. Оценка по Джеку Уэлчу: написанные от руки записки, каждая из которых включает два пункта: что, на его взгляд, у человека получалось хорошо, и как, на его взгляд, он мог бы улучшить свои показатели.
  • оценка сотрудников по заранее согласованным, важнейшим критериям, имеющим прямое отношение к их производительности труда.
  • аттестация работников не реже одного раза в год и желательно дважды в год индивидуальное собеседование с каждым из них.
  • профессиональный рост сотрудников. Руководители должны не только рассказывать своим подчиненным о следующих этапах их карьеры, но и узнавать у них имена тех двух или трех человек, которых они могли бы рекомендовать на свои места в том случае, если сами будут переведены на более высокие должности.

Естественный рост

Джек Уэлч дает три рекомендации, как добиться естественного роста.

Рекомендация 1

Дайте солидный аванс и поставьте на руководящие должности лучших людей. Суммы вложений в научно-технические разработки и маркетинг новой венчурной фирмы должны определяться так, словно эта фирма непременно станет крупным игроком. И подбор кадров следует производить в том же ключе.

Рекомендация 2

Превозносите до небес потенциал и значимость новой венчурной фирмы. Превратите открытие нового предприятия в невероятно шумный спектакль. Если вы этого не сделаете, то обречете его на гибель. Если новое предприятие потерпит неудачу, не пытайтесь найти виновных, признайтесь, что в этом есть и ваша вина.

Рекомендация 3

Не ограничивайте свободу нового предприятия, не цепляйтесь к нему. Важно найти верный баланс между поддержкой, наблюдением и сдерживанием нового предприятия. Лучше предоставить новому предприятию больше свободы, чем меньше.

Заблуждения в ходе слияния компаний

Правильное слияние сводится к избеганию семи заблуждений, под которыми Джек Уэлч понимает ошибки или просчеты, совершаемые при оценке ситуации.

Заблуждение 1

Состоится слияние равных. Некоторые компании являются равными по размерам и мощи, но когда процесс интеграции уже запущен, нужно быстро определиться, кто возьмет в свои руки бразды правления. Кому-то придется стать лидером, а кому-то придётся за ним следовать. Иначе обе компании не сдвинутся с мертвой точки.

Заблуждение 2

Внимание к стратегическому соответствию и игнорирование культурного соответствия. Никогда не покупайте компанию, если принципы, которым она следует, далеки от ваших принципов и если ее не так просто взять под свое крыло. Культура поглощенной компании может вступить в полномасштабную борьбу с вашей культурой и на неопределенное время лишить вас возможности извлекать выгоды из заключенной сделки.

Заблуждение 3

«Эффект заложника» – поглощающая компания настолько сильно хочет завладеть другой компаний, что принимает все ее требования. Да, иногда приходится идти на уступки, чтобы заполучить компанию, которая вам действительно нужна. Но не идите на такое количество уступок, которое после заключения сделки позволит вашему новому приобретению приставить вам к виску ваш собственный пистолет.

Заблуждение 4

Слишком робкая интеграция. При хорошем руководстве слияние должно быть завершено в пределах трех месяцев со дня заключения сделки. Установите жесткое расписание с указанием сроков достижения конкретных целей и ответственных за их исполнение. Каждый просроченный день несет потери.

Заблуждение 5

Синдром завоевателя. Поглощающая компания повсюду расставляет своих собственных менеджеров, лишая себя возможности воспользоваться наплывом новых талантливых людей. Предъявляйте жесткие требования к персоналу и выбирайте лишь самых лучших, независимо от того, где они работали до слияния.

Заблуждение 6

Слишком большие выплаты. Речь не идет о переплате на несколько процентов. Джек Уэлч говорит о таких суммах, которые окажутся невосполнимыми. Не следует расстраиваться, если вы отказались от слияния по финансовым соображениям. Ничего страшного не произошло, жизнь продолжается. Будет другая сделка.

Заблуждение 7

Противодействие слиянию со стороны сотрудников поглощаемых компаний. Не делайте из себя жертву, не губите собственную карьеру. Отнеситесь к заключению сделки как к уже свершившемуся факту, думайте о том, как добиться эффективности слияния. Когда есть два человека, выполняющих одну и ту же работу, и если у них приблизительно равные способности, выигрывает тот кандидат, который с воодушевлением поддерживает слияние.

Интервью с соискателем

Правило 1

Никогда целиком не полагайтесь на результаты первой встречи с соискателем. Прислушивайтесь к мнениям внушающих доверие коллег, которые говорят, что тот или иной кандидат произвел на них отрицательное впечатление. Это неприятное ощущение обычно является признаком того, что данный кандидат совсем не тот человек, каким он хочет казаться. Ответ на вопрос, почему человек ушел с последнего места работы (или нескольких мест), скажет вам о нем больше, чем любая другая информация.

Правило 2

Постарайтесь преувеличить те трудности, с которыми кандидату придется столкнуться на новом месте.Сгущая краски, обратите внимание на реакцию кандидата. Если человек показывает, что все это его устраивает, то это должно вызвать беспокойство, так как, скорее всего, у него мало других вариантов, если они вообще есть.

Правило 3

Нанимая работника, старайтесь выбирать не того, кто быстро справляется с какой-то работой, а того, кто обладает потенциалом для дальнейшего профессионального роста. Принятие на работу высококвалифицированного «ремесленника» – это настоящее искушение, поскольку это позволяет решить неотложные проблемы. Но очень скоро такие ремесленники начинают сдавать. Они слишком хорошо знают свою работу, и она начинает их утомлять, или, они не справляются с постоянно возникающими новыми трудностями.

Правило 4

Не предлагайте людям работу, которая станет последним этапом их карьеры. Если, конечно, это не должность генерального директора.

Правило 5

Сами исправляйте ошибки, совершенные при найме. Помните о том, что это ваши ошибки. Исправить ее должны вы сами, а не работник отдела кадров, которого вы попросили доделать вашу скверную работу. Возьмите на себя ответственность и добейтесь честного и справедливого решения проблемы.

Кодекс руководителя

Джек Уэлч предлагает свой собственный, отличный от других список «правил руководителя».

Правило 1

Руководитель должен ежедневно повышать эффективность своих подчиненных

Как этого добиться:

  • объективно оценивать своих подчиненных и убедиться в том, что они полностью соответствуют занимаемой должности. Поддерживая и продвигая тех, кто соответствует, вы должны избавляться от тех, кто не соответствует;
  • стать для подчиненных наставником, направлять их и по-отечески критиковать;
  • привить подчиненным чувство уверенности в собственных силах, щедро раздавая поощрения, проявляя заботу и отмечая успехи.

Всегда помните о том, что хотя объективная оценка и наставничество, конечно, важные аспекты, но, в конечном счете, содействие обретению уверенности в собственных силах – это, наверное, самое главное из того, что вы можете сделать. Используйте любую возможность, чтобы вселить эту уверенность в тех, кто того достоин. Чем более конкретными будут ваши похвалы, тем лучше.

 

Правило 2

Руководитель должен быть уверен в том, что подчиненные понимают и разделяют его концепцию

Чтобы сделать концепцию понятной и приемлемой, нужно:

  • исключить все заумные и мало кому понятные разглагольствования.
  • довести смысл концепции развития до каждого сотрудника, а не только до своих ближайших коллег.
  • показать своим сотрудникам, что, разделяя и четко выполняя предложенную вами концепцию, они могут заработать.

Правило 3

Руководитель ставит себя на место каждого подчиненного и питает его своей позитивной энергией и оптимизмом

Настроение руководителя заразительно – лучше и не скажешь. Вы должны показывать уверенность в своих силах и решимость преодолеть трудности. Образно говоря, влезть в шкуру каждого подчиненного, и поскольку вы решили вместе «взять высоту», выяснить, чем конкретно они занимаются и насколько успешно действуют. Не многие способны на такое эмоциональное единение.

Правило 4

Руководитель создаёт атмосферу доверия, проявляя прямоту, открытость и честность

Доверие существует тогда, когда лидеры действуют открыто, когда они откровенны и держат свое слово. Как этого добиться:

  • не скрывать от подчиненных их положение в смысле эффективности выполнения обязанностей и как в целом идут дела на предприятии.
  • не обманывать своих подчиненных, выдавая их идеи за свои собственные.
  • брать на себя ответственность за все допущенные промахи, а когда все складывается хорошо, не скупиться на похвалы.

Правило 5

Руководитель обладает мужеством идти на непопулярные шаги и принимать решения, продиктованные интуицией

Вы стали руководителем не для того, чтобы быть популярным, а для того, чтобы руководить. Когда потребуется принять трудное решение (увольнение сотрудников, сокращение финансирования проекта или закрытие предприятия), решительно двигайтесь вперед. Но при этом обязательно выслушайте несогласных и объясните им причины того, почему вы решили пойти на такой шаг.

Иногда принять решение трудно, потому что оно, казалось бы, нерационально, но вы интуитивно чувствуете, что надо пойти на такой шаг. Прислушивайтесь к своему внутреннему голосу. Вас сделали руководителем, потому что вы были проницательнее других и чаще других оказывались правы.

Правило 6

Руководитель балансирует между любознательностью и скептицизмом, и добивается того, чтобы возникшие у него сомнения приводили к конкретным действиям

Будучи руководителем, вы обязаны задавать вопросы. Вас более всего должен устраивать образ дотошного зануды. Руководитель обязан высказывать свои сомнения и критические замечания. Но одних вопросов недостаточно. Вы должны убедиться в том, что ваши вопросы вызовут дискуссию и поднимут проблемы, которые будут решены. Раз уж вы руководитель, не забывайте о том, что сказать – это еще не значит сделать. Имейте в виду: предвидение неудачи освобождает от ответственности за то, что случилось. Если вы не в состоянии добиться того, чтобы возникшие у вас сомнения и опасения приводили к вполне конкретным действиям, тогда они не принимаются во внимание.

Правило 7

Руководитель подаёт пример подчиненным готовностью пойти на риск и стремлением расширить свои знания

Если вы хотите, чтобы ваши люди были готовы пойти на эксперимент и стремились расширить свой кругозор, подайте им пример. Как этого добиться:

  • открыто признавайте собственные ошибки и рассказывайте, какие уроки вы из них извлекли. Этим вы создадите обстановку, когда ваши подчиненные не побоятся идти на риск.
  • не читайте нравоучений и уж тем более не впадайте в уныние по поводу допущенных вами промахов. Практика показывает: чем с большим юмором и легкостью вы относитесь к собственным промахам, тем большее число ваших подчиненных поймет, что каждый имеет право на ошибку.
  • стремитесь к тому, чтобы подчиненные были умнее вас. Это вовсе не значит, что вы не сможете ими руководить. Поймите: стать боссом вовсе не значит стать источником всех знаний. Нужно знакомиться с передовым опытом других компаний, учиться друг у друга.

Правило 8

Руководители умеют поздравить с успехом

Работа является слишком важной частью жизни, чтобы не отдавать должное достигнутым успехам. Празднования (но не помпезные банкеты!) заставляют людей чувствовать себя победителями, создают атмосферу признания заслуг и дают заряд положительной энергии.

Наем работников

«…нет более важного условия достижения успеха, чем прием на работу подходящих людей. Ни самые мудрые стратегии, ни самые продвинутые технологии не станут эффективными до тех пор, пока их не приведут в действие замечательные специалисты», – считает Джек Уэлч

1-ый этап – три системы отсева по Джеку Уэлчу

Сначала все соискатели должны пройти через три системы отсева, так называемые проверки на честность, интеллект и зрелось.

Проверка на честность

При проверке на честность единственный совет – положиться на свое чутье. Посмотрите, естественно ли человек себе ведет? Признает ли он свои ошибки? Искренне ли говорит о своей жизни?

Проверка на интеллект

Проверяя кандидата на интеллект, не путайте это качество с образованностью, призывает Джек Уэлч. По большому счету не так важно (если, конечно, речь не идет о специфических профессиях, например о врачах), где и какое образование имеет толковый специалист. Куда ценнее, чтобы он обладал «пытливостью ума и широтой знаний, которые сможет применить на практике, и в сложных современных условиях будет способен руководить другими толковыми специалистами».

Проверка на зрелость

Оценивая кандидата на зрелость, имейте в виду, что она не зависит от возраста. Ее можно определить по некоторым признакам. Зрелый человек умеет подавить раздражение, противостоять неудачам, с уважением относится к чувствам других людей. Он уверен в себе, но не заносчив. Обладает чувством юмора и особенно часто проявляет его по отношению к себе.

2-ой этап – оценка кандидата по системе 4-С и 1-Э

После проверки кандидата на честность, интеллект и зрелость нужно оценить его при помощи системы 4-С и 1-Э, разработанной Джеком Уэлчем. Любой кандидат должен обладать первыми двумя С. Это черты характера. Джек Уэлч считает, что их нельзя кому-то привить. А вот третью и четвертую С можно развить.

Первое С

Это способность нести в себе заряд положительной энергии. Такие люди, как правило, общительны и оптимистичны. Они сохраняют бодрость в течение всего дня и очень редко выглядят уставшими. Они не жалуются на тяжелую работу, поскольку обожают работать. Они любят жизнь.

Второе С

Способность побуждать к действиям других людей. Такой руководитель может вдохновить своих подчиненных взяться за то, что кажется невозможным. Для этого нужно обладать глубокими профессиональными знаниями и умением убеждать.

Третье С

Способность делать выбор и принимать твердые, вполне конкретные решения. Хорошие руководители умеют вовремя перейти от оценки ситуации к принятию твердого решения, даже не обладая при этом всей информацией. Джек Уэлч призывает учиться не быть «боссами последнего визитера» – теми, кто говорят вам «да», но позже, когда к ним приходит кто-то еще, они, под влиянием этого человека, меняют свое мнение.

Четвертое С

Исполнительность, то есть способность добиваться выполнения работы. Успех зависит от результатов. Важно уметь воплотить принятые решения в действия и довести эти действия до полного завершения.

1-Э – это энтузиазм

Под энтузиазмом Джек Уэлч понимает глубокую и неподдельную увлеченность своей работой. Эти люди обожают расширять свои знания и повышать уровень профессионализма. В них течет горячая кровь.

3-ий этап – прием на высшие должности

Руководители высшего звена должны обладать еще четырьмя характеристиками.

Личностная аутентичность

Человек не сможет принимать трудные решения, занимать непопулярную позицию и отстаивать то, во что он верит, если сам себя не знает и если это его вполне устраивает. Нельзя притворяться более властными, более успешными, более сообразительными, нежели в действительности. Личностная аутентичность делает людей привлекательными. Их слова оказывают воздействие на подчиненных, они находят в них глубокий внутренний отклик.

Способность видеть перспективу

Каждый руководитель должен обладать концепцией развития и способностью предвидеть будущее, но хорошие руководители помимо этого должны обладать особой способностью предугадывать совершенно непредсказуемое. Нужно обладать шестым чувством. Стремление окружать себя людьми, которые лучше и умнее вас

Хороший руководитель обладает мужеством собрать команду таких специалистов, среди которых сам он порой выглядит как последний тупица.

Невероятная стойкость

Стойкость – это умение извлекать уроки из своих ошибок, перегруппироваться, а потом, убедившись в своей правоте и вновь испытывая уверенность в собственных силах, с удвоенной скоростью двинуться вперед. Хороший руководитель, будучи полностью выбит из седла, находит в себе силы, чтобы начать все сначала, и даже с большим рвением, чем прежде.

Перемены

Основная задача руководителя: перемены должны стать обычным делом, не вызывать сопротивления сотрудников. Ваши действия по решению этой задачи можно свести к четырем основным пунктам:

  • Связывайте введение преобразований с достижением конкретной цели. Преобразований ради самих преобразований – это глупое и бессмысленное занятие. Чтобы достичь результата, сотрудники должны сердцем и умом понять, почему необходимы перемены и куда они их приведут.
  • Нанимайте и продвигайте только тех, кто, как и вы, за перемены, или тех, кто может их принять.
  • Выявляйте и избавляйтесь от тех, кто противится переменам, даже если эффективность их работы является вполне удовлетворительной. Оппозиционеры стимулируют скрытое сопротивление и снижают моральный дух тех, кто поддерживает перемены.
  • Учитесь извлекать пользу от самых прискорбных обстоятельств. Осуществлять перемены – это значит не упускать ни единой возможности, даже той, которую приносит несчастье.

Работа с кадрами

Управление людьми фактически можно свести к пяти основным задачам.

Практическая задача № 1

Создать такие условия, при которых подразделение по работе с персоналом будет играть ведущую роль в работе организации. Начальник отдела по работе с персоналом должен быть вторым по значимости лицом в любой организации. Вот чем это подразделение должно заниматься: слушать кандидатов, осуществлять дифференциацию сотрудников и помогать менеджерам становиться лидерами и делать карьеру.

Практическая задача № 2

Использовать объективную систему оценок и строго следить за ее применением. Основной способ добиться от подчиненных более высокой эффективности – через систему абсолютно объективных оценок доводить до них свое мнение о проделанной ими работе. Здесь все зависит только от начальника, который сам оценивает своих подчиненных (опираясь на полную поддержку отдела по работе с персоналом), а значит, берет на себя ответственность за ее правдивость.

Практическая задача № 3

Стимулировать сотрудников и поддерживать их энтузиазм. Если ваша компания правильно руководит людьми, тогда она самым тесным образом связывает хорошую производительность с вознаграждениями. Чем лучше вы работаете, тем больше получаете, причем как морально, так и материально. Еще один эффективный способ заинтересовать и сохранить людей – их обучение. Если вы наняли хороших работников, им обязательно захочется повысить свой профессиональный уровень. Хорошие специалисты не считают, что они уже достигли вершины профессионализма, но они хотят её достичь.

Практическая задача № 4

Считать 70% сотрудников средней категории ядром и душой коллектива. Нельзя тратить бОльшую часть энергии, предназначенной для решения задач по руководству персоналом, на урегулирование конфликтов с проблемными работниками. Нужно уделять по меньшей мере 50% времени представителям самой многочисленной (70%) – средней категории работников.

Практическая задача № 5

Разработать простейшую схему функционирования организации. Структурная схема вашей организации должна показывать совершенно четкую картину подотчетности и предельно ясно распределить зоны ответственности. Вся хитрость в том, чтобы структура имела меньше ступеней. Джек Уэлч рекомендует сделать организационную структуру вашей компании вполовину проще той, которую вы сочли бы для себя наиболее приемлемой.

Стратегия

«Для меня стратегия – это живая, захватывающая и чрезвычайно динамичная игра… найдите верную идею, выберите направление, подберите подходящих людей и вкалывайте как умалишенные, чтобы достичь лучших результатов, чем остальные. Внедряйте передовой опыт и постоянно его совершенствуйте», – так определяет процесс выработки стратегии Джек Уэлч

Как выработать собственную стратегию

Шаг 1

Найти крупную идею, которая даст возможность получить существенное преимущество в конкурентной борьбе. Чтобы это сделать, нужно ответить на пять вопросов, которые Джек Уэлч называет «пятью шагами»:

  • Вопрос первый: как в данный момент выглядит арена конкурентной борьбы?
  • Вопрос второй: как складывалась деятельность ваших конкурентов за последний год?
  • Вопрос третий: как складывалась ваша деятельность за последний год?
  • Вопрос четвертый: а если заглянуть немного вперед?
  • Вопрос пятый: какой шаг приведет вас к победе? 

Сравнение ответов на второй и третий вопрос помогут вам понять, являетесь ли вы лидером рынка или находитесь среди отстающих. Иногда эти два вопроса показывают, что ваши конкуренты делают несравнимо больше, чем вы сами, и тогда вам лучше всего выяснить, почему так происходит. Чтобы выбрать правильную стратегию, вы должны исходить из того, что ваши конкуренты чертовски умны, и уж во всяком случае не глупее вас, и что они действуют так же быстро, как вы, а может быть, даже быстрее.

Шаг 2

Чтобы воплотить в жизнь вашу идею, поручите соответствующую работу соответствующим людям. Некоторые люди более эффективно работают в сфере производства потребительских товаров, тогда как другие добиваются больших успехов в сфере производства уникальных изделий или предоставления услуг.

Шаг 3

Ведите неустанный поиск лучших методов воплощения большой идеи. Ищите эти методы как внутри вашего бизнеса, так и вне его, внедряйте их и постоянно совершенствуйте.

Побеждают те компании, которые не только перенимают, но и улучшают чужой опыт. Третья стадия выработки стратегии целиком и полностью состоит из поисков передового опыта, приспособления его к себе и постоянного усовершенствования этого опыта.

Увольнение работников

Основное правило: процедура увольнения – это совсем не то дело, которого следует перепоручать отделу по работе с персоналом. Напротив, это процесс, всю ответственность за выполнение которого руководитель должен взять на себя, руководствуясь двумя принципами: сделать так, чтобы ваше решение не оказалось сюрпризом для увольняемого и чтобы оно как можно меньше его унизило.

Увольнение, вызванное нечестным поведением

В подобных случаях надо увольнять без малейших волнений и колебаний. Основное правило: добейтесь, чтобы все сотрудники знали, почему вы это сделали, и поняли, что последствия нарушений правил будут для всех одинаковыми.

Увольнение по причине экономического спада

Подобное увольнение не должно быть неожиданностью для работников. Каждый сотрудник, а не только руководящий состав, должен знать, как идут дела компании. Тогда, если увольнение станет неизбежным, люди, по крайней мере, будут к нему хоть как-то подготовлены.

Увольнение на основании невыполнения служебных обязанностей

Ошибки при увольнении за плохую работу

Часто руководители совершают три грубые ошибки, увольняя сотрудников за плохую работу. Вот они:

  • Излишняя поспешность. Когда сотрудника, эффективность работы которого уже не соответствует требованиям стремительно развивающегося бизнеса, увольняют в один день неожиданно для него и для других сотрудников.
  • Недостаточность искренности. Разновидность первой ошибки. Часто бывает, что сотрудник чисто по-человечески всем нравится: дружелюбен, хорошо нашел контакт с сослуживцами. Руководитель не говорит ему открыто о недостатках его работы, а затем, после серьезного просчета, увольняет. Для такого сотрудника подобное увольнение является неожиданностью.
  • Чрезмерное затягивание процесса увольнения. Эту ошибку допускают, когда процесс увольнения идет слишком медленно, что приводит к возникновению ситуации, напоминающей эффект «ходячего мертвеца». Все знают, что человека вот-вот уволят, знает об этом и сам человек. Но его босс долго ждет того момента, когда надо нажать на курок. В результате все в офисе попадают в неловкое положение, что может привести компанию к той или иной форме недееспособности.

Советы от Джека Уэлча, как правильно уволить за плохую работу

  • Избегайте неожиданностей. Конкретный рецепт – использование жесткой системы оценок с ее систематическими плановыми и внеплановыми аттестациями. Лучший способ – хорошо отлаженный процесс оценки результатов, который является самым честным и открытым способом сделать людей информированными и подготовленными.
  • Сведите к минимуму горькие переживания. Итак, вы поговорили со своим сотрудником об увольнении. Но на этом ваша работа с ним не закончилась. Пока ваш работник не ушел, ведите себя с ним так, чтобы он не чувствовал себя прокаженным. Восстановите в нем уверенность в себе. Помогите ему советом. Дайте ему знать, что за пределами вашей компании он найдет хорошую работу, которая в большей степени будет соответствовать его способностям. Имейте в виду: что каждый уволенный вами сотрудник продолжает представлять вашу компанию. В течение следующих пяти, десяти или двадцати лет они могут обливать ее грязью или расточать похвалы.

«Шесть сигм»

«Шесть сигм» – это программа обеспечения качества, которая улучшает вашу работу с клиентами, снижает ваши затраты и создает лучших руководителей. Программа «Шесть сигм» помогает оправдать или превзойти ожидания ваших потребителей.

Как работает программа «Шесть сигм»

Рассмотрим это на примере. Вы обещаете доставить клиенту заказ в три этапа в течение 10 дней. Первую поставку он получает на пятый день, вторую – на десятый, третью – на пятнадцатый день. В среднем клиент получает товар в десятидневный срок. Следующий заказ клиенты получают на второй, седьмой и двенадцатый дни. В среднем срок доставки составляет семь дней. Вроде налицо улучшения. Но потребитель всё равно видит в этом только несоответствие обещаниям. Если бы вы применяли программу «Шесть сигм», то ваши клиенты получили бы все три поставки на десятый, или, в худшем случае, на девятый, десятый и одиннадцатый день. «Шесть сигм» не имеет отношения к усредненности. Она допускает отклонения, но исключает их из области ваших взаимоотношений с клиентом.

Не совершите ошибку, предостерегает Джек Уэлч: программа «Шесть сигм» применима вовсе не для каждого вида работы. Попытки применить ее к творческим видам деятельности имеют мало смысла. Применяйте ее для постоянно повторяющихся внутрипроизводственных процессов и для разработок новой, сложной продукции.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *