Перейти к контенту →

Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов. Дэвид Майстер. Краткое содержание

Первый среди равных

Financial Times внесла имя Дэвида Майстера в список 40 величайших мыслителей в сфере бизнеса. За один день работы Майстер получает беспрецедентную сумму — $20000, за публичное выступление — $25000 . Советы безоговорочного авторитета в области менеджмента дорогого стоят.

В США Дэвид Майстер — №1 среди экспертов по вопросам управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. На заре своей карьеры он оставил научную деятельность, разочаровавшись в преподавании. Майстер считает, что оно далеко от реальной жизни.“But life has away of teaching you that if you really want to be effective, it is not enough to be right; you must learn how to be helpful. «Я знал так много о бизнесе и ничего об управлении», — сказал он. И вот уже более 20 лет он консультирует руководителей, адвокатов, юристов, PR-менеджеров, финансовых и других работников, принимает участие в разработке стратегии и тактики различных компаний. 40% своего профессионального времени он проводит в Северной Америке, 30% — в Западной Европе, и столько же — по остальному миру. Майстер задает высокий стандарт качества работы в своей сфере. Он является первым среди равных — на него равняются все остальные. Дэвид Майстер нещадно критикует других экспертов, для которых деньги, полученные за работу, важнее ее результата. Майстер считает, что самое главное — быть действительно полезным своим клиентам. Он лично проводит все исследования. Однажды он проинтервьюировал сотрудников 29 компаний и изучил более 5500 ответов. Это было необходимо для того, чтобы верно решить проблему и помочь компании-клиенту.

Книга Майстера «Первый среди равных» для тех, кто хочет выковать сплоченную команду из независимых профессионалов, часто неуправляемых, циничных, эгоцентричных. Чтобы управлять ими, надо иметь больше навыков руководства, чем для управления другими коллективами. Майстер еще более усложняет задачу. Он рассказывает, как добиться влияния на таких сотрудников, не используя своего должностного положения (то есть формально не будучи их руководителем).

Биографическая справка

Дэвид Майстер родился в Великобритании в бедной семье — его отец бросил школу в возрасте 13 лет и пошел работать, чтобы содержать семью. Детство Майстера прошло в северной части Лондона. Майстер окончил Университет Бирмингема и Лондонскую Школу экономики. Начал карьеру преподавателя в университете Британской Колумбии, в Канаде. Защитил докторскую диссертацию в Гарвардской школе бизнеса. Преподавал в ней с 1979 по 1985 годы. Затем открыл собственное дело. Автор шести книг, ставших бестселлерами по всему миру. Сейчас Майстер живет в Бостоне с женой Кэтти. Страстный поклонник поп-музыки — его коллекция насчитывает более 15 тысяч CD и DVD.

Влияние лидера

Непросто руководить высокообразованными, самостоятельными, энергичными, талантливыми людьми, которые чаще всего прекрасно знают, что надо делать, но не делают этого. Исправить ситуацию по силам лидеру-советнику, которому доверяют. Он может сделать множество ошибок, и все равно будет иметь влияние на подчиненных.

Оценив степень влияния различных руководителей на своих подчиненных, Майстер пришел к следующим выводам.

Вывод 1

Большее влияние имеет руководитель, к которому относятся примерно так: «Этот человек помогает мне увидеть вещи не так, как я их видел прежде. Он не пытается навязать мне свои готовые ответы». Если люди уверены, что вы честно пытаетесь им помочь, они к вам прислушаются. Если же они считают, что вы придираетесь к ним только для того, чтобы самому выглядеть лучше, они будут сопротивляться вашему влиянию.

Вывод 2

Вы не можете влиять на людей, которых презираете. Если человек вам не нравится, сфокусируйтесь на его положительных качествах и не задерживайтесь на отрицательных. Зацепившись хоть за что-то, целиком сконцентрируйтесь на этом. Тем самым вы сможете добиться хоть какого-то уровня сопереживания. Пока вы не найдете в сотруднике хоть что-то, чему можно сочувствовать, вы не сможете влиять на него.

Вывод 3

Лидеры, которые говорят только о работе и никогда — о личных проблемах сотрудников, имеют меньшее влияние. Добиться влияния можно только при условии заботы о человеке. И здесь у вас есть два варианты: либо вы на самом деле заботитесь о ваших людях, либо замечательно подделываете это впечатление.

Вывод 4

Чтобы влиять на людей, вы должны заставить их действительно хотеть что-то делать. Как этого добиться? Дейл Карнеги раскрыл секрет: «Тот, кто может дать людям мечту, покорит мир». Вы должны помочь каждому найти индивидуальную цель, достижение которой было бы для него интересным и бросало ему вызов.

Вывод 5

Вы не можете быть хорошим руководителем, если людям неловко рассказывать вам о своих проблемах и слабостях. Консультант по стратегии в Kaiser Associates, Oracle, A.T. Kearney и EDS Клифф Фарах говорит: «Чтобы люди сами признавались в своих ошибках, я разработал правило «свободного входа». Если они приходят с проблемой сразу, я только помогаю им. Но если люди скрывают проблемы, они будут наказаны».

Вывод 6

Никто не хочет, чтобы его руководителем был всезнайка. Один из лучших способов быть советником — это дать людям понять, что вы не знаете ответов на все вопросы и что у вас есть недостатки и сомнения. После этого к вам начнут относиться как к человеку искреннему и достойному доверия.

Как заставить людей принять ваше руководство? По мнению Майстера, первые действия к усилению влияния должны проходить в таком порядке.

Шаг 1

Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников. Сделайте так, чтобы эти встречи стали обычным явлением. Подходите к людям в офисе, задавайте вопросы, проявляйте озабоченность. Немедленно выполняйте все, о чем вы договорились, чтобы люди видели, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово.

Шаг 2

Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания. Ваша работа состоит не в разработке карьерного плана для каждого члена команды, а в содействии тому, чтобы он сам разработал такой план для себя.

Шаг 3

Старайтесь получить «право на ворчание». Большая часть лидерства построена на эмоциях. Если вы сумели добиться, чтобы ваш сотрудник сам захотел что-то сделать, — вы уже выполнили девять десятых вашей работы. Люди должны верить, что делают это для самих себя, а не только в интересах фирмы. Тогда вы получите то, что Майстер называет «правом на ворчание».

Доверие: как его заработать

Доверие — это эмоциональный «клей», который скрепляет вашу команду. Майстер выделил несколько элементов, с помощью которых можно установить доверительные отношения в компании.

Элемент 1

Признание ценности ошибки как возможности для обучения. Лучшие команды действуют по принципу: «успех — это общее достижение, а ошибка не является ничьей виной». Если люди не беспокоятся о том, что их ошибка будет иметь отдаленные последствия, они чувствуют себя менее уязвимыми и их доверие к коллегам растет — как и желание вводить инновации и изменения.

Элемент 2

Выполнение обещаний. Руководитель никогда не примет обязательство в форме «Я попробую это сделать». Или сделай, или не делай — никаких попыток. Все сотрудники должны признать необходимость требовать друг от друга ясности во всех деталях. Цель — стопроцентное подтверждение всех договоренностей.

Элемент 3

Конструктивное несогласие. Как следует выражать свое несогласие, демонстрируя при этом уважение друг к другу? Майстер предложил несколько простых процедур для таких ситуаций:

— Избегайте произнесения слова «но», реагируя на речь коллег;

— Не предлагайте противоположную точку зрения до тех пор, пока не найдете хотя бы один аргумент в поддержку первоначальной идеи;

— Если идея настолько спорна, что требует голосования, отложите его проведение, чтобы у всех было время на обдумывание.

Инструменты управления

Самые эффективные лидеры не говорят: «Следуйте за мной!». Вместо этого они говорят: «Позвольте мне вам помочь». Ваша задача — управлять энергией, энтузиазмом, волнением, страстью и амбициями ваших людей. Главное — поднять в них уровень преданности и драйва. Майстер выделил несколько инструментов управления, позволяющих достичь этой цели.

Инструмент 1

Внимание. В компании самым важным считается именно то, на что руководитель обращает внимание или на что он тратит свое время. Невозможно найти замену энтузиазму, возникающему в результате того, что руководитель фирмы проявляет интерес к делам подразделений, добровольно посещая их собрания в качестве «внешнего наблюдателя».

Инструмент 2

Работа в качестве «группы поддержки». Это второй по мощности инструмент управления в руках руководителя фирмы. Джек Уэлч, экс-директор General Electric, говорил: «Работа любого лидера состоит в том, чтобы выработать в окружающих людях уверенность в самих себе. Заставьте их почувствовать, что их рост — три метра. Это в тысячу раз важнее, чем разработка самой продуманной стратегии».

Инструмент 3

Вывод из зоны комфорта. Хороший лидер должен уметь распознать моменты, когда его сотруднику нужен небольшой толчок для вывода из зоны комфорта. Без элементов обновления и вызова любой талантливый человек утонет в скуке и апатии. Когда лидер поднимает планку, его сотрудник чувствует бОльшую внутреннюю мотивацию, принимая вызов.

«Звезды»: как с ними общаться

Профессионалы высшего уровня — не самые легкие для управления люди. Но они талантливы, креативны и компетентны, именно поэтому нужны каждой фирме. Проблема состоит в том, что иногда фирма платит слишком дорого за то, чтобы их удержать. Они упрямо желают идти своим путем и часто пренебрежительно относятся к другим — высокомерны, грубы.

Если вы игнорируете проблемное поведение «примадонны», другие сотрудники обязательно обратят внимание на то, что вы допускаете снижение стандартов в угоду некоторым людям, пусть даже и «звездам» в их профессии. Тогда отдельный случай превратится в глобальную проблему. Как этого не допустить?

Совет 1

Действуйте сразу. Чем раньше вы среагируете на разрушительное поведение, тем больше у вас шансов воздействовать на него. Вы должны ясно и конкретно сказать вашему коллеге, что именно вас не устраивает. У «примадонн» есть одна общая черта: они хорошо откликаются на прямоту и беспристрастность.

Совет 2

Высказывайтесь только о поведении человека, не переходя на личности. Совершенно деструктивными будут замечания по поводу личности человека. Он перейдет в оборону и выключится из разговора. Вам надо обсуждать требуемые изменения в поведении, указывая на конкретные неприемлемые действия.

Совет 3

Выслушайте объяснения вашего коллеги. Спрашивая виновника проблем о его мнении, вы передаете ответственность ему самому. Но ни в коем случае не втягивайтесь в бесконечные дискуссии. Игнорируйте желание «примадонны» пофилософствовать, подебатировать или прочесть вам проповедь.

Совет 4

Не навязывайте свое решение. Человек должен полностью принять то, что это его проблема, а не ваша и не чья-то еще. Важно, чтобы он самостоятельно осмыслил свои действия и сам предложил способы решения проблемы.

Совет 5

Договоритесь о плане действий и назначьте дату для обсуждения хода дел. Через некоторое время вы должны вернуться к этому вопросу и убедиться, что ваш сотрудник идет по правильному пути. Для самых сложных дел вам может понадобиться присутствие на разговоре человека, которого «примадонна» уважает.

Совет 6

Не заходите слишком далеко, чтобы удержать «звезд». Для компании может стать разрушительной ситуация, когда некоторым ее сотрудникам разрешается быть трудными. Не допускайте двойных стандартов. «Примадонны» приносят больше вреда, чем пользы. Вы должны либо добиться изменения их поведения, либо позволить им уйти.

Конфликты

Всем известно, что нездоровый личный конфликт следует разрешать еще на стадии возникновения. Наиболее эффективный ход в этом случае — переговоры. Лидер выслушивает обе стороны и пытается добиться взаимопонимания. Самый ценный совет, который он может дать, — напомнить сторонам, что их долгосрочный интерес в поддержании отношений, а не в фокусировании на спорных вопросах.

Майстер предлагает несколько шагов для разрешения конфликта.

Шаг 1

Предложите каждому участнику конфликта описать его причины. Пусть формулируют свои разногласия без слова «кто», а только со словом «что» — это удержит их от дальнейшего развития конфликта.

Шаг 3

Попросите каждого повторить то, что сказал другой участник конфликта. Заставив спорящих перефразировать мысли друг друга, вы поможете им услышать и осознать точку зрения другой стороны. Удерживайтесь на нейтральной позиции. Если вы начнете критиковать кого-то, это будет выглядеть признаком того, что вы уже приняли чью-то сторону.

Шаг 4

Предложите каждому определить точки согласия в их позициях, а затем точки несогласия. Ваши коллеги будут удивлены, по скольким вопросам они на самом деле соглашаются. Межличностный конфликт скорее всего будет разрешен, если его участники смогут увидеть, что они оба получат что-то в результате.

Шаг 5

Попросите каждого предложить способы решения проблемы. Ваша задача — помочь им достичь согласия относительно конкретных шагов (тут наилучшим будет подход «услуга за услугу»). Любые договоренности должны быть письменными, чтобы снизить вероятность любого непонимания в будущем.

Лояльность к изменениям: как ее обеспечить

То, что люди сопротивляются изменениям, — миф. Люди сопротивляются тому, что их заставляют делать другие, а не тому, что они выбрали сами. Они вообще не считают свои собственные проекты «изменениями». Позволяйте им инициировать новые проекты и экспериментировать. Спрашивайте совета — это позволит превратить ситуацию из «вашей» в «нашу».

Чтобы добиться от ваших коллег лояльности к изменениям и иметь возможность влиять на их поведение, вы должны апеллировать к их важнейшим потребностям.

Потребность 1

Чувствовать себя победителем. Угроза потери того, что могло бы быть, мотивирует намного больше, чем вероятность получить что-то новое. Напоминайте людям, что они могут застраховать себя от каких-то потерь — времени и энергии, уважения со стороны коллег, личных доходов и т.д., — а не о том, что они могли бы приобрести.

Потребность 2

В уважении и одобрении. Каждый ждет одобрения со стороны коллег. Помогите людям увидеть, как любая новая инициатива поможет им подняться в глазах важных для них людей — внутри или вне фирмы.

Потребность 3

В уверенности. Эта потребность заставляет нас пользоваться испытанными путями. Помогите вашим сотрудникам понять, что новый курс будет согласовываться с их привычным взглядом на вещи, станет продолжением их предыдущего опыта.

Наем сотрудников

Самое главное: вы должны нанимать людей с правильным отношением к делу и потом обучать их. Отношение и характер изменить очень трудно. Майстер дает несколько советов, как выявить, принадлежит ли кандидат к тому типу людей, который нужен вашей фирме.

 

Совет 1

Никогда не нанимайте только для того, чтобы заполнить вакансию. Спросите себя: «Хочу ли я на самом деле жить рядом с этим человеком изо дня в день?»

Совет 2

Уделяйте внимание вещам, не связанным с работой. Если кто-то уже показал инициативу, драйв и организационные способности в своей личной жизни, он с большей вероятностью продемонстрирует их в жизни профессиональной.

Совет 3

Подходите к отбору персонала творчески. В одной компании кандидатов просили рассказать, какой из предметов им нравился больше всего в школе. Обдумав ответ, соискатели излагали его секретарю, который и выносил вердикт — брать человека на работу или нет. Задача соискателя — продемонстрировать способность объяснять свою позицию обычному человеку.

Основные правила работы в команде

В основе высоких результатов работы команды лежат твердые и необсуждаемые базовые правила, которых придерживаются все. Майстер выделил самые основные.

Правило 1

Рабочие встречи и их пунктуальное посещение являются важным приоритетом. Если нет срочной работы, на совещание должны прийти все, причем вовремя.

Правило 2

Обязательства должны быть выполнены. Если вы сказали, что сделаете что-то, — сделайте. Если вы не можете выполнить задачу — не говорите, что можете. Если вы обязались что-то сделать, но возникла проблема, — дайте знать как можно раньше.

Правило 3

Важно быть восприимчивым к новым идеям. Не надо рассказывать, что кто-то уже это пробовал и у него ничего не получилось или что это работать никогда не будет, — до тех пор, пока вы конструктивно не обсудите, как это можно сделать.

Правило 4

Не надо показывать пальцем или назначать виновных. Каждый успех — это успех группы, а каждая неудача — это возможность исправиться, научиться и улучшить работу.

Правило 5

Необходимо сохранять конфиденциальность. Если у нас что-то не работает — это наша проблема. Не надо наговаривать на вашу компанию и ее сотрудников перед другими людьми, не надо выносить наружу вами споры.

Работа с отстающими

Даже самым лучшим руководителям может оказаться мучительно трудно говорить человеку о том, что его продуктивность ниже приемлемых стандартов, или что он мешает работе группы, или что он не выполняет принятых на себя обязательств. Ведь именно такие вопросы и становятся основой для конфликтов и обид. Как бороться с отстающими?

Совет 1

Не откладывайте решение проблемы. Организуйте встречу для ее обсуждения. Истинно эффективные лидеры добиваются успеха именно потому, что не откладывают эту работу. Они знают, что ключом к исправлению отставания является быстрая реакция на него, до того, как оно перерастет в проблему.

Совет 2

Сначала спрашивайте и только потом реагируйте. Ваша задача — найти причины отставания каждого конкретного сотрудника, и только потом формулировать свой план действий. Нет никакого смысла рассказывать человеку про большое значение его работы, если у него проблемы в семье.

Совет 3

Всегда фокусируйтесь на проблеме, ситуации или поведении, и никогда — на личности. Убедите сотрудника, что вы в него верите и хотите оказать поддержку. Это важно для сохранения у вашего сотрудника чувства собственного достоинства и самооценки.

Совет 4

Старайтесь описать ситуацию самыми точными терминами. Избегайте слов «всегда» и «никогда». Убедитесь, что человек сознает существование проблемы. Почти наверняка реакция будет оборонительной. Это нормально. Если вы чувствуете сопротивление, спросите себя, в чем цель вашего разговора. Этот вопрос поможет вам сохранить фокус на том, чего вы хотите добиться, и не впасть в озлобление или фрустрацию.

Совет 5

Договоритесь о конкретных действиях для решения проблемы и установите дату, когда обсудить результаты.Предложите вашему сотруднику первому поделиться своими мыслями. Важно помнить, что он сам несет ответственность и за проблему отставания, и за действия по ее исправлению. Если вы сами разработаете план исправления, у него будет повод для последующих отговорок, что это был не его план, а ваш.

Совет 6

Будьте последовательными и настойчивыми. Если ваш сотрудник видит, что прошедшая встреча — одноразовое мероприятие, вы рискуете получить в лучшем случае кратковременный и неустойчивый результат.

Стили поведения людей: как их использовать

Невозможно всеми людьми управлять (и воодушевлять их) одним-единственным способом. Руководитель должен научиться обращаться с каждым человеком индивидуально. Человеческое поведение вовсе не такое спонтанное, как это может показаться. Хотя поведение ваших сотрудников различно, вы можете с легкостью его предсказывать.

Методика доктора Дэвида Меррилла

Дэвид Меррилл обнаружил, что можно предсказать поведение человека, если распределить все возможные типы поведения по двум шкалам: «настойчивость» и «отзывчивость».

Шкала «настойчивости»

На одном конце спектра те, кто «говорит», на другом — те, кто «спрашивает». Первые оказывают давление, когда надо принять решение или выполнить действие, и нацелены на то, чтобы выразить мнение и дать указание. Вторые — чаще задают вопросы, смягчают выражение своих эмоций, говорят тише и хотят лучше разобраться в происходящем, прежде чем принять решение.

Шкала «отзывчивости»

На одном конце спектра «эмоциональные люди», на другом — «контролирующие». Первые — те, кто легко вступают в разговор, делятся своими чувствами, вторые — более сдержанные, дисциплинированные, скрывающие свои эмоции.

Условно можно выделить четыре стиля поведения людей: Деятель (хочет, чтобы было сделано), Аналитик (хочет сделать все правильно), Друг (хочет быть вместе), Артист (хочет, чтобы его заметили). Ничей стиль не лучше и не хуже других, он просто иной. Но понимание этих различий поможет вам получить лучшие результаты в качестве лидера. Важно научиться управлять людьми в том стиле, который подходит каждому из них.

Ваш сотрудник — Деятель

Деятели нацелены на дело, имеют большую настойчивость и низкую отзывчивость, предпочитают полагаться на разумные предположения и интуицию, а не на факты. Они хотят быстрых действий, осязаемых результатов, нетерпимы, говорят убедительным тоном и предпочитают устное общение письменному. Решительность — самая заметная черта Деятеля. Он способен запугать любого менее решительного члена вашей команды.

Проблема

Управлять Деятелями непросто, ведь они-то хотят управлять вами. Деятель может выполнить огромную работу за короткое время. Но если он почувствует, что его принуждают или обезличивают, весь процесс окажется иллюзорным. Если он не вдохновился или сопротивляется, ваш проект будет саботирован.

Как работать с Деятелем

Деятели предпочитают изменения и инновации, так что лучшее место для них — это новые проекты, в которых они могут воплощать свои идеи. Победа мотивирует их больше всего. Общаясь с Деятелем, строго придерживайтесь фактов, фокусируйтесь на задачах, а не на чувствах. Вы должны продемонстрировать, что ваши рекомендации исключительно работоспособны, никакие замысловатые способы тут не пройдут. Уважайте потребность Деятеля в высокой самооценке.

Ваш сотрудник — Аналитик

Аналитик имеет низкие и настойчивость, и отзывчивость. Полагается только на факты и детали. Хорошо организован, аккуратен, немногословен, предпочитает письменное общение, его всегда можно застать на рабочем месте. Любит работать в одиночку. Часто задает высокие стандарты (прежде всего для самого себя) и готов выполнить любую работу, чтобы им соответствовать. Склонен говорить структурировано, точно, взвешивая свои слова.

Проблема

Аналитик одержим сбором информации, с трудом принимает решения, все время волнуясь, правильный ли выбор делает. Старается избегать конфликтов. Если собеседник поддается эмоциям, Аналитик уходит в свои мысли и становится эмоционально нечувствительным, полагая, что рациональный подход может охладить перегретую ситуацию. Правда, эффект часто бывает противоположным.

Как работать с Аналитиком

Аналитики ценят точность, пунктуальность и организованность. Общаясь с ними, ясно и системно излагайте свои мысли, изучите каждую деталь. Аналитику понравится, что даже для разговора один на один у вас есть письменная повестка дня. Лучше передать ее ему заранее, чтобы он успел продумать все вопросы. Апеллируйте к его потребности в точности и логике. Ваш подход должен быть четко сформулирован и документирован.

Ваш сотрудник — Друг

Друзья имеют низкую настойчивость, но высокую отзывчивость. Они отражают чувства других людей, проявляют большое терпение и верят, что очень важно тратить время на установление взаимоотношений. Они предпочитают непосредственное личное общение телефонному или письменному. С клиентами работают в последовательной и методичной манере. Правда, постановка целей и планирование — не их стихия.

Проблема

Друзья выражают себя неуверенно, предпочитают во всем придерживаться проверенных путей, часто откладывают принятие решения. Склонны держать свое мнение при себе.

Как работать с Другом

Друзья — отличные командные игроки. Чтобы выстроить отношения с ними, вам надо показать восприимчивость к их чувствам, быть терпеливым и не жалеть времени на общение с ними. Апеллируйте к их потребности в укреплении отношений. Друзья, как правило, самые способные к оказанию помощи люди. Они часто бросают все свои дела, чтобы помочь коллеге. И они очень оценят то, что вы протянете им руку помощи тогда, когда в сложной ситуации окажутся они.

Ваш сотрудник — Артист

Артисты и настойчивы, и отзывчивы. Они не колеблясь сообщают о своих чувствах и часто выглядят большими энтузиастами. Они общительны, ярки, имеют склонность к драматизации и наслаждаются, когда им удается оказаться в луче прожектора. Они предпочитают работать вместе с другими, отлично умеют налаживать связи и всегда имеют большое количество контактов, которые могут помочь им добиться цели.

Проблема

Артист весьма импульсивен и часто сначала делает что-то, а потом уже думает. Он предпочитает работать в соответствии с имеющейся возможностью, а не по плану, и очень редко умеет управлять своим временем. И хотя обычно он, находясь на эмоциональном подъеме, является хорошим мотиватором, он чаще других оказывается в капкане. У Артиста масса идей, но зачастую он не имеет никакого представления, как их реализовать.

Как работать с Артистом

Общаясь с Артистом, покажите, что он вас интересует прежде всего как человек. Учитывайте, что он часто ведет себя драматично и преувеличенно. Артисты — это мечтатели. Поддерживайте их идеи и мечты, одновременно показывая, как превратить разговор в дело. Хорошо помогает ссылка на мнение тех людей, которых Артист уважает.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *