Перейти к контенту →

Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. Майкл Уоткинс. Краткое содержание

Как вести себя в первые 90 дней на управленческой позиции

Наш обзор поможет лидерам всех уровней при переходе в другую компанию или на новую должность. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Уоткинс подскажет, как вести себя в первые 90 дней на управленческой позиции, чтобы заслужить авторитет у подчиненных и начальства, добиться первых успехов и закрепиться в новой роли.

Вы получите ответы на вопросы, как:

— быстрее достигать поставленных целей

— формировать преданную команду

— завоевывать уважение коллег-старожилов

— создавать коалиции и перетягивать на свою сторону оппонентов.

Биографическая справка

Майкл Уоткинс – профессор Гарвардской школы бизнеса. Изучает вопросы лидерства и искусство проведения деловых переговоров. Преподает курс по корпоративной дипломатии. Автор нескольких книг, в том числе, Breakthrough Business Negotiation: A Toolbox for Managers, удостоенной премии CPR Institute’s в 2002 году.

Введение

Вновь назначенный руководитель еще плохо знаком с организационной структурой предприятия, не в курсе особенностей корпоративной культуры и отношений между сотрудниками. Это порождает ряд стратегических ошибок, в результате которых страдают обе стороны. Сотрудник терпит поражение, испытывает стресс и снижение самооценки, а компания теряет время и деньги.

При переходе директоров из одной компании в другую 40-50% управленцев не справляются с возложенными обязанностями. Финансовые потери компаний, связанные с неудачным выбором руководителя, достигают 2,7 млн. долларов в год (статистика по США)

Пройдите восемь этапов, которые предлагает Майкл Уоткинс, чтобы адаптироваться в компании и новой роли за 90 дней.

Этап 1. Психологически настроиться

Самое сложное, что предстоит в начале пути – отказаться от привычного мышления, изменить свое видение ситуации. Особенно это касается тех, кто вырос до управленческой позиции в одной компании. Часто такой сотрудник думает, что раз его повысили, значит признали тем самым верность его методов и мышления. И все что нужно – продолжать делать то же самое. На этом заблуждении «погорели» многие талантливые топ-менеджеры.

Пример. В 1999 году генеральным директором Coca-Cola назначили Дугласа Айвестера, который до этого много лет успешно занимал пост исполнительного директора. Сначала все шло неплохо, однако уже через два года новый руководитель уволился, исчерпав кредит доверия акционеров. Проблема была банальна: став главой компании, Айвестер не смог отпустить вожжи, он контролировал и новую команду, и старых подчиненных, не давая им свободно вздохнуть. Он отказался назначить нового исполнительного директора, считая, что справится сам. В результате последовала череда промахов, стоившая компании немалых средств, и карьере блестящего управленца пришел конец.

Как избежать ошибок?

1. Проведите границу между прошлым и настоящим

Отпустите все, что связано с прежней работой, ее больше нет! Подумайте, в чем различия между прежней должностью и нынешней? Как именно вы должны мыслить и действовать теперь?

2. Составьте план

Запишите, что вы хотите совершить в течение первого дня, первой недели, первого месяца, первых 90 дней после вступления в должность? Это поможет прояснить мысли.

3. Признайтесь в слабостях

Что вы любите делать больше, а что меньше? Это необходимо знать, чтобы избежать перекосов. Обычно люди совершенствуют свои «любимые» навыки и оставляют без внимания «нелюбимые». Автор предлагает оценить ваши предпочтения. Заполните ячейки таблицы, оценив по 10-бальной шкале ваш интерес к решению тех или иных рабочих вопросов: 1 балл – «совсем не привлекает», 10 – «очень привлекает».

Таблица 1. Оценка предпочтений в решении проблем

Разработка мотивации Атмосфера в коллективеОбъективность/справедливость
Управление финансовыми рисками Составление бюджетаМинимизация производственных затрат
Позиционирование товара/услуги Взаимоотношения с клиентами Клиентоориентированность организации
Качество продуктов или услугОтношения с дистрибьюторами и поставщиками Постоянное повышение качества
Управление проектамиКоммуникации между отделами/подразделениями Кросфункциональное сотрудничество

Теперь перенесите ваши оценки в следующую таблицу и просуммируйте цифры трех колонок и пяти строк

Таблица 2. Предпочтения в выборе функций

 ТехническаяПолитическаяКультурнаяВсего
Сотрудники    
Финансы    
Маркетинг    
Текущая деятельность    
Исследования и разработки    
Всего    

Техническая функция – стратегии, рынки, технологии, процессы

Политическая – распределение полномочий

Культурная – ценности, нормы и принципы, которыми руководствуется компания

Если общая сумма в одной из колонок значительно больше или меньше других, значит, вы склонны сосредотачивать усилия на одной области в ущерб другим. Самые низкие показатели – ваши «слепые зоны». Поищите людей, которые подстрахуют вас в этих областях.

4. Ответьте на контрольные вопросы

— Что приносило вам деловой успех до настоящего момента? Преуспеете ли вы в новой должности, если примените свои прошлые стратегии? Какие качества вам предстоит развить?

— Какие обязанности на новой должности станут основными для достижения успеха?

Этап 2. Изучить обстановку

Прежде чем приступить к новым обязанностям, изучите ситуацию на предприятии. Подготовьте список вопросов и гипотез, которые следует проверить.

Он может выглядеть, к примеру, так:

1. Прошлое компании

— Каких результатов компания добивалась в прошлом?

— Кто и как устанавливал цели? Были ли они достаточно амбициозными?

— По каким критериям оценивалась производительность?

— Как поощряли и наказывали персонал?

— Какие попытки предпринимались для изменения организации? Каков их итог?

2. Настоящее компании

— Как сейчас звучит концепция организации, какова ее стратегия?

— Компания следует этой стратегии или нет?

— Кого в коллективе можно считать способным, а кого нет?

— Кто пользуется авторитетом коллег и почему?

— Каковы основные рабочие процессы в организации?

— Приемлемо ли их качество, надежность, сроки?

— Какие неожиданные сюрпризы могут вас выбить из колеи?

— Каких ошибок в отношении культуры и политики компании вам следует избегать?

— В чем вы можете достичь первых небольших побед за 90 дней (сотрудники, процессы, товары, взаимоотношения)?

3. Будущее компании

— В каких областях компанию ждут трудности в ближайший год?

— Что можно сделать, чтобы подготовиться к проблемам уже сейчас?

— Какие барьеры необходимо преодолеть для внедрения изменений?

— Какие неиспользованные ресурсы вы можете задействовать?

— Какие элементы культуры следует сохранить, а какие изменить?

Получить нужную информацию можно от ключевых сотрудников внутри организации: топ-менеджеров, сотрудников отдела разработки, служащих производства, торгового персонала, сотрудников отдела закупок, специалистов по интеграции, руководителей финансового, кадрового и юридического отделов,

…а также, пообщавшись с внешними источниками:

— поставщиками (оценка компании как клиента, сильные и слабые стороны управления)

— клиентами (оценка качества продукта и услуг)

— дистрибьюторами (логистика, проблемы в обслуживании клиентов, действия конкурентов)

— аналитиками (оценка стратегии компании, соответствие потребностям рынка).

Как избежать ошибок?

1. Не верьте всему, что услышите. Общаясь с сотрудниками, вы почерпнете много субъективной информации. Фильтруйте услышанное через призму личных интересов сотрудника.

2. Не проводите общее собрание с «разведывательной» целью. Не все захотят публично высказывать мнение.

3. Придерживайтесь в беседах тет-а-тет единого сценария. Например, вначале расскажите немного о себе, а затем задайте собеседнику интересующие вопросы о бизнесе. Полученные ответы потом можно сравнить и понять, почему они разнятся, кто из сотрудников с вами менее откровенен.

Уоткинс рекомендует задавать пять обязательных вопросов. Этот список вы можете дополнить самостоятельно:

— С какими трудностями, по-вашему, скоро столкнется компания?

— Почему возникнут эти трудности?

— Какие неиспользованные до сих пор возможности вы считаете перспективными?

— Что нужно, чтобы эти возможности использовать?

— На моем месте, на что бы вы обратили пристальное внимание?

Этап 3. Оценить перспективы

Анализ перспектив должен исходить из стадии развития предприятия – стартап, выход из кризиса, реорганизация или стабильный успех.

При стартапе ваши задачи:

— создать с нуля структуру организации

— сформировать команду

— обходиться ограниченными ресурсами

Ваши преимущества:

— к активным действиям можно приступать с первого дня

— с сотрудниками проще взаимодействовать: нет сопротивления новому типу руководства, мышление работников очищено от стереотипов

При выводе компании из кризиса ваши задачи:

— вселить веру в демотивированных сотрудников

— завоевать доверие акционеров

— принимать быстрые решения

— совершать кадровые перестановки в интересах компании

Ваши преимущества:

— есть поддержка со стороны заинтересованных лиц: поставщиков, акционеров

— малый успех способен принести результат

При реорганизации ваши задачи:

— перестроить культуру компании, которая более не стимулирует персонал

— убедить сотрудников в необходимости перемен, работать с сопротивлением

— переориентировать компанию на новые продукты/услуги

Ваши преимущества:

— запас прочности организации. Первые ошибки не сильно ударят по репутации

При стабильном успехе ваши задачи:

 

— укрепить лидерские позиции компании на рынке

— избегать решений, которые могут вызвать проблемы

— первое время жить в тени прошлого директора

— работать с уже сформированной командой и внутренней культурой

— найти новые ниши для развития бизнеса

Ваши преимущества:

— сильная команда

— большая доля занимаемого рынка

— большие финансовые возможности для развития

Этап 4. Выстроить отношения с боссом

Сложно в точности угадать ожидания человека, который нанял вас для решения существующих проблем. Многое будет зависеть от того, как вы наладите коммуникацию. Вот что советует автор книги:

1. Не критикуйте предшественников. Позиция «Я самый умный, а они все ошибались» может создать о вас негативное впечатление. Говорите по факту: в чем, по-вашему, были допущены ошибки и как их избежать впредь.

2. Встречайтесь регулярно. Не поддавайтесь заманчивой перспективе быть «на длинном поводке». Даже если босс не требует вас ежедневно «на ковер», ищите контакта сами, чтобы вовремя корректировать задачи и выяснять ожидания.

3. Не скрывайте трудностей. Если что-то пошло не по плану, сообщите об этом сами и желательно до того, как ошибка приведет к серьезным проблемам.

4. Докладывайте об успехах. Не надейтесь, что босс сам увидит, какой вы ценный сотрудник. Если он будет узнавать от вас только о проблемах, создастся впечатление, что вы – «гонец с дурными вестями».

5. Обсуждайте временные рамки. Выторговывайте время на диагностику проблем и выработку плана действий. Посвятите босса в ваш личный 90-дневный план.

6. Выясните, каких результатов босс ожидает в первую очередь. Вы можете сконцентрироваться на чем-то, что не терпит отлагательств (например, на продажах), в то время как босс ожидал, что вы сначала улучшите климат в коллективе. Согласуйте приоритеты.

7. Заслужите одобрение «старожилов». Будет отлично, если кто-то, кого ценит ваш босс, невзначай выскажет о вас положительное мнение.

8. Выявите «неприкосновенных». Планируя кадровые перестановки, убедитесь, что это не идет вразрез с интересами вышестоящего лица. Тот же принцип касается отмены «старых» технологий, отказа от продукта/услуги, закрытия производственной линии и т.д. Вы можете посягнуть на то, что важно вашему боссу по личным причинам.

9. Приспособьтесь к стилю босса. Если тот привык оперативно общаться по телефону, не пытайтесь контактировать с ним по электронной почте, вынося проблему в тему письма: «Важно!», «Срочно!» и т.п. Вашу разницу в стиле общения начальник может ошибочно интерпретировать как неуважение, некомпетентность или даже прямой саботаж.

Этап 5. Сформировать новую стратегию

Разделите будущие задачи на четыре блока:

1. Клиенты. Кого из существующих клиентов следует оставить, а от кого отказаться? С каких рынков компания уйдет? На какие рынки компания выйдет и когда это произойдет?

2. Капитал. В какие сферы бизнеса планируете инвестировать, а из каких выводить финансы? Какие средства вскоре понадобятся и на что? Где брать капитал?

3. Возможности. Какие сильные и слабые стороны есть у компании? Что можно использовать лучше, эффективнее? Что необходимо развить, приобрести или создать?

4. Обязательства. Какие решения следует принять? От каких обязательств отказаться (закрыть кредиты, расторгнуть контракты или пересмотреть условия сотрудничества), а какие принять на себя?

Затем проверьте стратегию на жизнеспособность. Ответьте на четыре вопроса:

1. В чем сила стратегии? Существует ли свобода разработки и запуска новинок в ответ на быструю смену потребительских предпочтений?

2. В чем слабость стратегии? Нет ли излишней зависимости от нескольких устаревающих продуктов/услуг?

3. Каковы возможности стратегии? Например, удастся ли выйти на новые рынки при сохранении бренда?

4. В чем угроза стратегии? Что будет, если на рынок выйдет конкурент с лучшим предложением? Есть ли у компании «запасные пути» на этот случай?

Этап 6. Создать эффективную команду

Оцените существующих сотрудников: кто из них точно уйдет, кто останется на своем месте, а кому следует сменить рабочие функции или попробовать себя в роли руководителя среднего звена.

Автор предлагает следующие критерии оценки:

— Есть ли у сотрудника нужный опыт и навыки?

— Обладает ли он дальновидностью? Умеет ли оценивать ситуацию, находясь под давлением, в условиях сжатых сроков?

— Достаточно ли энергичен работник в выполнении обязанностей? Или он скорее безучастен?

— Умеет ли сотрудник расставлять приоритеты, обладает ли целеустремленностью?

— Хорошие ли у него взаимоотношения с коллегами? Способен ли сотрудник работать в команде, принимать коллективные решения?

— Можно ли этому человеку доверять?

Как избежать ошибок?

1. Не полагайтесь лишь на первое впечатление. Посмотрите личное дело сотрудника, оцените объективные показатели его работы, ознакомьтесь с характеристикой, данными о технических и профессиональных навыках.

2. Проведите встречу с глазу на глаз. При общении обратите внимание на невербальные сигналы собеседника: позы, язык жестов, мимику.

Если вам кажется, что сотрудника следует уволить, не спешите с выводами. Автор книги предлагает три альтернативных пути:

— Обучить. Позволить сотруднику приобрести недостающие компетенции и остаться на прежней позиции

— Перевести на другую должность. Возможно, выполняя иную работу, человек будет более эффективен и полезен компании

— Понаблюдать. Возможно, у сотрудника кризис или сложная жизненная ситуация.

Кто вам точно нужен:

— Сотрудники, с которыми у вас уже установились доброжелательные отношения

— Те, с кем у вас совпадают интересы

— Сотрудники, имеющие доступ к нужным вам ресурсам (техническим, кадровым, финансовым)

— Люди с хорошими связями, которые помогут привлечь новых союзников

Отсеяв из команды лишних людей, займитесь разработкой мотивации

Шаг 1. Введите новые инструменты поощрения

Пропишите критерии, соблюдая которые сотрудник получит премию или бонус. Если личные показатели поддаются измерению, поставьте персонал в известность, как именно будет оцениваться результат, после какого порога план будет считаться выполненным. Если результат исчисляется коллективным трудом, создайте четкие критерии командной работы.

Шаг 2. Запустите новые проекты

Позвольте сотрудникам проявлять инициативу и высказывать идеи. Способным поручайте управление проектом, пример, наладить сбыт товаров в отдельном городе или регионе. Люди работают эффективнее, если сами ставят себе амбициозные цели.

Шаг 3. Визуализируйте результаты

Об успехах активных сотрудников рассказывайте всему коллективу. Например, посредством информационного стенда с фотографиями, или собирая совещания, на которых хвалят лучших работников.

Этап 7. Найти союзников и победить оппонентов

Если ваш успех зависит от людей, которые вам напрямую не подчиняются, придется поработать над созданием коалиции. Неформальные связи дадут необходимую поддержку. Для начала нужно понять, за кем в компании остается последнее слово при принятии решений. А также выяснить, на кого вы сможете повлиять, а кто, скорее всего, будет насмерть противостоять вашим идеям.

Автор советует «прощупать» коллег следующим образом:

1. Заход через босса

Попросите начальника, чтобы он составил список ключевых фигур в компании и лично представил вас. Договоритесь о неформальных встречах в ресторане или на другой нейтральной территории.

2. «Разведка»

Следите на собраниях и корпоративных мероприятиях, кто кому уступает в решении важных вопросов. Кто располагает ресурсами? Кто кому делает одолжение? Это теневые лидеры, с которыми вам предстоит наладить отношения.

Если среди выявленных «серых кардиналов» есть оппоненты ваших идей, подумайте, по каким причинам эти люди противостоят вам. Среди причин может быть:

— Нежелание жертвовать комфортом. Изменения для этих людей означают угрозу привычной атмосфере

— Страхи. Страх показаться некомпетентным, отсталым, ненужным

— Потеря ценностей. Слом традиций и сложившейся культуры, ценной для сотрудника

— Потеря власти. Оппонент опасается, что изменения, которые вы инициируете, создадут угрозу его авторитету в коллективе

Поставьте себя на место этих людей, советует Уоткинс. Что волновало бы вас в аналогичной ситуации? Понимая психологию соперника, вы сможете определить свою линию поведения и подготовить сильные аргументы.

Спросите себя:

— Чья поддержка вам нужна для успеха?

— Какие коалиции в компании имеют наибольшее влияние?

— Кто ваши потенциальные сторонники, кто противники, а кто сомневающиеся? Как вы проверите эту гипотезу?

— Чем обусловлена позиция ваших сторонников и противников? В чем заинтересованы и чего боятся эти люди?

Этап 8. Спустя 90 дней

Когда первые 90 дней истекли, подведите промежуточные итоги и прислушайтесь к себе. Вы удовлетворены проделанной работой? Чтобы разобраться, Майкл Уоткинс предлагает ответить на вопросы анкеты:

— Ощущаете ли вы по-прежнему заинтересованность? Если нет, то почему?

— Чувствуете ли вы уверенность в себе? В своем успехе?

— Что вас беспокоит?

— С кем так и не удалось наладить контакт? Почему? Является ли это критичным для последующей работы?

— Какие собрания были для вас трудными? Почему?

— Что из увиденного или услышанного в компании вас встревожило? По какой причине?

— Что вы сделали бы по-другому, будь у вас еще один шанс?

— Что превзошло ваши ожидания?

— Какое решение оказалось особенно удачным? Какое не очень? Почему?

— О каких упущенных возможностях вы сожалеете?

— Какие еще препятствия вас ожидают?

На основе честных ответов составьте план действий и приоритетных задач на следующие три месяца работы.

Заключение

Итак, вашей главной задачей сразу после получения новой должности станет психологическая перестройка. Теперь вам придется учиться мыслить иначе, действовать иначе, расставлять иные приоритеты. Таблицы 1 и 2 помогут осознать ваши «слепые зоны».

От ключевых сотрудников и из внешних источников соберите максимум информации о культуре, сложившейся в компании.

Оцените перспективы, в зависимости от стадии развития компании: стартап, выход из кризиса, реорганизация или стабильный успех. Составьте план первоочередных задач.

Выясните ожидания вашего босса. Узнайте, как именно он предпочитает общаться, каков его стиль руководства. Регулярно контактируйте с начальником, чтобы корректировать действия.

Заново сформируйте стратегию компании, если это необходимо. Определите ключевые ресурсы, пересмотрите продуктовую линейку, отфильтруйте клиентов и проанализируйте финансовые обязательства.

Формируйте команду, убирая лишних людей и создавая коалиции.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *