Перейти к контенту →

Озарение. Сила мгновенных решений. Малкольм Гладуэлл. Краткое содержание

Содержание

Как принимать правильные решения

Существует ли интуиция на самом деле или это выдумки тех, кому везет? Стоит ли полагаться на безосновательное, на первый взгляд, суждение? А может, лучший результат даст продуманное решение, с аргументами, подкрепленными фактами? Автор книги изучил ряд любопытных исследований, дающих ответы на эти вопросы.

Музею Пола Гетти (Калифорния) несказанно повезло. К его работникам обратился продавец предметов искусства, к которому попала идеально сохранившаяся статуя, датируемая VI веком до н.э. Это был курос — изображение обнаженного юноши. Большинство из двухсот известных к тому времени аналогичных статуй были найдены поврежденными. От некоторых оставались лишь фрагменты. За полностью сохранившийся курос продавец просил десять миллионов долларов.

Музей хотел купить статую, но предварительно решил исследовать ее. Статую подвергли более чем годовому изучению с помощью современных научных методов и приборов. Наука подтвердила подлинность куроса. Электронный микроскоп, масс-спектрометрия, рентгенография. Все это не может ошибаться. А специалисты по итальянскому и греческому искусству, бросив лишь взгляд на статую, сомневались. Например, бывший директор Метрополитен-музея подумал, увидев курос, что он как новенький.

Эти мнения заставили администрацию еще раз проверить статую. И на этот раз уверенных результатов уже не было. Даже научные методы допускали двоякое истолкование: наблюдаемый эффект (поверхность определенного типа) мог быть получен как долгим нахождением статуи в земле, так и методом, состаривающим мрамор всего за два месяца. Знаете, как теперь датирован этот курос в каталоге музея? «Примерно 530 год до н.э. или современная подделка». Люди, даже не исследовавшие статую, точно знали, что верно второе. И людей этих было очень много. Они не гении и не волшебники. Они такие же, как мы с вами. В чем же тогда секрет?

Нам достаточно двух секунд для оценки чего угодно

У нашего мозга есть сознательное и бессознательное. Второе помогает нам выжить, обрабатывая гигантские объемы информации и мгновенно принимая решения. И делает это незаметно для нас. Судите сами. Психолог провела такой эксперимент. Студенты смотрели беззвучные десятисекундные записи лекции незнакомого преподавателя. После просмотра участников эксперимента просили оценить профессионализм лектора, и большинство верно оценили преподавателя. Далее психолог привлекла новую группу, но показывала уже лишь пятисекундный ролик. Оценки профессионализма преподавателя были аналогичными. Такими же они были и у третьей группы, смотревшей только две секунды записи. Более того, результаты оценки преподавателя тремя группами участников были такими же, как и оценки студентов, долго учащихся у этого лектора. Бессознательному нашего мозга достаточно двух секунд беззвучного видео, на котором человек читает лекцию, чтобы составить верное представление об уровне его профессионализма. Согласитесь, это удивительно.

Почему же мы тогда не прислушиваемся к интуиции

Если наше бессознательное быстро и качественно обрабатывает для нас информацию и выдает верный ответ, что же мешает нам воспользоваться им? Мешает именно то, что ответ готовит: скорость и то, что сознательно мы в процессе не участвуем. Поспешишь — людей насмешишь. Эта и многие другие поговорки формируют общепринятый формат поведения. Чтобы принять верное решение, нужно хорошо поработать: собрать данные, проанализировать их, сформулировать аргументы в пользу разных вариантов. И уже только потом делать осознанный выбор.

Бывает и так, что процесс бессознательной оценки блокируется. Это происходит, если мы очень хотим чего-то. До такой степени, что начинаем безоговорочно верить в свою мечту. Например, почему сотрудники музея Пола Гетти поверили в подлинность куроса? В музее работали специалисты с не меньшим опытом, чем усомнившиеся в подлинности статуи. Разгадка проста: музей тогда был молодой, ему нужно было завоевывать имя. И единственная в мире полностью сохранившаяся статуя определенного типа затмила разум специалистов и администрации.

Что помогает принимать правильные решения

Так что же делать? Верить своей интуиции, которая способна со стопроцентной гарантией за две секунды оценить что угодно? Или не верить, опасаясь, что решение подсказывает не интуиция, а желание? Есть методы, помогающие разрешить эти проблемы.

Метод №1. Прислушиваться к интонации

Джон Готтман изучает взаимоотношения в семейных парах. Сидя в ресторане и услышав обрывок разговора незнакомых ему супругов за соседним столиком, он может почти наверняка предсказать, разведется вскоре эта пара или в ней все хорошо. Вот как проходит исследование.

Группа Джона записывает на видео по пятнадцать минут обычной беседы мужа и жены. Пару просят сесть перед видеокамерой, прикрепляют к обоим датчики для измерения пульса, потоотделения и прочего и просят обсудить любой бытовой или семейный вопрос, касающийся обоих. За полтора десятка лет группа изучила более трех тысяч семей. Запись беседы анализируется по разработанной Готтманом системе SPAFF. Это двадцать реакций, проявляющихся в процессе общения. Например, злость (ей присвоен седьмой порядковый номер), замкнутость (тринадцатый порядковый номер), отвращение (первый) и т.д. При просмотре записи каждой ее секунде присваивается код в соответствии со SPAFF. Отдельно для жены и отдельно для мужа по 900 кодов для каждого. Например, последовательность 7, 13, 11, 11 говорит о том, что человек разозлился, потом замкнулся в себе, а затем расплакался. К этому добавляются данные с датчиков, и все это обсчитывается по определенной формуле. В результате Джон Готтман может с 95-процентной уверенностью прогнозировать развод пары в ближайшие пятнадцать лет. А просто вероятность развода без определения временных границ группа Готтмана может определить по анализу всего лишь трех минут разговора супругов.

Давать подобные прогнозы позволяет выявленное соотношение положительных и отрицательных эмоций за отрезок времени. Пять к одному — вот пропорция, гарантирующая крепкий брак. Если преобладают положительные эмоции, то они выступают в роли подушки безопасности. Например, один из пары делает или говорит что-то неприятное, а второй благодаря преобладанию в браке положительных эмоций не заводится в ответ, а мысленно оправдывает поведение своей половины (например, «не страшно, он сегодня просто не в настроении») и даже не думает обижаться или защищаться. Если же в отношениях преобладают отрицательные эмоции, то даже что-то хорошее дает повод для ссор и обид. Например, муж оказал знак внимания жене, а жена думает: он сделал так только потому, что чувствует свою вину.

Всегда есть главное, на что нужно обращать внимание

Это наблюдение Готтмана про преобладание положительных или отрицательных эмоций позволило ему выделить ключевые эмоции. Согласитесь, отслеживать сразу двадцать эмоций каждую секунду, особенно без навыка делать это, очень сложно. Автор книги попытался сделать это в лаборатории Готтмана и не смог проанализировать ни одной из предложенных ему записей. Ключевые эмоции, которые следует искать для оценки взаимоотношений между мужем и женой: самозащита, замкнутость, критицизм и пренебрежение. Самой важной эмоцией является последняя. Как только она появляется в разговорах супругов друг с другом, в большинстве случаев браку конец. Пренебрежение — это разговор с человеком свысока, зачастую сопровождаемый оскорблениями, желание унизить.

Этап перед пренебрежением, дающий возможность осознать проблему, характеризуется у мужчин и женщин разными эмоциями. Женщины, начиная отрицательно относиться к супругу, все чаще и чаще критикуют его. Мужчины же, чувствуя отрицательные эмоции к жене, замыкаются в себе. Эта типичная картина: женщина энергично обращается к мужу, обвиняя его в массе прегрешений или неспособности к чему-то, а муж раздраженно хмурится и просто отворачивается или утыкается в газету или телефон, не делая попыток ответить.

Исследователь Джон Готтман проанализировал огромный массив данных, отбросил лишнее и нашел то, на что нужно обращать внимание для принятия решения или для верной оценки. И выявленные им закономерности подходят не только для прогноза вероятности развода в семейной паре. Они применимы в любых других сферах. Главное — это внимательность.

Интонации важны в любых взаимоотношениях

Например, Уэнди Левинсон провела эксперимент, исследуя взаимоотношения врачей и пациентов. Она записала несколько сотен разговоров, причем выбрала врачей двух равных по численности групп: тех, на кого никогда не подавали в суд, и тех, на кого подавали в суд минимум два раза. Анализ бесед показал разницу в том, что говорили врачи обеих групп. Врачи первой группы сообщали пациентам о регламенте встречи («Сначала я вас осмотрю, а потом отвечу на ваши вопросы»), поясняли, что и зачем собираются делать. Врачи второй группы этого не делали, просто выполняли свою работу: осматривали, отвечали на вопросы в нужный момент. При этом все врачи предоставляли пациентам одинаковое количество информации об их состоянии, методе лечения и лекарствах. Вся разница, влияющая на вероятность врача оказаться в суде, была только в том, как именно он говорил с пациентом.

Думаете, все дело в конкретных словах? Нет. Как выявил в своих исследованиях Джон Готтман, все дело в интонациях. Записи бесед врачей и пациентов, сделанные Уэнди Левинсон, продолжила анализировать психолог Налини Амбади. Из каждой беседы она оставила по четыре куска по десять секунд каждый, а затем обработала записи так, что при прослушивании стало невозможно распознавать конкретные слова и, следовательно, смысл. На пленке остались лишь интонации сказанного. Полученные записи психолог дала послушать участникам эксперимента, не знавшим ничего о врачах, чьи голоса были записаны. Слушателей просили лишь выявить чувства, выражаемые на этих пленках. Например, враждебность, обеспокоенность, превосходство. А затем сказать, на каких врачей подавали в суд, а на каких нет. Все участники абсолютно точно разделили врачей на две группы. Пренебрежение и превосходство говорило участнику, что на врача в суд подавали, а обеспокоенность — что в суд на врача не подавали. Люди смогли сделать верные выводы лишь на основе интонаций.

Слыша, как с вами говорят свысока, с пренебрежением, с превосходством, неуважительно, задумайтесь об этом. Прислушайтесь к интуиции: скорее всего, вам не стоит иметь дело с этим человеком.

Метод №2. Доверять первому впечатлению

Так поступает бывший директор нью-йоркского Метрополитен-музея Томас Ховинг. Это он, первый раз увидев курос, который купил музей Пола Гетти, подумал, что статуя совсем как новенькая. Ховинг следует такому правилу: запоминает первое слово, приходящее ему на ум при виде чего-то нового.

Специалист по теории принятия решений Гари Клайн рассказал о случае с начальником пожарной охраны. Его команда приехала на рядовой вызов: в одноэтажном доме горела кухня. Пожарные выломали дверь, протянули шланг и стали поливать огонь, вырывающийся из кухни. Но огонь не утих — хотя обычно воды из шланга на источник огня хватило бы. Команда сдвинулась назад ко входу и остановилась. В этот момент начальник крикнул своим людям: «Быстро уходим!» Пожарные выбежали из дома, и через секунду пол обрушился. Оказалось, что пожар был в подвале. Позже начальник пожарной бригады в разговоре с Гари Клайном рассказал о деталях. Но рассказал он лишь после наводящих вопросов, ранее даже не думая о них. Он считал, что у него открылись экстрасенсорные способности, тогда как его действия были следствием огромного опыта и доверия интуиции. Вот каковы были детали. Огонь вел себя необычно: не потух от воды из шланга. Температура в гостиной, через которую пожарные отступали из кухни, была необычно высокой. Начальник бригады всегда носит наушники чуть приподнятыми, чтобы чувствовать температуру. Огонь из кухни не мог так сильно нагреть гостиную. Значит, как подсказал пожарному опыт и интуиция, пожар был где-то в другом месте, а не в кухне; так как комната так сильно нагрелась, жар шел снизу. Еще одно наблюдение: огонь не был шумным, хотя у источника он всегда громок. Все это промелькнуло у пожарного в бессознательном и выдало решение — быстро уходить.

Метод №3. Контролировать среду, в которой происходит первое впечатление

Окружающая среда искажает первое впечатление, накладывает на него стереотипы, мешает верному восприятию. Например, нам сложно представить, что вот этот двухметровый накачанный спортсмен — успешный студент, изучающий литературу. При виде такого человека у нас срабатывает стереотип, согласно которому все спортсмены глупые.

Психолог Сэмюэль Гослинг провел такой эксперимент. Восемьдесят студентов прошли тест, определяющий тип их личности. Далее этот тест прошли друзья первой группы студентов, оценив последних. Таким образом, на каждого студента у исследователей было по две оценочных характеристики. Далее они получили третью. Для этого они использовали третью группу людей, незнакомых со студентами первой группы. Незнакомцам надо было пройтись по комнатам 80 студентов и заполнить анкету, оценив характеристики личности хозяина комнаты по пятибалльной шкале. Вопросы были, например, такие: усердный ли он работник? придирается ли к окружающим? помогает ли другим людям?

Всего с помощью множества вопросов во всех тестах исследовалось пять характеристик: экстраверсия, доброжелательность, добросовестность, нейротизм (спокойствие или тревожность) и открытость опыту (под этим качеством экспериментаторы понимали склонность следовать правилам или независимость). Выяснилось, что друзья студентов лучше справились с оценкой только двух первых характеристик. Их действительно можно легко выяснить при личном общении. Однако с остальными тремя характеристиками друзья ошиблись. А незнакомцы оценили их верно, всего лишь по пятнадцать минут пробыв в чужой комнате.

Гослинг считает, что результаты закономерны. Быт, в котором мы живем, может сказать о нас больше и точнее, чем наше поведение. Претензия на оригинальность в оформлении дома, порядок или бардак, картины на стенах или их отсутствие и т.д. На суждение о человеке только по обстановке его дома не влияет аура общения с ним и не сбивает с толку.

Если есть возможность, составлять первое впечатление о чем-то или ком-то стоит так, чтобы нивелировать негативное воздействие среды. Например, тот же Томас Ховинг так помогал своему бессознательному оценить экспонаты, над приобретением которых музей размышлял. Ховинг просил своих служащих поставить такие экспонаты в любом неожиданном месте музея и не говорить, где именно. Например, в гардероб. И вот Ховинг входит и видит экспонат. У него нет времени для подготовки к этой встрече, он не ожидает ее в этот момент и в этом месте. Внезапность события заставляет концентрироваться только на нем. Именно тогда оценка экспоната соответствует действительности.

Метод №4. Доверять бессознательному, если много раз ранее оно давало верный прогноз

Вик Браден, тренер по теннису, однажды заметил, что может точно прогнозировать ситуацию двойного промаха (две подряд неудачные попытки выиграть подачу) уже в тот момент, когда теннисист только готовится ударить по мячу. Причем Браден может смотреть матч вживую или по телевизору, может знать спортсмена, а может видеть его в первый раз. Каждый двойной промах Вик предскажет заранее. И действительно, мяч улетает за пределы поля или попадает в сетку. Что особенно интересно, двойной промах крайне редкая ситуация: на сотни успешных подач двойных промахов случается не больше четырех.

Чего только Вик не делал, чтобы понять, что же именно он видит. Лишний шаг спортсмена? Неверный наклон? Особенное движение? Вик расспрашивал теннисистов, почему они делают то или иное движение. Однако они не могли ответить на вопрос, а зачастую даже не подозревали о своем движении, пока их об этом не спрашивали. Вик Браден так и не смог докопаться до своего подсознательного. Теперь он пытается найти ответ с помощью специалистов по биомеханике. Они запишут на видео движения теннисистов в момент подачи и проанализируют их, чтобы найти то, что видит подсознательное Вика. В этой истории важная мысль заключается в том, что Вик, хотя так и не узнал до сих пор своего секрета, доверяет бессознательному: если его интуиция говорит ему, что сейчас будет двойной промах, значит, он будет.

Автор книги приводит забавный эпизод из жизни инвестора Джорджа Сороса. Об этом эпизоде рассказал его сын. Сорос учил своих детей науке инвестирования, рассказывал об экономических теориях, объяснял, почему он инвестирует или не инвестирует. Однако семья Сороса знала, что решения об инвестировании или отказе от инвестирования и все любые финансовые решения принимались после того, как у Сороса начинала болеть спина. Настоящие спазмы, служившие для гениального инвестора сигналом от бессознательного. И он к этим сигналам прислушивался.

Как заставить других вести себя так, как нужно вам

Психолог Джон Бардж разработал тест, доказывающий, что людям вполне можно промыть мозги и заставить их вести себя определенным образом, причем сами подопытные не будут сознавать, что ими манипулируют.

Вот этот тест в его исходном варианте. Людей просили пройти в комнату для эксперимента по длинному коридору. В комнате участникам выдавали задание: десять наборов из пяти слов каждый. Из набора нужно было составить предложение из четырех слов, сообразив, какое слово лишнее. Вот какие наборы слов приводит автор книги.

1.   Его постоянно была она беспокоит

2.   Из апельсины Флориды температура эти

3.   Мяч тихо этот бросать кидайте

4.   Туфли дать старые эти замените

5.   Наблюдает иногда людьми за он смотрит

6.   Они потеть одиночество будут ощущать

7.   Небо серое сегодня бесконечно такое

8.   Нам забыть прекратить это надо

9.   Споем теперь все давайте домино

10. От изюм температуры сморщивается солнца

После выполнения задания участники выходят из комнаты и идут обратно по длинному коридору. Исследователи же измеряют скорость людей по пути в комнату до выполнения задания и по пути из комнаты после эксперимента. И знаете что? Скорость после выполнения задания у всех участников ниже. Слова, зашитые в задании, воздействовали на подсознание участников и повлияли на их дальнейшее поведение: люди стали двигаться медленнее. Это слова, связанные со старостью: «беспокоит», «старые», «одиночество» и несколько других.

А вот более яркая вариация теста. Группа Барджа составила два теста на лишнее слово. В первом были зашиты слова «агрессивно», «тревожить», «вмешиваться» и прочие. В другом тесте — слова «тактичный», «уважение», «терпеливо» и другие. Ассистенты Барджа стояли в коридоре недалеко от его кабинета и просили проходящих мимо студентов выполнить задание и давали им один тест. После этого просили зайти к Барджу и получить новое задание. Бардж же в момент прихода каждого нового студента начинал оживленно беседовать со своей ассистенткой, так что студент был вынужден остановиться в дверях и ждать. Запрограммированные на агрессию студенты позволяли себе вторгнуться в беседу профессора и его ассистента через пять минут. А студенты, запрограммированные на вежливость, не прервали чужую беседу ни разу. Комиссия по этике, с которой профессор согласовывал эксперимент, разрешила испытывать терпение ждущих студентов не дольше десяти минут. То есть люди терпеливо ждали по десять минут, пока на них обратят внимание.

Можно изменить не только поведение, но даже демонстрацию знаний и многое другое

В другом эксперименте студенты решали тест. Одну группу перед тестом попросили подумать, что, по их мнению, значит быть профессором, и записать свои мысли. Вторую группу попросили подумать о буйных футбольных фанатах. Обе группы учились вместе и имели одинаковые знания по предмету. Однако результаты прохождения теста оказались существенно различающимися. Студенты, представившие себя профессорами, правильно ответили более чем на 55% вопросов. А студенты — «футбольные фанаты» — только на 42% вопросов.

На эту тему проводилось много экспериментов, доказавших, что можно программировать отдельных людей и группы на любое нужное поведение. Например, на эффективное групповое взаимодействие, на удачную или, наоборот, провальную сдачу экзаменов и т.д. Автор книги не дает советов, как избежать подобного манипулирования, и не отвечает, возможно ли это в принципе.

Что мешает принимать верные решения

Один из собеседников автора книги, психолог Джонатан У. Скулер, сказал, что интуиция и озарение как свеча, которая может погаснуть при малейшем порыве ветра.

Помеха №1. Словесное описание действий

Левое полушарие нашего мозга мыслит словами, а правое — образами. Если описывать что-либо словами, мышление переходит в левое полушарие и визуальная память замещается. Теория звучит довольно размыто, поэтому автор книги приводит пример. Недавно вы были в ресторане, вас обслуживала официантка. Вас просят вспомнить ее. В этот момент ее лицо встает у вас перед мысленным взглядом. Далее вас просят описать внешность официантки словами: цвет и длину волос, цвет глаз, форму лица. Если после этого попросить вас узнать эту официантку в жизни, вам это будет сделать сложно, если не невозможно, потому что теперь вы будете пытаться узнать не конкретного человека, а того, кто похож на ваше словесное описание.

Этот феномен значит, что если вы записываете свои мысли, то тем самым снижаете вероятность озарения. Скулер давал испытуемым задачи на интуицию. Например, вот одна из задач. Металлическая пирамида балансирует на вершине. Под пирамидой — купюра в сто долларов. Как убрать купюру и не уронить пирамиду? Часть участников эксперимента он просил объяснять ход своих мыслей. Эти люди решали на треть меньше задач, чем те, кто решение только обдумывал.

 

Автор книги, чтобы не мучить читателей, приводит решение задачи. Нужно любым способом уничтожить купюру, например сжечь ее.

Помеха №2. Слишком много информации для принятия решения

Автор книги приводит историю больницы «Кук Каунти». В ее приемное отделение обращалось очень много пациентов с болью в груди. А помещений для размещения больных было очень мало, тогда как за обратившимися за помощью нужно было наблюдать, чтобы разобраться, есть ли у человека сердечный приступ или нет.

Врачи анализировали очень много данных: электрокардиограмму, давление, возраст, характер работы, вес, образ жизни. Ошибок в результате было много. Часто в отделении оставляли того, кто был здоров, и отправляли домой людей с предынфарктным состоянием. Новый главврач ввел для оценки состояния людей с жалобами на боль в груди так называемый алгоритм Голдмана. Согласно ему врач должен был сопоставить результаты электрокардиограммы с тремя факторами риска (стенокардия, жидкость в легких, давление). Для каждого сочетания факторов алгоритм предлагал порядок принятия решений. Например, нормальная электрокардиограмма и все три фактора риска. В этом случае пациент отправляется в лечебное отделение. При использовании алгоритма сбор врачами дополнительной информации свелся к необходимому минимуму и снизил ошибки. Эффективность постановки диагнозов выросла на 70%.

Помеха №3. Маркетинговые уловки компаний

Маркетолог Луис Ческин рассказывал автору книги о результатах исследований покупательских предпочтений. Выяснилось, что покупатели переносят впечатление от упаковки на сам продукт. Например, когда в зеленый цвет этикетки напитка 7UP добавляли 15% желтого, покупатели говорили, что стали ощущать во вкусе больше лайма или лимона. Более того, люди возмущались, что компания меняет привычный им вкус.

Помеха №4. Реакция организма на экстремальную ситуацию

Таких реакций несколько: абсолютная визуальная четкость, приглушенные звуки, чувство замедления времени. В экстремальной ситуации мозг переходит в другой режим и резко сокращает объем обрабатываемой информации. Приоритет отдается осознанию угрозы, находящейся прямо перед нами. Но это еще не все. Меняется наш сердечный ритм: пульс  начинает превышать 145 ударов в минуту. Нарушаются двигательные способности, люди не могут выполнить простейшие операции, например вызвать помощь по 911. Вместо нужных цифр они набирают 411 или забывают нажать кнопку вызова. Средний мозг, идентичный мозгу животного, берет на себя функции переднего мозга. Поведение становится максимально агрессивным. Человеку в таком состоянии невозможно что-то объяснить или доказать: он не слышит и не понимает; не может говорить спокойно, а только кричит, даже если хочет сообщить простую фактическую информацию.

В такое состояние повышенного возбуждения человека может привести стресс, например погоня за кем-то на высокой скорости. Поэтому полицейским запрещено преследование на высокой скорости.

Описанное состояние замутняет наш разум. Мы теряем способность мыслить, замечать очевидное, находить решения, в том числе разумные.

Помеха №5. Отсутствие времени

Если у человека нет достаточно времени на принятие решения, если нечто происходит молниеносно, то вероятность принять верное решение, услышав свою интуицию, стремится к нулю. В ситуации дефицита времени человек принимает решения на основе стереотипов.

Психолог Кит Пейн провел такой эксперимент. Участники сидели перед мониторами компьютеров. На мониторе было выведено лицо человека. Для одной группы лицо белого человека, для другой — чернокожего. Эта часть эксперимента была призвана определенным образом настроить испытуемых по аналогии с экспериментами по предложению с лишним словом. Затем на миллисекунды на экран выводили изображение предмета — пистолета или разводного ключа. Изображение просто мелькало перед глазами, уловить его было сложно. Участники должны были определить, что им показали. Те, кто в начале эксперимента смотрел на лицо чернокожего, идентифицировали пистолет быстрее, чем разводной ключ. И наоборот.

Затем эксперимент усложнили: испытуемые должны были принять решение и дать ответ о том, что они видят на мелькнувшем изображении, быстрее — всего за полсекунды. Теперь, если первоначально участник смотрел на лицо чернокожего, он начинал идентифицировать как пистолет и разводной ключ тоже. Сработали стереотипы: чернокожий — значит бандит.

Автор книги рассказывает об интересном правиле работы полицейских патрулей: теперь в них дежурят не парами, а по одному. Когда полицейский один, без товарища за спиной, он подходит к оценке ситуации более взвешенно и делает это медленнее. Он не бросается в бой, не оценив обстановку. Такой подход снижает количество столкновений с гражданами.

Помеха №6. Стереотипы

Стереотипы, как правило, связаны с полом и цветом кожи. Женщина не может быть музыкантом. Темнокожий не может быть музыкантом. И до некоторых пор музыка была прерогативой белых мужчин. Именно они составляли большую часть оркестров. Однако за последние тридцать лет число женщин в оркестрах выросло в пять раз. А все из-за занавеса в прямом смысле этого слова!

Прослушивания стали проводить через занавес. С одной стороны сидит комиссия, с другой на сцену по очереди выходят претенденты. Если кто-то из них выдает свою половую принадлежность (стучит каблуками, откашливается), то уходит со сцены и делает попытку, пропустив вперед несколько других участников. Новые правила прослушивания появились благодаря профсоюзу музыкантов.

Первое время из-за таких прослушиваний возникали скандалы и многолетние судебные тяжбы. Как-то раз единственная женщина-претендент произвела на комиссию неизгладимое впечатление, и на работу пригласили ее. Когда же выяснилось, что волшебная игра принадлежала музыканту-женщине, администрация попыталась пойти на попятный, но ей это не удалось. Как и попытки платить женщине меньшую по сравнению с мужчинами зарплату. Слушая игру музыканта через занавес, руководители оркестра слышали и свою интуицию, говорившую им, что они нашли настоящего гения. Если бы занавеса не было, то стереотипы не позволили интуиции говорить, и у женщины не было бы никакого шанса.

Черно-белый эксперимент

Профессор юриспруденции Айан Айрес провел такой эксперимент. Он собрал группу из белых и чернокожих мужчин и женщин одного возраста и типа. Всем было по двадцать пять лет, все привлекательные, все хорошо, однако неброско одеты. Группу снабдили легендой, с которой им надо было обойти 242 автосалона в качестве потенциальных покупателей. За каждым участником закрепили отдельные автосалоны. Участникам эксперимента нужно было дождаться, пока продавец подойдет к ним сам. Представиться продавцу молодым специалистом с высшим образованием. Сообщить, что живет участник в Стритервилле (это фешенебельный район Чикаго). Таким образом, продавец должен был понять, что у потенциального клиента есть деньги и его надо рассматривать как серьезного покупателя. Рассказав в двух словах о себе, участник эксперимента должен был указать на самую дешевую из представленных машин и сказать, что хочет ее купить. Выслушав названную продавцом цену, нужно было торговаться до тех пор (обычно на это уходило минут сорок), пока продавец не согласится на их условия. Айан Айрес собрал полученные участниками итоговые суммы и проанализировал их.

Белым мужчинам продавец сразу предлагал цену на 725 долларов выше, чем можно было бы дать за машину. Белым женщинам — на 935 долларов выше. Чернокожим женщинам называлась цена на 1195 долларов выше. Чернокожим же мужчинам называлась цена выше на 1551 доллар.

Что же происходило после торга? Белые участники получали цену на 800 долларов ниже той, на которой сходились продавец и чернокожие участники, причем белым людям скидку предоставляли быстрее и с большей охотой.

Продавцы находились во власти стереотипа, что все клиенты, если они не белые мужчины, — легкая добыча, ничего в машинах не понимают и на них можно поживиться. Продавцы игнорировали даже ясные сигналы, что их представление о покупателях неверно (образование, район проживания). Это была бессознательная реакция, мешающая верно воспринимать происходящее.

Дискриминация по росту

Стереотипы могут быть связаны и с ростом тоже. Автор книги рассказывает о руководителях компаний из спискаFortune500. Подавляющее большинство глав корпораций — белые мужчины. Но этого мало. Оказалось, что они почти все одинакового роста — высокие. Средний их рост 180 сантиметров. Это на пять сантиметров выше роста среднего американца. Есть и более удивительная статистика! Среди всех жителей США число мужчин с ростом 180 сантиметров и выше составляет 14,5%. А среди директоров компаний из списка Fortune500 — 58%. То есть концентрация высоких мужчин среди директоров крупных компаний в четыре раза больше, чем среди жителей страны.

Этот стереотип может заставить молчать интуицию при выборе кандидата. Высокий? Отличный парень! Низкий? Что-то он нам не очень подходит. Однако никто, конечно, не осознает этой причины согласия или отказа. И будет искренне считать, что дело в навыках. Или в опыте. Или и в навыках, и опыте. Ну или образование подкачало.

Ученые провели несколько исследований и выяснили, что рост влияет не только на вероятность сделать карьеру, но и на зарплату. Согласно данным этих исследований сантиметр роста стоит 311 долларов в год. На практике это значит, что отличие только в росте даст более высокому и более высокую зарплату.

Как управлять сотрудниками, используя их способность к озарениям

Для успешного использования способности ваших сотрудников задействовать интуицию стоит использовать два подхода.

Подход №1. Правило согласия

Нужно создать условия для успешной спонтанности. В помехе №1 описано, как работе интуиции мешает словесное описание происходящего или своих действий. Заставляя подчиненных согласовывать с вами планируемые действия, обсуждать их, вы напрочь убьете природные способности сотрудников к проявлению и использованию в работе интуиции. Да, передать полномочия и не контролировать каждый шаг — это сложно. Однако правило согласия — необходимый элемент проявления спонтанности. В управлении сотрудниками согласие — ваше добро на самостоятельные действия подчиненных.

Автор книги побывал на спектаклях и репетициях комедийной театральной труппы, работающей в стиле импровизации. Актеры труппы постоянно репетируют. Если в их спектаклях нет сюжета, зачем же нужны репетиции? Они нужны затем, чтобы отрабатывать и совершенствовать навык спонтанности. И у нее есть свои законы. Самый важный — правило согласия. Это значит, что персонажи постановки должны соглашаться с тем, что предлагают им партнеры. Отказ блокирует действие и разрушает постановку.

Автор приводит два диалога на уроке в школе импровизации Кита Джонстона.

Первый актер. У меня проблемы с ногой.

Второй актер. Боюсь, мне придется ее ампутировать.

Первый актер. Но вы не можете!

Второй актер. Почему?

Первый актер. Я к ней привязан.

Второй актер. Да перестаньте.

Диалог сходит на нет, оба актера раздражены, потому что один из них, хотя и удачно пошутил про привязанность к ноге, нарушил правило согласия. А вот диалог, в котором правило согласия не нарушено. Начинается он так же, однако благодаря следованию правилу быстро развивается и становится смешным.

Первый актер. Ааааа!

Второй актер. В чем дело, друг мой?

Первый актер. У меня проблемы с ногой.

Второй актер. Мне придется ее ампутировать.

Первый актер. Это та, что вы ампутировали в прошлый раз.

Второй актер. Вы хотите сказать, что у вас болит деревянная нога?

Первый актер. Да, доктор.

Второй актер. Знаете, что это значит?

Первый актер. Жук-древоточец? Нет, только не это! (Падает со стула.)

Второй актер. Боже! Он заразил мебель!

Точно как в приведенных диалогах, в бизнесе отказ от правила согласия разрушает способность ваших подчиненных к использованию интуиции.

Подход №2. Принимать помощь интуиции как данность

Если вы будете требовать объяснений, почему подчиненный принял именно такое решение (если все указывает на его спонтанность), то получите массу ответов. И ни один из них не будет верным. Причем сотрудник не станет лгать осознанно. Он правда не будет знать, что натолкнуло его на верное решение. Это лежит в области бессознательного, процесс работы которого нам недоступен.

Психолог Норман Р.Ф. Майер провел эксперимент. К потолку комнаты для экспериментов подвесил две веревки так, что, держа в руке конец одной из них, нельзя было ухватить вторую веревку. В комнате также было расставлено много разной мебели. Входящим в комнату испытуемым психолог задавал вопрос о том, сколько они могут придумать способов связать концы веревок. Решений было четыре. Во-первых, привязать конец веревки к стулу и поставить его как можно ближе ко второй веревке; затем подтянуть к стулу и ее. Во-вторых, связать концы веревок третьей. В-третьих, взяв в руки первую веревку, притянуть вторую чем-то длинным, например палкой. В-четвертых, раскачать веревку, как маятник, ухватиться за конец второй, а потом поймать первую в момент, когда она подойдет ближе всего ко второй в процессе движения. Первые три варианта участники предлагали довольно быстро. Психолог говорил участникам, что есть еще один способ, и давал время подумать. Большинство не могло понять, что же это за способ. Тогда психолог проходил по комнате и как будто случайно задевал одну веревку так, что она начинала качаться. Тогда испытуемые радостно восклицали, что поняли, каков четвертый способ. Причем только один человек назвал потом верную причину своего озарения — «невольную» подсказку психолога. Остальные были искренне уверены, что нашли решение самостоятельно. «Вспомнил уроки физики», «Представил, как переправиться через реку с помощью каната», «Подумал об обезьянах, использующих лианы». Объяснения были разнообразнейшие, но все они не отражали реально произошедшего события.

Заключение

Интуиция есть у каждого из нас, и к ней стоит прислушиваться. Наше бессознательное без нашего участия обрабатывает огромные массивы данных и на блюдечке выдает самое верное решение, которое нам остается только не пропустить и использовать с толком для себя. Однако интуицию легко спугнуть отсутствием времени для принятия решения, состоянием стресса, а также попыткой описать словами свои мысли и действия.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *