Перейти к контенту →

Открывая организации будущего. Фредерик Лалу. Краткое содержание

«Бирюзовое» мировоззрение. Какими будут организации в будущем

На французском литейном заводе FAVI нет менеджеров, регламентов, бюджетов и планов продаж. Никто не следит за рабочим временем. Сотрудники сами решают, какой заказ выполнять и какую зарплату себе назначить. Кроме того, они сами планируют закупки и сами принимают на работу новых сотрудников.

Как вы думаете, сколько времени завод существует в таком режиме? К удивлению, предприятие работает так многие годы и показывает впечатляющие результаты – это касается и высокого качества продукции, и высокого уровня зарплат, и низкой текучки. Как им это удаётся?

Фредерик Лалу, консультант компании McKinsey, задался вопросом, можно ли организовать бизнес так, чтобы сотрудники были счастливы на работе, чтобы они жили, а не просто отбывали своё рабочее время, мечтая о моменте, когда можно пойти домой. Он исследовал деятельность успешных организаций – как они строят коллективную работу, как принимают судьбоносные решения, как разрешают конфликты. В результате был описан новый тип организаций – автор называет их бирюзовыми компаниями будущего.

Руководители «бирюзовых» организаций рискнули и поверили, что их сотрудники не ленивые и тупые, а целеустремленные и умные. Они сняли с себя функцию контроля и создали в своих компаниях среду для самоуправления. Результаты показывают, что этот подход работает.

Если вы чувствуете, что в привычном стиле руководства чего-то недостаёт и думаете, как можно его изменить, то эта книга написана для вас. Здесь вы найдёте принципы, на которых строится работа «бирюзовых» организаций, а также примеры компаний, которые уже сумели реализовать эти принципы на практике. Загляните в будущее уже сейчас!

Впервые книга вышла в 2014 году в электронном виде (www.reinventingorganizations.com), но меньше, чем за два года, была издана на многих языках благодаря тысячам благодарных читателей. Над русской версией работал научный редактор Евгений Голуб, глава Международной ассоциации фасилитаторов на Украине.

Биографическая справка

Фредерик Лалу – автор книги – коуч и фасилитатор, обладатель степени MBA. Много лет проработал консультантом компании McKinsey, где имел статус партнёра. Консультирует компании, руководители которых готовы перейти на принципиально новую модель управления бизнесом.

Евгений Голуб – научный редактор русской версии книги. Сертифицированный фасилитатор, предприниматель. Работал в международных компаниях Mars Inc. и Danone; сегодня – консультант по развитию организационной культуры и операционному менеджменту, глава Международной ассоциации фасилитаторов IAF на Украине.

Итак, давайте заглянем в компании будущего. Вопросов и сомнений тут очень много. Но идея, безусловно, интересна и заслуживает нашего внимания.

Сегодня многие понимают, что жёсткая иерархия – это устаревшая модель оргструктуры. Однако проблема в том, что немногие знают, чем её заменить. Безусловно, подключить всех сотрудников к принятию решений – интересная идея. Но как избежать при этом хаоса и финансовых просчётов? Как добиться от сотрудников искренности и вовлеченности, если они привыкли продавать работодателю своё время, а значит, по-настоящему заинтересованы лишь в деньгах? Как освободиться от бюрократии и интриг, не потеряв при этом бразды правления?

Поверить в то, что «бирюзовая» организация – это не утопия, а эффективно работающая бизнес-модель, позволяют лишь примеры реальных компаний, уже добившихся внушительных результатов. Если в их основе лежат принципысамоорганизации и самоуправления, и при этом дела идут отлично, значит, это модель имеет право на существование.

Но начнём сначала. Чтобы разобраться, чем «бирюзовая» организация отличается от любой другой компании, Фредерик Лалу выделил семь уровней развития сознания. Они применимы как к отдельным людям, так и к целым сообществам.

СЕМЬ УРОВНЕЙ МИРОВОЗЗРЕНИЯ
Уровень 1. ИНФРАКРАСНЫЙ (реактивный)Пещерный век. Люди живут небольшими группами, они не защищены, уровень насилия высокий, система разделения труда примитивная. Организация как таковая отсутствует.
Уровень 2. ПУРПУРНЫЙ (магический)Люди объединяются в большие племена и учатся координировать усилия для решения сложных задач. Причины многих явлений не ясны, поэтому они верят в магию и ритуалы.
Уровень 3. КРАСНЫЙ (импульсивный)Появляется организация – вождь и рядовые. Авторитет основан на силе и страхе, труд разделён (самую трудную работу выполняют рабы). Яркий пример такой группы – мафия.
Уровень 4. ЯНТАРНЫЙ (конформистский)В группе жёсткая иерархия. Думают наверху, выполняют внизу. Ценится стабильность, а перемены пугают. За границами группы – враги. Примеры – армия, госучреждения.
Уровень 5. ОРАНЖЕВЫЙ (конкурентный)Главное – выгода. На смену понятию «правильно» приходит понятие «эффективно». Статус в группе зависит от способностей (курьер может дорасти до CEO). Все конкурируют со всеми. «Оранжевое» мышление открыло путь предпринимательству и инновациям, оно присуще крупным международным корпорациям.
Уровень 6. ЗЕЛЁНЫЙ (плюралистический)Главное для группы – гармония и добрососедство. Её члены разделяют общие ценности, и у них своё мнение и полномочия для решения своих задач. «Зелёный» подход несовместим с иерархией. Воплотить эту модель сложно, но есть примеры: компания Southwest Airlines, производитель мороженого Ben&Jerry`s, сеть магазинов TheContainer Stone.
Уровень 7. БИРЮЗОВЫЙ (эволюционный)Главное – самореализация и целостность. Успех, богатство и прочие атрибуты счастья – уже не самоцель. Жизнь – это путь, по которому важно идти, не изменяя своей внутренней правоте. Конечная цель – стать более точным выражением самого себя. Организации – это тоже живые организмы, которые также стремятся к целостности и гармонии. 

Четыре парадигмы, которых до сих пор придерживался бизнес

Большинство бизнес-организаций действует согласно законам одной из четырёх стадий – «красной», «янтарной», «оранжевой» и «зелёной». Каждая из этих организационных моделей в своё время становилась очередным новаторским открытием, которое позволяло людям решать всё более сложные задачи.

Философия стадии находит отражение во всём – оргструктуре компании, её внутренних процессах, схеме оплаты труда, манере общения сотрудников. Как говорил американский писатель и профессор Нью-Йоркского университета Клэй Ширки, «используя некий инструмент, вы используете определенную философию менеджмента, встроенную в этот инструмент».

КАК ЭТО ВЫГЛЯДИТ НА ПРАКТИКЕ. Если руководитель повышает или сокращает зарплату исключительно на своё усмотрение, это отсылает нас к «красной» (импульсивной) парадигме. Если уровень зарплаты зафиксирован в документах и напрямую зависит от позиции в должностной иерархии, то такое положение дел отвечает «янтарной» (конформистской) модели. «Оранжевый» (конкурентный) подход выражается в индивидуальном вознаграждении за достижение поставленных целей (KPI). «Зелёная» (плюралистическая) парадигма предполагает командные бонусы за совместную работу.

Как компании выбирают свою парадигму

Уровень сознания, на  котором находится организация, определяется мировоззрением её руководства. Важно заметить, что последовательность этапов вовсе не подразумевает, что одни люди умнее других. Открывать для себя более позднюю и более сложную парадигму нас заставляют обстоятельства. Только когда перед человеком встаёт серьёзная жизненная проблема, которую не получается решить в рамках привычного мировосприятия, может произойти рост сознания по вертикали.

Когда мы сталкиваемся с вызовом, у нас есть два пути – игнорировать проблему, цепляясь за привычное видение мира, или дорасти до более сложного взгляда своё окружение. Именно такой выбор стоит сегодня перед каждым руководителем. Но что именно означает взглянуть на мир по-новому? Автор книги считает, что ответом служит «бирюзовая» парадигма, описывающая законы, по которым будет жить организация будущего.

Какие они – «бирюзовые» компании?

«Бирюзовой» организация может называться в том случае, если многие её структуры, внутренние процессы и культурные аспекты соответствуют эволюционной «бирюзовой» стадии развития сознания. Давайте поближе познакомимся с двумя такими компаниями будущего, работающими с совершенно разных сферах – социальных услуг и тяжёлого производства.

ПРИМЕР 1. «Бирюзовая» медицинская служба

Buurtzorg – голландская патронажная служба, объединяет 7000 медсестёр и медбратьев, оказывающих уход на дому. Компания смогла перейти от широко распространённой «оранжевой» модели, в основе которой лежит конкуренция, к «бирюзовой» парадигме.

Что было. В традиционной патронажной службе царила иерархия: одни сотрудники вели запись пациентов, другие определяли способы ухода за пациентами и устанавливали нормативы, третьи планировали графики работы и т.д. Региональные менеджеры следили за тем, чтобы медперсонал выполнял предписания. Для контроля на дверь дома каждого пациента наклеивался штрих-код, который медработник сканировал после каждого визита.

Главной проблемой было то, что при такой жёсткой системе не оставалось места человеческим отношениям, столь важным в медицинской и социальной сферах. Каждый день к пациенту приходил новый медработник, который делал предписанные манипуляции и, не задерживаясь, уходил. Было трудно заметить изменения в состоянии пациента, чтобы вовремя принять необходимые меры.

Что стало. Компания Buurtzorg была создана в 2006 году по совершенно новым принципам. Медики работают небольшими группами по 10–12 человек. Каждая команда обслуживает примерно 50 пациентов на небольшой территории. В команде все занимаются всем, постоянного лидера нет, а решения принимаются коллегиально.

Команда всё делает сама: медсёстры и медбратья отвечают не только за медицинское обслуживание, но также сами планируют бюджет, сами решают, сколько и каких именно пациентов будут обслуживать, сами составляют графики отпусков и работы в праздничные дни, сами снимают и оборудуют свой офис, сами занимаются набором новых сотрудников. В компании нет обслуживающих подразделений (HR, колл-центр и пр.).

Норм и регламентов тоже нет: медработник никуда не торопится, он может выпить чашку кофе и поболтать с пациентом о его жизни, истории болезни, бытовых проблемах. Нередко медсёстры и медбратья оказывают немедицинскую помощь, например, договариваются с соседями пациента, что те откроют дверь, если понадобится помощь.

Ежегодно команды составляют для себя годовые планы инициатив, которые касаются стандартов медицинского ухода, необходимого обучения. По итогам года члены команды оценивают результаты деятельности друг друга, основываясь на стандартах, которые сами же разработали.

Когда команде надо принять решение, участники выбирают фасилитатора. Его задача задавать всем вопрос «Что вы предлагаете?» и фиксировать ответы. Во втором раунде все предложения обсуждаются и уточняются. Решение принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений.

Если команда заходит в тупик, она может попросить помощь у регионального коуча или спросить других медсестёр и медбратьев, как они решали подобные вопросы (в компании для этого действует внутренняя социальная сеть).

Результаты. В 2009 году компания Ernst & Young провела исследование голландского рынка ухода на дому. Оказалось, что компании Buurtzorg на обслуживание одного пациента требуется в среднем на 40% часов меньше, чем другим патронажным организациям. Пациенты выздоравливают скорее. Число срочных госпитализаций меньше на треть. Сами сотрудники на 60% реже берут больничные, а текучесть кадров ниже на 33% в сравнении с традиционными «оранжевыми» патронажными организациями.

ПРИМЕР 2. «Бирюзовый» литейный завод

 

FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu – Литейные цеха и мастерские Вимё) – меднолитейный завод на севере Франции, на котором трудятся 500 сотрудников. В 1983 году новый CEO радикально перестроил организацию. В то время, как конкуренты переместились в Китай, чтобы сократить издержки, FAVI остался работать в Европе. О качестве продукции и зарплатах ходят легенды, текучки кадров на заводе практически нет.

До реорганизации на заводе царила иерархия: рабочие подчинялись бригадиру, он – начальнику цеха, дальше шёл начальник сервисной службы, за ним – начальник производства, который подчинялся CEO. В течение двух лет на заводе отказались от всех менеджеров, а также от обслуживающих отделов (HR, продаж, IT, закупок).

Рабочие организованы в 21 команду по 15-35 человек. Команды обслуживают определённого заказчика (команда «Фольксваген», команда «Ауди», команда водомерных счётчиков и т. д.). Каждая действует по принципу самоорганизации: рабочие сами подбирают кадры, составляют планы и делают закупки.

На заводе не регистрируется время прихода и ухода, нет норм выработки. Рабочие могут в любой момент поехать к поставщику или клиенту. Нужно лишь предупредить свою команду. Они также свободно берут инструменты и расходные материалы со склада, который всегда открыт. Нужно лишь сделать запись в журнале для заказов.

КАК БЫТЬ СО ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЯМИ? Однажды со склада была украдена дрель. Тогда CEO повесил такое объявление: «Украдена дрель. Вы знаете, что, в принципе, мы увольняем даже за украденную туалетную бумагу. Поэтому красть дрель было очень глупо. Особенно если учесть, что никому и никогда не запрещали взять инструмент на вечер или на выходные». Больше краж не было. Опыт показывает, что злоупотребление доверием в случае самоуправления случается не так часто, как можно себе представить.

Производительность завода в отсутствии контроля не только не уменьшилась, но даже увеличилась. При старой системе с почасовыми нормами выработки рабочие сознательно замедляли темп производства – на тот случай, если начальники решат увеличить норму. После отмены контроля они стали работать в своём естественном темпе.

Пятая парадигма: «бирюзовые» принципы для компании будущего

Чтобы лучше понять «бирюзовую» парадигму применительно к разным бизнес-реальностям, выделим три основных принципа, лежащие в её основе.

ПРИНЦИП 1. Самоуправление

Если вы всё ещё не верите в самоуправление, вспомните о виртуальных и добровольных организациях. В них никогда не было начальников, однако они отлично существуют. Вот некоторые примеры: «Википедия» (100 тыс. участников), Linux (100 тыс. внёсших свой вклад), наконец, «Анонимные алкоголики» (1,8 млн участников, организованных в более чем 100 тыс. групп по всему миру). Самоуправление работает. И постепенно оно заменит в бизнесе традиционную пирамиду.

Суть самоуправления не в том, чтобы сделать всех равными, а в том, чтобы позволить сотрудникам показать всё лучшее, на что они способны. Когда власть сосредоточена наверху и за неё надо бороться, люди проявляют свои худшие качества – недоверие, зависть, алчность, лицемерие, ложь. В «бирюзовых» организациях никто не наделяется полномочиями по решению сверху, поэтому не надо лезть из кожи вон, чтобы заслужить свой статус.

Когда власть есть у каждого, так же как и возможность распоряжаться ресурсами, начинает происходить невероятное. Подражание лучшим примерам и мнение членов твоей команды управляют поведением эффективнее, чем самые строгие административные меры. С ростом доверия неминуемо растёт ответственность каждого.

Мы привыкли, что у рядовых работников рабочее время строго фиксировано, а за нарушение режима следуют наказания. Почему тогда многие высокопоставленные сотрудники работают по свободному графику? Дело в том, что им больше доверяют, полагая, что они более дисциплинированные и заинтересованные в конечном результате. «Бирюзовые» организации принципиально отличаются тем, что одинаково хорошо думают обо всех сотрудниках.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ НА ПРАКТИКЕ. В американской компании Morning Star (занимается обработкой и транспортировкой томатов, в штате до 2400 человек) каждый сотрудник подписывает «Договорённость с коллегами», в которой указывает свой график работы из расчёта 40-45 часов в несезон и 50-55 часов в сезон. То есть коллеги дают обещание друг другу, и это дисциплинирует лучше, чем контракт, подписанный в HR-службе. Если нужен отгул, сотрудник сам ищет возможности себя заменить, а не просто ставит начальство в известность о своём отсутствии.


ЧТО ПОМОГАЕТ ПОДДЕРЖИВАТЬ САМОУПРАВЛЕНИЕ — Необходим формализованный процесс разрешения спорных ситуаций.— Обязательное обучение новых сотрудников навыкам работы в команде без лидера.— Решать конфликты помогает практика внутреннего консультирования (коучи).— В компании не должно быть должностей (а значит, и возможностей для карьерного роста). Вместо этого есть постоянное перераспределение обязанностей.— Каждый сам составляет свой график (давая тем самым обещание коллегам).— Нет индивидуальных бонусов, прибыль распределяется между всеми членами команды.

ПРИНЦИП 2. Целостность

Исторически организации всегда были местом, где люди должны носить маски, соответствующие их должности. Бизнесу нужны лишь профессиональные навыки людей, но не они сами.

В компаниях, к которым мы привыкли, поощряется разделение разного рода. На работе поддерживаются деловые отношения и не одобряются человеческие привязанности, строго разделяется рабочее и свободное время, деловые и личные интересы. Атмосфера самоуправления, напротив, способствует тому, что люди полнее проявляют себя. Благодаря этому отношения между коллегами становятся гораздо лучше.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ НА ПРАКТИКЕ. В японской интернет-компании Ozvision (40 сотрудников) каждое утро коллеги собираются, чтобы рассказать друг другу истории на тему «хорошее и новое»: можно рассказать о том, над чем ты в данный момент работаешь, какие изменения произошли в твоей личной жизни или просто поделиться какой-нибудь трогательной историей. Цель – настроиться на рабочий день и напомнить себе, что вокруг – не просто коллеги, но люди с переживаниями и интересами.

Компании всегда боялись, что сотрудники принесут себя на работу целиком – со своим характером, привычками, нарядами и, о ужас, с детьми. Бизнесу нужны солдаты, а не сложноорганизаванные личности с большим количеством проблем. «Бирюзовые» компании, напротив, готовы принять человека во всех его проявлениях.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ НА ПРАКТИКЕ. Американская компания Patagonia (1350 сотрудников) выпускает одежду для активного отдыха. В её штаб-квартире в Вентуре действует центр с игровой площадкой. В течение рабочего дня сотрудники свободно общаются со своими детьми, детский смех и крики – привычные звуки в офисе. Когда коллеги увидели друг в друга в роли мам и пап, отношения стали более близкими и человеческими. Теперь в компании разряженная и доверительная атмосфера.

Перед человеком, исповедующим «бирюзовую» парадигму, не стоѝт выбор между разумом и интуицией, между своим эго и чужими интересами. Словом, для него не работает формула «или – или». Вместо этого он стремится обрести целостность, то есть собрать воедино всё, что в нём заложено, и восстановить полноценные отношения с природой и окружающими.

КАК ТАКОЕ ВОЗМОЖНО? На «зелёной» (плюралистической) стадии мы или соглашаемся с чужой точкой зрения, или пытаемся переубедить оппонента, или остаёмся каждый при своём. В любом случае, мы исходим из того, что кто-то прав, а кто-то ошибается. На «бирюзовой» стадии мы уходим от оценочных суждений. Вместо этого проверяем все имеющиеся тезисы и останавливаемся на тех, которые находят больше подтверждений. Нам не нужно искать аргументы, которые покажут неправоту оппонента и помогут нам выиграть спор (за это нам всё равно ничего не будет).

Безусловно, в «бирюзовых» компаниях могут работать не все. Люди должны созреть до этой парадигмы, они должны сами стремиться к внутренней целостности. Поэтому при приёме на работу «бирюзовым» компаниям приходится проводить несколько долгих собеседований, чтобы обсудить с кандидатом ценности и долгосрочные перспективы. Затем организуется специальное обучение по основам самоуправления. Наконец, требуется длительный испытательный срок.

Поскольку обязанности в «бирюзовых» организациях часто меняются, нет смысла нанимать сотрудника под конкретные задачи, важнее понять, насколько человеку будет комфортно в новой среде. Выше уже говорилось, что в компании Buurtzorg новичков первым делом обучают навыкам работы в команде – как проводить собрания без руководителя, как решать проблемы ненасильственным способом, как коллегиально принимать решения.


ЧТО ПОМОГАЕТ ПОДДЕРЖИВАТЬ ЦЕЛОСТНОСТЬ — Безопасная среда: никто не ищет правых и виноватых.— Сотрудник имеет возможность проявлять себя не только как специалист, но и как человек, например, может на своё усмотрение украсить своё пространство и самого себя (никакой униформы), принести на работу любимые вещи, привести детей или любимых животных.— Поощряется общение не внерабочие темы (техника сторителлинга в начале дня), это помогает людям раскрыться и сделать отношения более тёплыми.

ПРИНЦИП 3. Большая и прекрасная цель

«Бирюзовые» организации не стремятся угадать, как будет развиваться рынок, чтобы успеть приспособиться к внешним обстоятельствам. Вместо того чтобы прогнозировать будущее, они слушают себя, чтобы понять, каких целей сами хотят достичь.

КАК ТАКОЕ ВОЗМОЖНО? Литейный завод FAVI, как и другие аналогичные компании, работал со сплавами металлов. Но в какой-то момент сотрудники стали экспериментировать – они пытались сформировать чистую медь, из которой можно производить промышленную продукцию. Клиенты не заикались ни о чём подобном, компания не изучала наличие такой потребности на рынке. То есть ясных перспектив, как и кому можно будет продать продукцию из чистой меди, не было. Однако сотрудников увлекала сама идея. Спустя два года цель была достигнута. Затем сам собой появился рынок сбыта – из чистой меди стали изготавливать роторы для электромоторов.

Когда организация действительно живёт в соответствии с большой целью, для неё не существует конкуренции. Любой конкурент может стать союзником. Если для «оранжевых» компаний, живущих в мире конкуренции, главная цель – максимизировать прибыль, то для «бирюзовых» компаний это лишь побочный продукт деятельности. Поэтому они не изучают потребности клиентов, а предлагают то, что могут. Место маркетинга занимает чувство прекрасного и желание созидать.

Кстати, «бирюзовые» организации стараются вовлечь в осознание своей большой цели не только сотрудников, но также поставщиков и клиентов.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ НА ПРАКТИКЕ. Производитель спортивной одежды Patagonia выбирает поставщиков, которые соблюдают строгие стандарты экологического производства и профессиональной этики в общении с сотрудниками. Компания призывает клиентов чинить одежду, правильно за ней ухаживать, чтобы она дольше служила, а затем отправлять на переработку, а не просто выбрасывать в мусорное ведро.

Для людей «бирюзовой» парадигмы важно следовать своему призванию, поэтому они выбирают организации, имеющим ясную и благородную цель. Именно эта цель служит для каждого лучшим руководством для принятия решений.


ЧТО ПОМОГАЕТ КАЖДЫЙ ДЕНЬ ПОМНИТЬ О ГЛОБАЛЬНОЙ ЦЕЛИ— Выяснение жизненных устремлений при приёме на работу (Как вы представляете себе свой жизненный путь? Какой свой талант вы бы хотели реализовать с нашей организацией?)— Отказ от плановых показателей. «Бирюзовые» компании не планируют результаты в конце года – вместо этого они рисуют идеал, которого хотели бы достигнуть через 20 лет, и составляют план работы только на завтра.— Призыв к поставщикам и клиентам разделить общие ценности, например, заботу об экологии (это требует публичного объявления о своих намерениях, открытия информации обо всей цепочке своего производства).

Заключение

Описанные принципы кажутся слишком прекрасными, и сложно поверить, что они могут работать в реальной жизни. Однако существуют компании, которые доказывают жизнеспособность «бирюзовой» парадигмы собственным примером.

«Бирюзовая» организация может появиться в любой сфере – коммерческой или социальной, интеллектуальной или производственной, виртуальной или физической. Единственное необходимое условие – мировоззрение руководства (поддерживаемое акционерами).

«Бирюзовые» принципы работы глубоко противоречат принятому сегодня управленческому мышлению. Роль руководителя в новой парадигме – создавать среду для самоуправления и давать пример для подражания. У него нет власти, его голос весит столько же, сколько голос любого другого сотрудника. Очень немногие менеджеры сегодня готовы к такой модели.

Однако постепенно привычная нам «оранжевая» парадигма, толкающая на постоянную конкуренцию и поиск финансовой выгоды, уступит место «бирюзовому» мировоззрению, согласно которому главное – обрести гармонию и целостность. Если вы хотите быть в авангарде изменений, присмотритесь к работе компаний будущего.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *