Перейти к контенту →

От Dell без посредников. Майкл Делл. Краткое содержание

Миллиардер без образования

Майкл Делл создал свою компанию в возрасте 19 лет, будучи студентом-первокурсником. Он так и не получил диплом о высшем образовании, сконцентрировавшись на развитии Dell. В 90-е годы она занимала 25-е место среди компьютерных компаний. Используемая ею бизнес-модель, основанная на прямой поставке товара потребителю, выглядела как ограниченный способ ведения дел. Сегодня 17 из 25 компьютерных фирм, имевших в 90-е годы наивысший рейтинг, уже не существуют, а Dell превратилась в компанию номер один в США и вторую по величине в мире. Слово Dell стало синонимом прямых продаж. И все благодаря Майклу, увидевшему возможности там, где их никто больше не видел.

Майкл Делл вырос в достаточно зажиточной семье. Его отец был врачом, а мать работала брокером. Родители мечтали о том, что в будущем их сын пойдет по стопам отца. В школе Майкл не подавал особых надежд. Один из его учителей сказал, что он, скорее всего, не достигнет ничего в своей жизни. Но уже в возрасте 12 лет мальчик стал проявлять независимость мышления, упорство и предпринимательскую хватку. Майкл организовал аукцион по продаже марок, заработав на этом $2000, а через несколько лет успехи в продаже газетной подписки принесли ему $18 000 годового дохода — больше, чем заработок его учителя.

Когда Майклу исполнилось 15, он купил себе компьютер и… разобрал его на части. Родители были в ярости. Компьютер стоил тогда немалых денег. Казалось, что Майкл его уничтожил. Мальчику же просто хотелось узнать, как он работает. Это был, наверно, единственный в жизни Делла компьютер, который он разобрал, а не собрал. Постепенно увлечение превратилось из хобби в бизнес. Майкл покупал разные комплектующие, которые должны были усовершенствовать машину. Он возился с компьютером, доводя его до совершенства, а потом выгодно продавал и начинал все сначала. Скоро Майкл стал общаться напрямую с дилерами и покупать комплектующие оптом, чтобы уменьшить расходы.

≈≈

Со временем Майкл обнаружил большие странности в том, что касалось продажи ПК. Компьютер компании IBM продавался в магазине по цене в $3000. Но его комплектующие можно было купить за $600—700, а технология сборки не являлась собственностью IBM. Другая странность заключалась в том, что люди, работавшие в компьютерных магазинах, плохо разбирались в продаваемой ими технике. Прежде они торговали автомобилями или стереосистемами, а потом, глядя на растущую популярность компьютеров, решили: «Почему бы нам не заняться ими?» Дилеры получали по $1000 с каждой продажи и предлагали покупателю минимум технической поддержки.

Майклу стало очевидно, что стоит только увеличить число продаваемых машин, и он сможет реально конкурировать с магазинами, причем не только по цене, но и по качеству. Делл понял, что здесь скрыты огромные возможности. Но родители вмешались в планы сына и отправили его учиться на медицинский факультет Техасского университета в Остине. Учеба показалась Майклу скучной по сравнению с идеей организации своего дела. Он приходил на занятия, а после спешил обратно в общежитие, чтобы модернизировать еще пару компьютеров. К тому времени информация о его деятельности уже распространилась по округе, и деловые люди, жившие поблизости, приезжали к нему и делали заказы.

Однажды родители Майкла узнали, что он не ходит на занятия. Они прилетели в Остин и сказали сыну: «Ты должен покончить с этими компьютерными делами и сосредоточиться на занятиях. Помни, что для тебя главное, чего ты хочешь добиться в жизни…» «Я хочу конкурировать с IBM!» — ответил Майкл. Он чувствовал, что сейчас — самое подходящее время для начала. Шанс, который видел Майкл, заключался в обеспечении более эффективного доступа покупателей к высоким технологиям.

≈≈

Создание своей компании Делл начал с решения простого вопроса: как сделать приобретение компьютера лучше и привлекательнее для покупателя? Ответ был единственным: продавать напрямую конечному пользователю и отказаться от торговой наценки. Второго января 1984 года Делл зарегистрировал компанию PC’s Limited. Благодаря предшествующим контактам с покупателями и небольшому объявлению, помещенному в газете, на отсутствие заказов он не жаловался. Ежемесячно он продавал модернизированные компьютеры и дополнительные устройства на $50 000—80 000. Философия Dell уже сложилась: «Продай пользователю не то, что завалялось на складе, а то, что ему нужно. И дешевле, чем другие».

В начале мая, примерно за неделю до сдачи экзаменов за первый курс, Майкл превратил свою компанию в акционерное общество, назвав ее Dell Computer Corporation. Первоначальный капитал составил $1000. Делл переместил производство в 90-метровый офис и нанял пару человек для того, чтобы принимать заказы по телефону, и еще пару — чтобы выполнять эти заказы. Собственно производство составляли три сборщика с отвертками. Дело продолжало расти, и Делл начал размышлять о его развитии. Для этого нужно было прежде всего оставить университет. Майкл окончил первый курс и покинул учебное заведение. 

Дела у Делла шли неплохо, однако всего за семь-восемь месяцев работы стало ясно, что создание собственных компьютеров может быть более выгодным. Однажды, читая журнал по электронике, Майкл наткнулся на статью под названием «Набор микросхем для компьютера». Новая технология не только значительно упрощала конструкцию ПК, но и позволяла начать разработку собственных машин. Делл приобрел три таких набора и нашел инженеров. Он объяснил, что хотел бы поручить им создание компьютера. Один из инженеров, Джей Белл, ответил: «Я мог бы сделать это за неделю-полторы. За $2000». «Я как раз на неделю уезжаю из города, — сказал Делл. — Могу заплатить вам тысячу сейчас и вторую тысячу по возвращении». К тому времени, как Майкл вернулся, Джей Белл уже создал первый компьютер Dell.

≈≈

Многие факторы, определившие корпоративную культуру Dell, зародились в те самые первые дни ее существования. Компания тогда представляла собой довольно рискованное предприятие, поэтому нанимала, как правило, людей разносторонних и не боящихся риска. Уже тогда Деллу было понятно, что стоит нанять хороших сотрудников, и они потянут за собой других, не хуже.

С самого начала Майкл стремился подходить ко всему практично. Он постоянно спрашивал: «Как можно решить проблему наиболее эффективным способом?» Таким образом, в компании бюрократию душили еще в зародыше, и любопытно, что это открыло новые возможности для усовершенствования. Например, агентам приходилось самостоятельно производить настройку компьютеров. Это не доставляло им большого удовольствия, зато они увидели, с какими трудностями столкнется при настройке своей системы неопытный пользователь. Получив этот опыт, они могли помочь покупателям понять, что именно им требуется, и оказать помощь в решении возникающих проблем. Это позволило Dell завоевать репутацию компании с высоким качеством обслуживания.

Постепенно конкуренция в компьютерной индустрии стала уже настолько острой, что Dell приходилось постоянно искать новые идеи. Критический подход к устоявшимся стереотипам стал частью психологического настроя компании. А стремительный рост способствовал возникновению среди сотрудников чувства сплоченности и готовности к любой работе. У людей было чувство, что они делают нечто особенное, являются частью чего-то нового. Это был фундамент, на котором сегодня стоит компания Dell.

≈≈

Постоянно общаясь с потребителями, сотрудники компании точно знали, чего они хотят. Майклу Деллу всегда казалось более естественным строить бизнес на основании реальных потребностей клиентов, а не на нашем представлении о них: «С самого начала наша деятельность была ориентирована на то, чтобы понять покупателя, откликнуться на его нужды и предоставить ему необходимый товар. Подобные прямые контакты — первоначально по телефону, затем при личном общении, а сейчас и через Интернет — оказались чрезвычайно полезными, так как позволяли нам получать от потребителей требования к нашим товарам и услугам, мнение о представленной на рынке продукции и пожелания относительно разработки новых товаров». В то время как другие компании проводили исследования, чтобы узнать, какая конфигурация пользуется наибольшей популярностью, в Dell уже имели информацию об этом.

Другим компаниям приходилось накапливать большие запасы своей продукции, чтобы обеспечивать ею каналы реализации: дилеров и торговлю. Поскольку в Dell создавали только тот товар, который требовался потребителю, и только тогда, когда такое требование поступало, у них не было необходимости в хранении излишков, требующих места и денег. Без торговых наценок дилеров и расходов на складское хранение компания оказалась в состоянии предложить покупателю более выгодные условия и стремительно увеличить количество продаж. А с каждым новым покупателем в Dell получали все больше информации о том, какие товары и услуги действительно требуются людям. Получился идеальный канал с обратной связью.

≈≈

Еще одним рывком вперед стало увеличение быстродействия компьютеров. Делл прикинул: если с легкой руки IBM 70% рынка пользуется компьютерами с частотой 6 МГц, его машина должна иметь не меньше 8 МГц. В конечном счете в Dell создали модель с частотой 12 МГц. По быстродействию машина намного опережала своих ближайших конкурентов. Майкл Делл продемонстрировал ее на специальной выставке. К кабинке Dell выстроились две огромные очереди. Одна состояла из журналистов, не понимающих, зачем кому-то вообще может понадобиться настолько быстрая машина, другая — из людей, очарованных идеей быстродействующего компьютера и желавших узнать, где и как его можно приобрести. Выставка показала, насколько большое значение имеет быстродействие не только машины, но и самой компании. Dell оказалась в центре внимания, потому что располагала уникальной моделью и была готова начать ее поставку раньше своих конкурентов.

Покупатели начали задаваться вопросом: «А почему я должен переплачивать дилеру за более медленную машину?» Выгода от обращения в компанию Майкла Делла была очевидной. Клиент, заказавший компьютер в Dell, получает его в течение 36 часов — причем машина собрана только из тех компонентов, которые его устраивают. В случае поломки Dell гарантирует мгновенный сервис посредством круглосуточной бесплатной линии для пользователей, где они могут поговорить непосредственно с компьютерными специалистами. 90% «поломок», по утверждению Делла, ликвидируются после пятиминутной телефонной консультации.

Пресса наконец обратила внимание на компанию и начала включать предлагаемые Dell системы в свои обзоры. Ее компьютеры получили немало наград за качество, а обслуживание и техническая поддержка были оценены как соответствующие пятизвездочному уровню. Все ведущие журналы стали рекомендовать своим читателям обращаться в Dell. Проникновение в компьютерную Америку свершилось. К концу 1986 года Dell достигла объема продаж в $60 млн. Объем увеличивался в среднем на 97% в год, а чистый доход возрастал еще быстрее: ежегодно в среднем на 166%.

≈≈

Майкл Делл оказался чрезмерно талантлив как предприниматель. Его компания росла так быстро, что он начал продажу продукции через магазины. Вскоре Делл «стукнулся головой о потолок», и довольно болезненно. Созданная им компания без помощи опытных дипломированных менеджеров стала рассыпаться на части под собственной тяжестью. Стоимость акций, подскочившая с 23 центов в 1990 году до $40 в 1992-м, уменьшилась в несколько раз. Некоторое время Делл был в панике. Взяв себя в руки, он, во-первых, немедленно свернул продажи через магазины: «Наше дело — продавать дешевые и качественные компьютеры прямо в руки покупателю», а во-вторых, сманил нескольких ведущих менеджеров у китов мировой компьютерной индустрии (Apple, Motorola, IBM). После чего вышел к публике и заявил: «Мы собираемся не просто выжить в компьютерных войнах. Мы собираемся процветать».

Несмотря на неудачи, преследовавшие компанию (включая проблемы с пожароопасностью лаптопов и временную уступку значительной доли рынка компании Gateway), Dell смогла не только выжить, но и стать самым прибыльным производителем ПК в мире. Темпы роста компании в пять раз превысили средние по отрасли. Акции выросли более чем на 200%. Когда Майклу исполнилось 40 лет, объем продаж Dell достиг $45 млрд. Трудно поверить, что когда-то стартовый капитал фирмы составлял всего $1000, а сама компания начинала работу в «гаражных» условиях, продавая самодельные модификации IBM PC.

Майклу Деллу часто говорили: «То, что вы собираетесь делать, — невозможно». Его успех является результатом не просто способностей, а желания смотреть на вещи немного иначе: «С моей точки зрения, возможность — это не что иное, как инстинкт плюс полное погружение в отрасль… И существование Dell является доказательством того, что можно научиться видеть возможности там, где, по мнению других, их просто не существует, и извлекать из них пользу. Для того чтобы неординарно мыслить, не надо быть гением, провидцем и даже выпускником колледжа. Достаточно иметь почву для размышлений и умение мечтать».

Главные вехи биографии основателя Dell

1965 — Майкл Делл родился 23 февраля.

1980 — Майкл покупает свой первый компьютер Apple II.

1983 — Делл организует бизнес по продаже модернизированных компьютеров, которые он собирает в своей комнате общежития в Техасском университете.

1984 — Майкл регистрирует свою компанию — Dell Computer Corporation. Она становится первым в отрасли предприятием, поставляющим собранные на заказ компьютеры напрямую потребителю, минуя доминирующую в отрасли систему дилеров.

1986 — Dell выпускает 12-мегагерцевый процессор. Первой в отрасли компания предлагает в случае брака полный возврат стоимости купленного товара в течение 30 дней.

1987 — Dell открывает первый заграничный филиал в Великобритании. Еще 11 подобных филиалов будут открыты в течение четырех лет.

1988 — Первый выпуск акций компании Dell в свободную продажу приносит ей $30 млн и доводит рыночную капитализацию предприятия до $85 млн.

1992 — Объем продаж Dell достигает $2 млрд, темпы роста компании составляют 127%.

1993 — Страдая от последствий стремительного роста, Dell отказывается от выпуска второстепенных товаров. Девизом компании становится «Ликвидность, прибыльность и рост», что знаменует изменение ее стратегии от нацеленности на рост производства к более сбалансированным приоритетам.

1994 — Dell запускает новую линию ноутбуков с рекордным сроком службы аккумуляторов и открывает филиал в Японии, который становится самым быстрорастущим филиалом в истории компании.

1996 — Продажи компьютеров через www.dell.com превышают $1 млн в день. Dell предлагает первые интернет-сервисы, которые позволяют потребителям напрямую подключаться к базе данных компании и сервису поддержки.

1998 — Dell упрочивает положение лидера интернет-торговли, преодолев рубеж $12 млн в день. Компания открывает центр по продаже, производству и обслуживанию компьютерной техники в Китае.

1999 — Dell становится компанией номер один в США — крупнейшем мировом центре компьютерной торговли. Продажи через www.dell.com достигают $35 млн в день.

2003 — Dell открывает официальное представительство в Москве. Для успешного ведения бизнеса на территории России компания выбирает стратегию непрямых продаж и создает партнерскую сеть, в которую входят ведущие игроки IT-рынка.

2004 — Dell входит в первую десятку компаний-лидеров в России; объем продаж вырастает в четыре раза. Майкл Делл уходит с поста главного управляющего, но остается председателем совета директоров.

2005 — В опубликованном журналом Forbes списке 400 самых богатых людей Делл — на 4-м месте в США и на 18-м месте в мире. Его состояние оценивается в $18 млрд.

2006 — Майкл Делл занимает 12-ю строку в TOP-100 богатейших людей мира.

Сила предпринимательского духа Майкла Делла

  • Майклу 8 лет. Он делает попытку получить досрочно диплом об окончании школы: «Я прочитал объявление: “Получите диплом об окончании, выполнив всего один тест”. Я ничего не имел против школы, но если существовал способ получить что-то быстрее и проще, то почему бы не попробовать? Когда на пороге нашего дома появилась женщина из компании, проводившей тестирование, ее удивлению не было предела. Мои родители тоже решили, что я послал заявку ради шутки. Но я был серьезен. С ранних лет меня привлекала идея избавления от необязательных шагов. Неудивительно, что я создал компанию, основанную на отказе от посредников. Внутри компании указания передаются тоже напрямую — без лишних и неэффективных “передаточных звеньев”. Мы называем это “прямой моделью бизнеса”, которая привела нас стрелой к вершине».
  • Майклу 12 лет. Увлекаясь старыми марками и подрабатывая для их покупки разносчиком воды в ресторане, Майкл видит в торговле марками коммерческие возможности для себя: «Мне уже приходилось покупать марки на аукционах. Вместо того чтобы отдавать им деньги, я решил устроить собственный аукцион. Я уговорил нескольких человек доверить мне продажу их марок, поместил объявления о “Марках Делла” в популярном филателистическом журнале, напечатал одним пальцем (я еще не умел толком печатать) 12 страниц каталога и разослал его, куда только мог. Я заработал $2000. Это стало первым уроком того, какую выгоду может принести работа без посредников. Кроме того, я убедился, что, если в голову пришла хорошая идея, стоит приложить усилия для ее воплощения».
  • Майклу 16 лет. Он устраивается в The Houston Post распространять газетную подписку. Там ему дают номера всех новых владельцев телефонов и предлагают обзвонить их: «Это показалось мне малоэффективным методом поиска подписчиков. Основываясь на информации, получаемой во время телефонных бесед, я заметил, что два типа людей всегда соглашались приобрести подписку: те, кто недавно вступил в брак, и те, кто переехал в новый дом или квартиру. Я нанял пару друзей, и мы посетили суды, собирая списки тех, кто недавно вступил в брак. Затем собрали списки людей, подающих заявление на предоставление ипотеки. Именно на них я и сконцентрировался, направив каждому письмо с предложением о подписке… Однажды учительница дала задание, для которого надо было указать данные из своей налоговой декларации. Мой доход составил в тот год $18 000. Сначала учительница исправила цифру… Когда же выяснилось, что никакой ошибки нет, она испытала большое потрясение. В тот год я заработал больше, чем она».
  • Майклу 18 лет. Будучи первокурсником, он начинает реализацию компьютеров, которые сам делает, модернизируя стандартные ПК. Он продает машины напрямую покупателям без торговой наценки и удивляется, как другие не додумались до этого: «Уверен, если бы я начал спрашивать совета, многие сказали бы, что мою идею невозможно воплотить в жизнь. За пятнадцать лет, прошедших с момента создания компании, мне не раз приходилось слышать эти слова. Иногда лучше не спрашивать (и не слушать, когда люди говорят вам, что это невыполнимо). Я не просил ни у кого разрешения или одобрения. Я просто взял и сделал то, что задумал».
  • Майклу 26 лет. Он становится самым молодым в истории США CEO компании, входящей в Fortune 500. К тому моменту, когда Майкл Делл должен был бы окончить колледж, продажи его компании во всем мире выросли до $70 млн в год. «Надо верить в то, что ты делаешь. Если у тебя есть реальная концепция, не обращай внимания на тех, кто будет внушать тебе обратное, и нанимай сотрудников, полностью разделяющих твои взгляды».

История компании из уст Майкла Делла

Стремительный рост

«В мае 1984 года я бросил колледж и открыл офис размером в 50 м2 в Остине. Самое смешное в том, что идея открыть свой офис явилась результатом моего прагматического подхода к работе. В один прекрасный день я подумал, что если я могу заработать $80 000, продавая компьютеры не выходя из дома, то, возможно, надев галстук и арендовав офис, я увеличу свой ежемесячный доход до $1 млн.

Всего через месяц после переезда в свой офис мы переместились в новый, площадью около 220 м2. Через четыре-пять месяцев мы выросли до того, что нам понадобилось помещение размером 670 м2. Через полгода мы снова переехали. Нам все время чего-то не хватало:

телефонных номеров, оборудования… Наконец в 1985 году мы совершили очередной скачок, переместившись в здание, площадь которого равнялась 2800 м2. Оно было размером с футбольное поле, и я не мог представить себе, что когда-нибудь мы освоим всю полезную площадь. Не прошло и двух лет, как нам и там стало тесно».

«Заложники спроса»

«Наш первый значительный “прокол” был связан с переизбытком комплектующих. Поскольку мы гнались за количеством, объем продаж увеличивался быстро. Нам приходилось закупать все больше комплектующих, в том числе чипов памяти. Но, вместо того чтобы купить необходимое количество, мы приобрели больше чипов, чем нам было нужно. А потом цены рухнули. Еще хуже, что мы и с технологической точки зрения выбрали неподходящий момент, когда объем оперативной памяти подскочил с 256 Кб до 1 Мб. Неожиданно мы оказались владельцами огромного количества чипов, которые никто не хотел использовать, не говоря уже о том, что они стоили нам кучу денег. Проблема неликвидов оказалась для нас серьезной встряской, заставив лучше координировать темпы работы и заново открывать одну из главных составляющих нашего успеха: важность правильного управления запасами. На этом опыте мы убедились, что увеличение скорости обращения материальных средств — это не только выигрышная стратегия, но и жизненная необходимость».

Технический прорыв

«После открытия филиала Dell в Японии я побывал в компании Sony. Мы обсуждали мультимедийные технологии, как вдруг в конце встречи ко мне подбежал молодой японец и сказал: “Мистер Делл, пожалуйста, всего одну минуточку. Я из группы проектирования энергетических систем, и мне нужно с вами поговорить”. “Он что, собирается всучить мне электростанцию?” — подумал я. И все же я был заинтригован. Он начал описывать мне преимущества новой технологии производства элементов питания — литий-ионной. И вдруг я понял, в чем была его цель: он хотел предложить эти аккумуляторы Dell для использования в ноутбуках… Литий-ионные аккумуляторы стали для нас настоящим техническим прорывом.

Мы представили на рынок ноутбук Latitude XP с литий-ионными батареями в августе 1994 года. В качестве рекламной акции мы пригласили 50 компьютерных обозревателей и журналистов в полет через все Соединенные Штаты. Мы встретили их в Нью-Йорке, дали каждому по ноутбуку с установленными на них текстовыми редакторами и отправили беспосадочным рейсом в Лос-Анджелес. Через пять с половиной часов, к моменту посадки самолета, Latitude XP побил все рекорды работы без перезарядки аккумуляторов. Спрос на компьютеры этой модели поднял продажи ноутбуков с 2% в первом квартале 1995 года до 14% — в четвертом квартале».

Интересные факты

  • Будучи «истинным американским» брендом, Dell старается поддерживать марку самыми радикальными методами. В частности, у Майкла Делла существует непримиримая вражда со знаменитым Стивом Джобсом. Оба CEO во время интервью и мероприятий стараются непременно подколоть друг друга. Первым войну начал Джобс, который осудил Dell за однотипные скучные корпуса. В ответ на это Делл на вопрос журналистов, что бы он сделал в первую очередь, если бы компания Apple принадлежала ему, со свойственным ему сарказмом ответил: «В первую очередь я бы закрыл ее и раздал деньги акционерам».
  • Майкл Делл 40% своего времени проводит с покупателями, причем на их территории, чтобы лучше почувствовать их потребности и увидеть все своими глазами. Майкл инкогнито, под выдуманными именами заходит в интернет-форумы, где пользователи обсуждают продукцию его фирмы, и вступает в дискуссии с целью выяснить, что покупателям нравится, а что нет. После этого удачные решения получают дальнейшее развитие, а недостатки устраняются. Делл признается: «Это потрясающий источник получения информации. Одна из целей моей работы — постоянно приносить в Dell сведения из внешнего мира, стараясь, чтобы компания оставалась конкурентоспособной».

Стратегии Майкла Делла, которые совершили революцию

Стратегия 1: Прямые продажи

«Работа напрямую с потребителем широко признается предпочтительным способом ведения дел. Причем это не ограничивается компьютерной индустрией. Почему? Преимущества очевидны: потребители заказывают и получают товары или услуги прямо от производителя в соответствии со своими точными спецификациями (то есть получают именно то, что хотят), а предприятия работают с максимальной эффективностью, производя только ту продукцию, которая уже заказана. Web-сайт компании Dell позволяет клиентам спроектировать свой собственный компьютер on-line, однако компания начинает его создание не раньше, чем получит заказ, что значительно сокращает накладные расходы».

Стратегия 2: Правильное управление запасами

«Поскольку мы создавали компьютеры напрямую, выполняя конкретные заказы покупателей, у нас не было запасов готовой продукции, обесценивающейся с каждым днем. Так как мы настроили своих поставщиков на то, чтобы они поставляли нам комплектующие по мере их использования, мы смогли минимизировать и запасы исходных материалов. Снижение цен на поставляемые комплектующие сразу же сказывалось на цене конечного товара. Кроме того, это позволяло нам быстрее, чем конкурентам, внедрять новейшие технологии. В 1993 году объем наших продаж составлял $2,9 млрд, а запасов мы имели на $220 млн. Четыре года спустя мы достигли объема в $12,3 млрд, в то время как запасы составили сумму всего в $233 млн. Сейчас наши резервы рассчитаны на шесть дней, и мы начинаем считать их уже не на дни, а на часы».

Философия бизнеса Майкла Делла

Нацеливайтесь на точные броски, а не на круговую пробежку: бизнес похож на бейсбол. Лучше набрать самое высокое число попаданий, чем все время стараться забросить мяч как можно дальше. Необходимо сосредоточиться на том, чтобы каждый раз, когда только возможно, оказываться лучшим. Поскольку товар, способный побить в игре все ставки, или технология века попросту не существует, ваше конкурентное преимущество должно исходить из качества исполнения, приобретения новых знаний, изучения экономики своего бизнеса и обеспечения беспрепятственного движения информации.

Будьте охотником, а не дичью: успех — опасная вещь, поскольку в этот момент вы одновременно непобедимы и уязвимы. Всегда старайтесь сохранять сосредоточенность своей команды на дальнейшем росте компании, приобретении и захвате новых рынков. Даже оказавшись лидером, не допускайте, чтобы ваши сотрудники действовали с этих позиций. Это ведет к самодовольству, а самодовольство — к гибели. Побуждайте людей думать: «Это хорошо. Все сработало. А теперь как мы можем применить полученный опыт для преодоления новых рубежей?»

Ожидайте перемен и планируйте в расчете на перемены. Не расценивайте их как потенциальную угрозу, а постарайтесь увидеть в них свой шанс. Побуждайте своих сотрудников к поиску признаков изменений в вашей отрасли. Помните: вы не рискуете, сохраняя статус-кво, но и прибыль таким образом получить невозможно.

Используйте Интернет, который является наиболее эффективным и всеобъемлющим источником перемен в сетевой экономике. Вне зависимости от вашей отрасли, вести дела «как обычно» вам уже не удастся. Если вы — большая компания, Интернет поможет вам установить прямые связи с вашими сотрудниками, клиентами и поставщиками, позволит работать быстрее и научит извлекать выгоду из каждой новой волны перемен. Если вы — небольшая компания, он даст вам возможность сравняться с крупными игроками, снизив затраты и открыв новые пути для общения и повышения конкурентоспособности.

 

Экспериментируйте. В сетевой экономике цена уже не является наиважнейшим фактором. По мере того как Интернет все более выравнивает возможности компаний, конкурентоспособность в большей степени зависит от исполнения. Чтобы установить продолжительные взаимоотношения с потребителями, необходимо сделать так, чтобы их впечатления от покупки через Сеть были приятными. В противном случае вам грозит особая опасность со стороны интернет-магазинов, которые предлагают покупателю не только богатый выбор дешевых товаров, но и удобство и персональное обслуживание. Не бойтесь экспериментировать с интернет-услугами, разрабатывайте пробные проекты, дабы узнать, что особенно ценят покупатели.

Проведите виртуальную интеграцию своего бизнеса. Ищите возможности для виртуального сотрудничества, чтобы сократить лишние этапы, повысить эффективность. Используя Интернет, вы сократите расходы на установление связей как между производителем и поставщиками, так и между производителем и потребителями. А это позволит вам выводить товары на рынок быстрее, чем когда-либо прежде.

Превратите самую сильную сторону своих конкурентов в их уязвимое место. Как у каждого великого спортсмена, так и у каждой великой компании есть своя «ахиллесова пята». Изучайте «игру» своих конкурентов: используйте их слабости, демонстрируя их основные достоинства.

Старайтесь отыскать новые возможности, особенно если они далеко не очевидны. Сосредоточиться на клиентах — не значит полностью игнорировать конкурентов. Если что-то, буквально только что сделанное (или не сделанное) вашими конкурентами, дает вам шанс, сумеете ли вы распознать его и использовать немедленно? Сегодня вопрос о конкурентном преимуществе решается каждый день. Необходимо действовать быстро, быть наготове и уметь практически мгновенно вносить изменения в налаженную работу.

Не стройте из себя важных персон. Клиенты куда больше ценят доверительные партнерские отношения. Знать, чем они живут, не значит звонить время от времени и спрашивать: «Ну, как у нас дела?» Чем вы будете ближе и доступнее, тем больше возможностей у вас будет неожиданно узнавать новое и тем лучше вы научитесь читать мысли клиента.

Разъясняйте каждому сотруднику цели всей организации. Сосредоточьте внимание на клиенте, а не на иерархии, добейтесь того, чтобы аналогично поступали и ваши сотрудники.

Относитесь ко всем сотрудникам как к совладельцам компании, даже если формально они ими еще не являются. Если сотрудники начнут относиться к своему труду как хозяева, им будет проще сконцентрироваться на значительных целях. Чувство гордости, уравновешенное личной заинтересованностью, крайне полезно для повышения чувства ответственности за свой труд. В конечном счете наши сотрудники знают, что именно они двигают компанию вперед. Они знают, что их личный успех ведет к общему успеху, а не наоборот.

Семь методов формирования работоспособной команды

«Однажды журналисты спросили меня, – пишет Майкл Делл, – кто из конкурентов представляет для Dell наибольшую опасность? А я ответил, что главная опасность для Dell — это не конкуренты, а наши собственные сотрудники… Лучший из известных мне способов развития и поддержания здоровой, конкурентоспособной корпоративной культуры — это подлинное сотрудничество с подчиненными, общие цели и общая стратегия».

Вот несколько методов, позволяющих, по мнению Делла, сократить расстояние между руководителем и сотрудниками.

Метод 1: Нанимайте людей с расчетом на годы.

М.Д. «Набирать сотрудников для выполнения только конкретных должностных обязанностей — недальновидно. Решение о найме должно основываться на скрытых потенциальных возможностях сотрудника, его способности расти и развиваться. Нанимая людей, способных намного перерасти самих себя, вы создаете для организации задел на будущее».

Метод 2: Занимайтесь поиском сотрудников лично.

М.Д. «Не поручайте поиск специалистов только менеджерам по персоналу. При проведении собеседования первое, на что я обращаю внимание, — каков кандидат в общении с людьми? Обычно я также прошу кандидатов рассказать о работе, которой они гордятся. Кроме того, я почти всегда стараюсь в чем-то с ними не согласиться. Мне хочется знать, насколько велика их решимость отстаивать свое мнение».

Метод 3: Мобилизуйте сотрудников на выполнение общих задач.

М.Д. «Принимаете ли вы кого-нибудь на самую простую работу или нанимаете руководителя, этот человек должен быть полностью согласен с философией и целями вашей компании. Это не значит, что мы ищем некий «правильный» тип, мы не поощряем «стадный инстинкт» мышления. Без воображения и новаторских идей сотрудников компания давно была бы мертва. Однако всех нас объединяет и мобилизует сосредоточенность на клиенте».

Метод 4: Поощряйте успех, сужая круг обязанностей.

М.Д. «Если вы решите, что сотрудники могут расти так же быстро, как и компания, по-прежнему сохраняя необходимую для успеха степень сосредоточенности, вас ждет разочарование. В Dell мы разделили компанию на сегменты. Сегментация создает новые рабочие места, сокращая круг обязанностей уже работающих сотрудников. Это дает им возможность полнее сосредоточиться на конкретном участке, найти не использованные до сих пор возможности».

Метод 5: Создайте единую для всей компании систему поощрений.

М.Д. «Это помогает сотрудникам ощутить себя членами единой команды. У нас на заводе, например, сотрудники работают попарно, то есть вместе получают, выполняют и упаковывают заказ для отправки клиенту. Поощрение выдается им как единой команде, и это побуждает их обоих к сотрудничеству. И чем более эффективна работа, тем больше вознаграждение. Таким образом, люди понимают, что выгоднее работать вместе, чем по одиночке».

Метод 6: Используйте 360-градусную оценку производительности

М.Д.: «У нас есть 360 критериев, по которым служащим регулярно предлагают оценить работу компании и друг друга. Вместо того чтобы судить о годовых результатах сотрудника, основываясь на субъективной оценке с точки зрения одного человека (как правило, его прямого руководителя), круговой обзор подразумевает общую оценку всех коллег, с которыми сталкивался по работе данный сотрудник. Это наш способ максимально объективной оценки сотрудников, в значительной степени снижающий влияние межличностных противоречий. Я считаю, что подобный опрос необходим, поскольку помогает нам двигаться вперед».

Метод 7: Извлекайте максимум пользы из повседневного общения с сотрудниками

М.Д.: «Принятие правильного решения невозможно без получения информации. Она является основой конкурентного преимущества. Но информация не приходит к вам в кабинет “с дружеским визитом”. Вы сами должны отправиться на ее поиски. Мой способ поиска информации состоит в постоянных перемещениях. У меня нет запланированных разговоров, мне хочется услышать, что реально говорят люди. Мне важно увидеть все, из чего состоит обычный день сотрудников. Используйте факс и электронную почту, чтобы поддерживать связь с теми, кто работает в отдаленных местах».

Говорит Майкл Делл

Наши потребители были для нас постоянным источником вдохновения и познания, они дарили нам идеи, благодаря им мы имели постоянную обратную связь, ставшую основой успеха нашей компании.

≈≈

Не так важно, что ты продаешь, сколько то, как ты это делаешь.

≈≈

Наша цель — в конце рабочего дня услышать, как клиенты говорят: «Dell — это самый разумный способ вложения денег».

≈≈

Низкая себестоимость или конкурентоспособная цена не являются достаточно прочными основаниями для построения бизнеса. Всегда найдется кто-то, кто предложит товар по более выгодной цене или произведет его с меньшими затратами. Важнее всего добиться лояльности самих покупателей и сотрудников, а это возможно только при высочайшем уровне оказываемых услуг и качественной продукции.

≈≈

Способность находить и нанимать нужных людей может создать или разрушить ваш бизнес. Привлечение талантливых людей должно всегда оставаться вашим главным приоритетом.

≈≈

Правильно подобранные сотрудники, находящиеся на своем месте, — залог успеха компании.

≈≈

Мы, Dell, ищем людей, обладающих любознательностью «вечного студента», всегда готовых чему-нибудь учиться. Поскольку нашим успехом мы во многом обязаны парадоксальному мышлению, мы отбираем людей, в которых интеллект сочетается с опытом, людей, не боящихся ошибок, считающих перемены нормальным явлением и получающих удовольствие от рассмотрения проблем под необычным углом для поиска нестандартного решения.

≈≈

Если ты хочешь, чтобы сотрудники масштабно мыслили, тебе нужно масштабно действовать.

≈≈

Будучи руководителем компании, неважно, большой или маленькой, вы не можете делать все в одиночку. На самом деле вы практически ничего не можете делать в одиночку. И чем больше талантливых людей будет вам помогать, тем лучше и для вас, и для компании.

≈≈

В большом и малом сотрудники, каждый на своем месте, могут способствовать развитию компании и достижению ее целей, но только тогда, когда и компания, в свою очередь, искренне заинтересована в долговременном сотрудничестве и их карьере. Именно поэтому нанимать людей следует с расчетом на годы.

≈≈

Организационная структура предприятия должна быть достаточно гибкой, подстраиваться под людей, а не наоборот.

≈≈

Кто-то однажды заметил, что разница между Dell и другими компаниями заключается в том, что если ошибаются все, то Dell никогда не ошибается дважды. Мы всегда анализировали свои неудачи. Главное — учиться на своих ошибках, чтобы не допускать их в дальнейшем.

≈≈

В какой бы отрасли вы ни работали, постарайтесь предвидеть возможные проблемы как можно раньше и ликвидировать их на ранней стадии.

≈≈

Поставив дело, вы правите им, как машиной, глядя только в зеркало заднего обзора. А в сегодняшней экономике это означает, что вы можете со всего размаха врезаться в будущее. Если вы хотите хотя бы сохранить конкурентоспособность, вы должны постоянно подвергать

сомнению все, что делаете.

≈≈

Пока дела идут хорошо, никакая интуиция не подскажет вам, что функционирует не

так и почему. Пока проблемы не возникнут, вы не будете анализировать причинно-следственные связи.

≈≈

Интуиция важна для руководителя, но нельзя пренебрегать фактами. Без тщательного анализа эмоциональные решения неминуемо приведут к краху… Есть простой способ проверить, насколько эмоциональным было принятое решение. Если дело пошло не так, как вы задумали, сколько вам понадобится времени, чтобы изменить решение? Сомневаетесь ли вы в достоверности полученных данных? Говорите ли себе: «Нет, я не верю»? Чем больше времени требуется вам для того, чтобы изменить решение, тем больше вы доверяетесь своим эмоциям.

≈≈

Пытаясь наладить новое дело, вы непременно будете нуждаться в подсказке других людей, которые уже знакомы с ним и могут помочь вам избежать многих подводных камней.

≈≈

Планирование — одна из тех областей, где опыт важнее, чем природный ум. Пытаясь построить новое дело, трудно предугадать все взлеты и падения экономики, с которыми вам не приходилось сталкиваться в прошлом.

≈≈

Для того чтобы любая компания могла добиться успеха, важно, чтобы ее руководство правильно разделило сферы влияния. Руководителям необходимо сосредоточиться на достижении организацией поставленных целей, а не на том, чтобы прибрать всю власть к своим рукам. Концентрация власти в одних руках не приносит выгоды акционерам или клиентам, это достигается только общим стремлением к поставленным перед компанией целям. Вы должны уважать друг друга и советоваться так часто, чтобы ваши разногласия по большинству наиболее важных вопросов, стоящих перед компанией, нивелировались.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *