Перейти к контенту →

Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века. Итай Талгам. Краткое содержание

Принципы управления оркестром: как их использовать в бизнесе

Что общего между руководителем компании и дирижером? И в оркестре, и в бизнесе важно, с одной стороны, раскрыть индивидуальность каждого участника, а с другой — скоординировать их действия так, чтобы создать идеальную симфонию звуков. У руководителя оркестра есть дирижерская палочка — этот инструмент не издает никаких звуков, но магическим образом делает так, чтобы оркестр звучал как единое целое. У бизнес-управленца тоже есть дирижерская палочка, только невидимая. И в том, и в другом случае без умелого лидера дирижерская палочка — это ноль. Лишь в искусных руках она превращается в эффективный рабочий инструмент.

Автор книги, известный израильский дирижер Итай Талгам перенес принципы управления оркестром в бизнес: вот уже несколько лет он проводит тренинги для высшего руководства компаний, где учит топ-менеджеров настоящей «музыке лидерства». Он проанализировал работу шести великих дирижеров и вывел шесть архетипов лидеров — в нашем обзоре вы прочитаете о каждом из них. Возможно, в ком-то из музыкантов вы узнаете себя и сможете проанализировать свои сильные и слабые стороны. Чтобы более ярко представить стиль лидерства каждого из дирижеров, в дополнение к обзору рекомендуем посмотреть записи их выступлений.

Вокруг нас постоянно звучит музыка — это не мелодии, а окружающие нас звуки: шум дождя, сигналы машин, стук клавиш клавиатуры… Подумайте, какую музыку вы слышите у себя в компании — вечную какофонию или идеально сыгранные гаммы? Хорошо ли вы управляете своим «оркестром»? Кто в вашей команде берет чистые ноты, а кто фальшивит? Играет ли ваш «оркестр» как единое целое, или каждый отдел тянет одеяло на себя? Даете ли вы своим сотрудникам регулярную возможность солировать? Какую музыку вы играете в вашей компании — энергичный джаз с его постоянными импровизациями или классику, которую разучили с первой до последней ноты? Что думают о вашем «оркестре» его главные слушатели — ваши клиенты?

Наш обзор поможет вам войти в роль дирижера и ответить на эти и многие другие вопросы. Кроме того, вы узнаете, почему иногда важно быть «несведущим», научитесь прислушиваться к своему «оркестру» и более эффективно настраивать бизнес-процессы в своей компании или отделе, руководителем которого вы являетесь.

Почему важно быть несведущим?

Осознанное неведение — путь к успешному лидерству, уверен Итай Талгам. Учитель (так же как и руководитель компании, и дирижер) не обязан идеально знать свой предмет. Но он должен уметь мотивировать своих учеников или сотрудников совершать открытия и находить интересные решения. Для этого ему нужно самому время от времени забыть обо всем, что он знает, и стать учеником, то есть несведущим. Только постоянно обучаясь, вы сможете вывести свою компанию на новый уровень развития и стать источником вдохновения для своих подчиненных.

Иногда, чтобы провести реформы, нужно и вовсе забыть обо всем, что вы знаете, и начать все с чистого листа. Хороший руководитель, считает автор, так же как и хороший дирижер, должен уметь оперативно переключаться с одного произведения на другое — ведь наш мир стремительно меняется, и бизнес должен успевать подстраиваться под эти изменения. Поэтому сегодня стратегически важно быстро менять звучание вашего оркестра, если этого требуют внешние обстоятельства или новая стратегия.

Что такое пустоты и для чего они нужны?

Пустоты окружают нас повсюду — это несоответствие блюд красивым фотографиям в меню, обещаний кандидатов на выборах тому, что они потом делают, и т.д. Но мир без пустот невозможен. Представьте, что вы пришли на выставку картин Ван Гога и увидели, что с помощью компьютерной графики на них дорисовали пейзажи, которые якобы не заметил художник. Вы почувствуете себя обманутыми.

Джазовые музыканты считают, что отлично выступили, если они «ошибались там, где нужно» — ведь именно эти «правильные» ошибки помогли придать музыке новое звучание, создать особый шарм. Без них игра музыкантов была бы скучной и пресной. Каждая новая симфония Бетховена была построена на основе предыдущей, но при этом всегда включала в себя новый, неожиданный элемент.

В бизнесе, как и в музыкальном произведении, важно уметь обращаться с паузами, которые могут быть как эффектными, так и неловкими. Их можно интерпретировать как пустоты без смысла, а можно придать им смысл —создать на их основе чего-то совершенно новое, проявляя творчество и самовыражение.

Как распознать пустоту? Вспомните, бывает ли у вас ощущение, что что-то не сходится? Например, вы нечетко поставили задачу сотруднику, из-за чего работы не была выполнена достаточно эффективно. Обычно руководители пытаются поскорее «залатать» пустоты — чаще всего рутинными действиями и фразами («В следующий раз так не делай!») Однако в каждой пустоте есть смысл и важно найти его.

Вспомните, как люди восприняли первый «айпэд». Его не принимали, называя «айфоном-переростком». А сегодня этот гаджет есть практически у каждого — вот яркий пример того, как креативная пустота в новой категории была успешно заполнена.

Подумайте, какие пустоты существуют в вашей компании или отделе и каким образом можно их использовать или заполнить?

Разрыв между словами и действиями: пример устранения «пустоты» из практики бизнеса

Часто бывает так, что в компании пропагандируют громкую миссию и ценности, но по факту разрыв между ними и реальностью огромный: директор не слушает своих подчиненных и принимает решения, руководствуясь лишь своим мнением. Такие пустоты — не редкость в современном бизнесе. Когда Франческо Пагано начал работать в компании Mondelez (крупный европейский производитель продуктов питания), он пытался действовать, следуя лозунгам, которые пропагандировались в организации: «Веди себя как хозяин», «Говори как есть», «Обсуждай, решай, действуй» и т. п. Однако вскоре он понял, что между этими словами и реальностью было мало общего. Для большинства сотрудников эти девизы являлись пустыми словами. В результате между низшим и средним звеном менеджеров образовалась огромная пустота. Франческо удалось убедить топ-менеджмент собрать конференцию молодых менеджеров-инноваторов из отделений компании по всему миру, чтобы сделать первый шаг по ликвидации этой пустоты. В итоге сегодня философия инноваций — главная движущая сила компании, вдохновение и мотивация для всех ее сотрудников. И все благодаря тому, что Франческо обнаружил пустоту, продемонстрировал ее и успешно устранил. Говоря на языке музыки, он сделал так, чтобы все секции оркестра (отделы компании) играли свои партии с одинаковой скоростью и одинаково громко — так, чтобы можно было как следует их расслышать и обнаружить фальшивые ноты и ошибки.

Быть мотивационным слушателем

Многие упускают из виду такое важное качество руководителя как умение слушать. Чтобы распознавать пустоты, ему нужно быть не только мотивационным спикером, но и мотивационным слушателем — уметь внимательно выслушивать каждого сотрудника, вести с ним диалог, собирать замечания и идеи и правильно интерпретировать их, устраняя пустоты в компании.

Шесть великих дирижеров  шесть моделей управления

Манера управления каждого из шести великих дирижеров, о которых вы прочитаете ниже, была яркой и узнаваемой. В музыкальной среде считается, что хорошего дирижера можно узнать по походке. То же самое можно сказать и о руководителях — у каждого из выдающихся лидеров есть свои узнаваемые особенности. Стив Джобс, Ли Якокка, Джек Уэлч — все они были гениальными «дирижерами» своего бизнеса, обладали харизмой и яркой индивидуальностью. Например, Джек Уэлч знал по именам каждого из тех, с кем встречался хотя бы раз в жизни. Однако не стоит пытаться скопировать навык Джека Уэлча или одного из харизматичных руководителей — ведь даже самая лучшая копия никогда не станет ярче оригинала. Важно быть «подлинным». Посмотрим, как управляли своими оркестрами шесть великих дирижеров XX века. Каждый из них делал это эффективно, но используя совершенно разные методы.

Риккардо Мути: все под контролем

Этот итальянский дирижер известен своей властной и жесткой манерой руководства: он управляет оркестром уверенными, сильными и резкими движениями. Он не верит в самоорганизацию коллектива и на 100% контролирует каждого музыканта. Если что-то идет не так, для Мути это равнозначно катастрофе. Он не признает никаких полутонов и компромиссов, ведь его интерпретация музыкального произведения — единственно верная. Про манеру дирижирования Риккардо Мути у музыкантов даже есть анекдот. У концертмейстера как-то спросили: «Как прошел ваш концерт с Мути?», на что он ответил: «Могли сыграть лучше, но он нам не разрешил».

В бизнесе довольно часто встречаются руководители такого типа. Они регулярно проводят четкие беседы со своими подчиненными, после которых те получают детальные схемы действий и инструкции. Часто после разговора такие руководители отправляют подчиненному письмо с ключевыми моментами встречи, чтобы тот не забыл о договоренностях, и кроме того, при каждом удобном случае, дополнительно об этом напоминают. Кажется, что в их идеально выстроенных системах управления попросту не может произойти никаких сбоев.

Проблема таких руководителей в том, что часто они не способны заметить, что творится вокруг них. Ограничивая деятельность своих подчиненных инструкциями, они ограничивают и себя. Ведь часто именно случайные ошибки или отклонения от правил приводят к невероятным результатам и открытиям в бизнесе. Такие лидеры привыкли ликвидировать малейшие пустоты, забывая о том, что они могут стать пространством для творчества. Руководствуясь стилем управления под девизом: «Начальник всегда прав», помните, что вы лишаете своих сотрудников возможности принимать самостоятельные решения.

Любопытный парадокс: когда автор книги на семинарах показывает слушателям выступления Мути, а потом спрашивает: «Хотите ли вы, чтобы у вас был такой руководитель?», руки поднимают 1-2% присутствующих. Однако на вопрос: «Считаете ли вы его манеру руководства эффективной?» 90% тех же слушателей уверенно отвечают «Да». Таких руководителей как Риккардо Мути в коллективе обычно уважают и боятся, но не любят, поэтому их главная задача — научиться находить грань между строгой дисциплиной и тиранией. Это действительно важно, если вы хотите, чтобы подчиненные поддерживали вас, а не просто выполняли распоряжения. Научитесь слушать своих сотрудников, станьте чуть более открытыми к творчеству и изменениям в компании.

В 2005 году у Мути произошел конфликт с руководством миланского оперного театра «Ла Скала», и дирижер поставил ультиматум — заявил, что отказывается руководить оркестром, пока не будут выполнены его требования. Мути рассчитывая на поддержку своих музыкантов, однако те отказались, и Мути был вынужден подать в отставку. Его подчиненные блестяще исполняли произведения под его руководством, однако не смогли признать его как полноправного коллегу и единомышленника — ведь они просто следовали его инструкциям. Впоследствии Мути предпринял попытки изменить свой стиль дирижирования: на репетициях он начал делать паузы и позволять музыкантам играть самостоятельно, без его участия. Последуйте и вы его примеру. Попробуйте немного ослабить контроль — и вы увидите, что мир не разрушится от того, что что-то пойдет не по-вашему. А, возможно, даже станет еще лучше и интереснее.

Артуро Тосканини: «Крестный отец»

В музыкальном мире Артуро Тосканини считался превосходным дирижером, но очень сложным человеком. Он был поклонником экспрессии в игре, и всегда старался передать свои эмоции оркестру. Однако при малейшем отклонении от плана он мог не просто вспылить, а полностью потерять над собой контроль: кричал на музыкантов, швырялся вещами, грозился уйти (и часто делал это). Однажды в порыве гнева Тосканини сломал дирижерскую палочку и бросил ее обломки в оркестр, попав одному из музыкантов в голову. Это стало причиной судебного иска, однако Тосканини оправдали, посчитав его поступок выражением «священной ярости». Одним из самых часто употребляемых им ругательств было «Vergogna!» (по-итальянски это слово означает «стыд», «позор»), и этот позор был в том числе его собственным позором как padre de la famiglia (ит. «отец семейства»). Он был требовательным не только к своим «детям», но и к самому себе, поскольку считал, что и радости, и неудачи их общие. «Дети»-музыканты его немного побаивались, но в тоже время уважали и любили, как и положено относиться к строгому, но справедливому отцу.

Тосканини требовал от своих «детей» безупречности. На репетициях он часто не сдерживал себя, однако на концертах все же старался контролировать эмоции. Дирижируя, он пристально наблюдал за музыкантами, и если у них получалось сделать все, как надо, он чувствовал за них настоящую гордость.

Такие руководители как Тосканини не требуют от сотрудников невозможного. Они знают, на что те способны, и призывают музыкантов использовать свой потенциал на 100%. Отцовская манера руководства делает компанию настоящей семьей: дружной и сплоченной. Многих сотрудников мотивирует работа на «папу», они гордятся, если он замечает и отмечает их успехи, и стараются делать для компании еще больше. Отеческая забота помогает компании выстоять в сложные времена, потому что сотрудники знают, что «папа» о них позаботится. Руководители-«отцы» с удовольствием участвуют в корпоративных праздниках, чтобы показать, что все сотрудники — члены большой и дружной семьи. Всплески эмоций таких начальников обычно воспринимаются сотрудниками с пониманием — ведь все дети периодически «доводят» своих родителей.

Основная проблема руководителей-«отцов» в том, что для них размыты границы рабочих и настоящих семей. Один раз Тосканини вернулся домой после выступления, на его взгляд, неудачного. Вся семья собралась за столом, чтобы поужинать с ним. Однако увидев накрытый стол, эмоциональный отец семейства разразился гневом: «Моя семья не посмеет ужинать после такого провального концерта!». Тем вечером все члены семьи остались голодными.

 

Кроме того, не всякий руководитель сможет потянуть роль «отца». Многие будут выглядеть в ней смешно. Например, один из молодых руководителей после вступления в должность (до этого компанией управляли его дед и отец) попытался вести себя так же, как в свое время управляли компанией они. Однако опытные сотрудники не оценили этого. К счастью, он быстро исправил свою ошибку и стал самим собой, перестал одергивать сотрудников как непослушных детей и начал прислушиваться к их мнению.

Если ваша компания относится к «семейным», помните о главных принципах управления: не навязывайте сотрудникам свои правила только потому, что вы — «глава семейства», не отчитывайте и не критикуйте своих подчиненных, как родители критикуют детей, вместо этого призывайте их к диалогу. Подумайте, разделяют ли сотрудники ваши ценности и принципы семейной культуры и как это отражается на вашем бизнесе?

Рихард Штраус: отстраненность и следование нотам

Во время просмотра выступлений Рихарда Штрауса участники семинаров обычно смеются. Практически все единогласно считают, что не хотели бы видеть такого человека в качестве руководителя или коллеги. «Он играет так, будто ему невыносимо скучно и он ждет-не-дождется выхода на пенсию», — примерно такими характеристиками его одаривают чаще всего.

Кажется, что Штраусу все равно, как играют музыканты. Он вмешивается в игру оркестра лишь в самом крайнем случае, например, поднимает руку, чтобы музыканты играли чуть тише. Действительно, его нельзя назвать проактивным лидером: иногда во время концерта может показаться, что дирижер действительно задремал. Штраусу не чужда самоирония. Про самого себя он говорит так: «Может быть, я не первосортный композитор, но я —первоклассный второсортный композитор!».

Под руководством Штрауса музыканты чувствовали себя уверенно, ведь он почти всецело им доверял, и вмешивался только в том случае, если видел ошибку. Однако ему было важно, чтоб произведение исполнялось четко по нотам. Несмотря на то, что музыканты играли его собственные произведения, маэстро строго следил за ходом игры. «Не отклоняйтесь от партитуры, никаких вольностей, только четкое исполнение», — писал Штраус в памятке «Десять золотых правил молодого дирижера».

На самом деле именно кажущаяся отстраненность и четкое следование нотам позволяли правильно передать суть музыки великого композитора — так же как в архитектуре обилие лишних деталей часто мешает разглядеть и оценить само здание. Штраус хотел добиться того, чтоб его музыка была интерпретирована единственно верным способом, и ему это отлично удавалось.

Руководители такого типа часто забывают, что именно в чужой интерпретации идеи часто получают отличную реализацию. Попробуйте как-нибудь дать одну из своих идей подчиненным и спросите, что они о ней думают. Не следует всегда настаивать на строгом соблюдении правил, вполне достаточно использовать их как базу, отправную точку. Конечно, иногда существует единственно верный способ что-то сделать, например, собрать мебель IKEA. Однако часто, чтобы решить сложную задачу, нужна интерпретация. Поэтому музыкальные произведения в исполнении разных музыкантов и оркестров звучат по-разному.

Такие руководители как Штраус боятся свернуть не туда — ведь как только будет обнаружен минимальный разрыв между их правилами и исполнением, они потеряют контроль над ситуацией. Однако без риска невозможны развитие и инновации. Без импровизаций невозможно совершать открытия.

Герберт фон Караян: гуру и наставник

Герберт фон Караян — рекордсмен среди классических музыкантов по количеству проданных записей (200 миллионов экземпляров по всему миру). Ему удалось стать первым дирижером — обладателем личной яхты и личного реактивного самолета. Музыканты называли Караяна «Магнит» и «Гуру». Во время концертов маэстро стоял, закрыв глаза, при этом оркестр под его управлением звучал идеально. Он жил в мире своих грез и фантазий и полагал, что музыканты должны уметь читать его мысли и стать «продолжением его руки».

Его подопечные ориентировались на лоб своего руководителя — на нем отражалось все, что он думал. Караян дирижировал по собственным правилам: он не добивался того, чтобы оркестр звучал идеально синхронно, а, напротив, часто создавал ощущение неопределенности, а музыканты интуитивно понимали, что им нужно делать. Многие считают, что такая манера управления недопустима для дирижера, так как может сбить музыкантов с толку. Однако именно благодаря подходу сотворчества Караяну удалось добиться совершенного звучания своего коллектива. Не задавая музыкантам жесткий ритм, он создавал идеальное звучание оркестра.

Караян мог добиться «сочного» звучания от любого оркестра, которым управлял. Под его чутким руководством оркестр начинал «дышать» как живой организм. Отношения между дирижером и его подчиненными всегда были идеальными — благодаря созданной им пустоте, которая давала музыкантам возможность понимать великие замыслы маэстро и интерпретировать их в нужном ключе. Однако были случаи, когда эта пустота создавала двусмысленность. Например, однажды один музыкант не понял знака, который подал ему Караян, и растерявшись спросил у маэстро, когда ему начинать играть. На что получил ответ: «Вы вступаете, когда терпеть уже больше невозможно»!

Лидеры такого типа не отправляют своим подчиненным постоянные распоряжения и напоминания о том, что нужно сделать. Они просто увлекают их своими идеями и зовут их за собой. Именно в коллективах под управлением «караянов» чаще всего случаются прорывы и рождаются творческие идеи.

Руководителям такого типа как Караян важно соблюдать баланс и правильно выбирать моменты, когда коллективу нужны четкие инструкции, а когда можно дать свободу творчества. Иначе они рискуют быть непонятыми. Многие люди остерегаются таких руководителей и скорее предпочтут работать у тех, кто дает четкие и понятные указания.

Если вы считаете свою манеру руководства похожей на стиль Караяна, задайте себе следующие вопросы. Уверены ли вы, что сотрудники понимают ваш замысел и разделяют вашу высокую идею? Прозрачны ли коммуникации у вас в компании или стоит добавить больше четкости и ясности? Ведете ли вы диалог со своими подчиненными? Обладаете ли вы навыком мотивационного слушания?

Карлос Клайбер: «Танцующий лидер»

Манера дирижирования этого великого дирижера была настольно яркой, что на одном из тренингов после просмотра его выступления невидящая участница воскликнула: «Да он танцует!». Карлос Клайбер на самом деле танцевал во время дирижирования: раскачивался, подпрыгивал, в общем, выражал свои эмоции языком тела, а дирижерская палочка была его полноправной партнершей в танце. Его жизнерадостность и детская непосредственность были поистине заразительными для всех участников действия. Музыканты не просто выполняли команды, а принимали живое участие в его импровизации, зрители также чувствовали себя активными участниками процесса. Клайбер намеренно создавал пустоты, чтобы дать музыкантам возможность раскрыться и выразить себя, но в те моменты, когда требовалась определенность, он давал четкие указания взмахами своей палочки.

Особенность управления маэстро в том, что он руководил не людьми, а процессами. Это было полноправное сотрудничество, а не игра в одни ворота. Работу с ним музыканты часто сравнивали с катанием на американских горках. С одной стороны, они постоянно испытывали острые ощущения, а с другой — всегда могли предсказать, в какой момент «скатятся с высокой горки», и не боялись этого, так как были уверены, что надежно застрахованы «креплениями» благодаря четкой структуре, которую создал их руководитель.

Клайбер, как и подобает настоящему лидеру, обладал навыками мотивационного слушания. Он всегда выслушивал музыкантов и не забывал искренне их хвалить. Кроме того, он следил за тем, как взаимодействуют музыканты в коллективе — все ли умеют слышать друг друга.

Для коммуникации с подчиненными Клайберн часто использовал язык тела. Например, смотрел вверх, показывая, что музыканты должны «воспарить», освоить новую высоту. Клайбер, в отличие от Мути, не стремился контролировать музыку и давать инструкции по каждому фрагменту. Для него каждое музыкальное произведение было непрерывным потоком, в котором он находился вместе со своими музыкантами. При этом их никогда не уносило течением. Каждый участник оркестра был наделен автономным контролем и нес полную ответственность за свое исполнение — при этом весь оркестр звучал как единое целое.

Методы работы Клайбера в оркестре, по мнению автора, можно сравнить с методами подготовки секретных агентов, где импровизация является одним из важнейших умений. Агент, как и музыкант, всегда должен понимать общий замысел всего действия и придерживаться плана, но в то же время быть готовым в любой момент принять самостоятельное решение.

Леонард Бернстайн: лидер в поисках смысла

Леонард Бернстайн в ходе выступления мог внезапно опустить дирижерскую палочку и начать дирижировать при помощи мимики, например, двигать лбом и бровями. Обладая таким необычным стилем, Бернстайн старался и в своих музыкантах разглядеть и развить индивидуальность. Он хотел, чтобы у каждого из них был свой индивидуальный голос. А если музыкант требовал у него четких инструкций, маэстро обычно отвечал: «Я не могу вам объяснить, как играть это произведение, но могу сказать, какие эмоции у меня оно вызывает. А после этого вы должны найти свое видение, свои ассоциации и рассказать мне, как должно звучать ваше соло. Только тогда у нас получится диалог». Он приглашал людей к творческому диалогу и налаживал партнерские отношения, не придавая особого значения разнице в статусе «директор-подчиненный».

Перед началом репетиции Бернстайн полчаса тратил на то, чтобы поздороваться с каждым музыкантом по имени (а их было около ста человек) и узнать, как у них дела. При этом дирижер всегда помнил, что отвечали ему коллеги в прошлый раз. Музыканты не были для него инструментами, они были для него людьми — каждый со своей историей. А он сам был для них не только начальником, но и другом.

Часто директора (особенно крупных компаний) не задумываются о том, что рядовые сотрудники должны знать, зачем они выполняют свою работу. Однако Бернстайн всегда стремился ответить своим музыкантам на вопрос «Зачем?». Для него было важно, чтобы каждый сотрудник не просто механически выполнял свою работу, но и осознавал ее смысл. Как-то в одной из телепередач Берстайн сказал: «Дирижер не просто заставляет оркестр играть: он делает так, чтобы музыкантам захотелось играть». Наверное, в этом и была главная причина его успеха как дирижера и как руководителя.

Если вы хотите стать по-настоящему «глубоким» руководителем и создать из коллектива индивидуальностей единый организм, работающий синхронно и гармонично, попробуйте чаще призывать своих сотрудников к диалогу и делайте так, чтобы они почувствовали себя большой и важной частью единого целого.

Как использовать принципы великих дирижеров в руководстве

Музыка отзвучала, но мы продолжаем проигрывать мелодию в своей голове, при этом каждый из нас интерпретирует музыкальное произведение по-своему и у каждого в голове звучит своя мелодия. То же самое автор рекомендует проделывать и со своей книгой. Он не дает четких инструкций, что делать с полученной информацией, а советует просто вынести из нее то, что вам близко.

Возможно, вы нашли в себе сходство с одним из шести дирижеров или даже несколькими. Посмотрите на себя со стороны и сделайте выводы: что вы должны изменить, чтобы музыка вашей компании звучала совершенно? Если вы хотите развиваться как лидер, то в первую очередь начинайте работать над своими сильными сторонами, а не избавляться от недостатков. Не отказывайтесь от своей манеры руководства и не пытайтесь себя «ломать». Просто станьте более гибкими и многогранными, например, как Бернстайн или Клайбер.

Дирижирование оркестром, так же как и управление бизнесом, — это одновременно и репетиция, и настоящий концерт. Каждый день открывайте что-то новое. Становитесь осознанно несведущим и смотрите на все с позициинезнания: так вы дадите дорогу новым открытиям и заполните возникающие в работе пустоты. Прислушивайтесь к изменениям, которые ежедневно происходят внутри вашей компании. Только таким образом вы сможете услышать «музыку» бизнес-процессов и сделать так, чтобы они зазвучали более синхронно и четко.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *