Перейти к контенту →

Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации. Роберт Киган, Лайза Лейхи. Краткое содержание

В своей книге “Неприятие перемен” Роберт Киган и Лайза Лэйхи показывают, как вы можете преодолеть «иммунитет к изменениям» и вести компанию вперед. Книга разделена на три части. Первая часть знакомит вас с новым пониманием перемен. Вторая показывает ценность подхода Кигана и Лэйхи к сотруднику, рабочим командам и целым организациям. Третья часть посвящена практике — в ней авторы предлагают вам опробовать подход на себе.

Как перестать бояться перемен и находить возможности для роста даже в 70-80 лет

Люди тяжело расстаются со старыми привычками. Например, только один из семи пациентов меняет образ жизни по рекомендации врача: отказывается от курения или алкоголя, больше двигается, лучше питается. Остальные шесть, хотя и понимают деструктивность своего поведения, не готовы сделать волевой шаг, даже перед угрозой смерти. Сопротивление переменам еще сильнее в той сфере, где нам физически ничего не угрожает — в профессиональной деятельности. Компании стремятся к технологическим изменениям, а сотрудники всячески этим изменениям препятствуют. Человеку не хочется брать на себя новые обязанности, вписываться в новый коллектив, его пугает необходимость осваивать новое дело. Как руководителю разрешить эту проблему, читайте в нашем кратком обзоре.

Вы узнаете:

— Что такое комплексное сознание и зачем оно нужно?

— Как научить сотрудников мыслить не ситуативно, а комплексно?

— Как перестать бояться перемен и находить возможности для роста даже в 70-80 лет?

— Почему конфликт — это подарок для ума?

Биографическая справка

Роберт Киган — профессор Graduate School of Education при Гарвардском университете, автор нескольких книг, переведенных на разные языки, лауреат профессиональных наград. На протяжении 30 лет занимается исследованиями человеческого развития.

Лайза Лэскоу Лейхи — дипломированный психолог, преподаватель Гарвардского университета, писательница.

Комплексное сознание

Комплексное сознание — это способность видеть картину целиком и держать в голове главную цель, оно помогает пережить временные трудности переходного периода. Грубо говоря, человек осознает, что возникшие неудобства компенсируются в будущем: повышением уровня жизни или интеллектуального развития, величины дохода и т.д.

В противовес комплексному сознанию есть сознание ситуативное. Это когда человек не вовлекается в глобальную цель, сосредотачиваясь на досадных мелочах: необходимости раньше вставать, больше работать, осваивать новые навыки, приспосабливаться к переменам, бросать вредные привычки.

Часто люди последнего типа используют стандартные объяснения своему нежеланию открыться переменам:

— Я слишком стар, чтобы менять профессию;

— Я и так занят до предела;

— Я многодетная мать, мне некогда;

— Мне не хватает силы воли;

— Меня устраивает моя жизнь;

— Я интроверт, мне не дано заводить новые знакомства и т.д.

Авторы книги уверяют, что ничего общего с реальностью эти отговорки не имеют, людям проще оставаться «в зоне комфорта» и проявлять эгоизм. Бесполезно заставлять их «бросаться на амбразуру ради компании (или даже ради семьи). Люди должны развиваться ради самих себя, а перед этим — осознать перспективы и захотеть прийти в ту самую точку, которую нарисовало воображение.

Три наблюдения о комплексном сознании

1. Комплексное сознание не зависит от возраста. Полвека назад считалось, что способности человека активно развиваются до 20 с небольшим лет, в среднем возрасте остаются примерно на одном уровне, а к старости снижаются. Современные нейропсихологии доказали, что и в 70, и в 80 лет можно продолжать развиваться. Многое зависит от сознания самого человека.

2. Развитие не непрерывно. Периоды стабильности сменяются волной перемен, до которых человек дозрел. Когда человек достигает очередного плато, он долго остается на этом уровне. Например, 15 лет занимает одну и ту же должность или живет в браке с охладевшим партнером. Затем вдруг решает резко поменять свою жизнь: освоить новую профессию, поменять место жительства, страну или партнера. Интервалы между переходами на новые уровни со временем удлиняются, но это не значит, что мечты о переменах к лучшему нужно забыть.

3. Комплексность сознания не зависит от интеллекта и уровня IQ. Равно как и от занимаемой должности. Простой рабочий цеха может обладать большей комплексностью сознания, чем директор завода. Вы можете иметь IQ выше среднего, скажем 125, и при этом находиться на любом из трех плато комплексности.

Три плато комплексности мышления

1. Социализированный разум. Это базовый уровень комплексного мышления. Человек, который им обладает — хороший командный игрок, верный последователь. Он надежен, ждет указаний, с готовностью приспосабливается к переменам, благодаря сонастройке с командой. В целом такая личность оправдывает ожидания окружающих.

Проблема сознания. Социализированный разум подвержен влиянию. Человек часто «додумывает» информацию в ошибочном ключе или советуется с окружающими, принимая их мнение на веру. Домыслы удивляют и раздражают руководителей, которые не могут понять, как подчиненный мог истолковать слова настолько превратно.

2. Самоавторствующий разум. Человек ориентируется на цели и задачи, учится быть лидером. Опирается на собственные ориентиры и восприятие, не ища поддержки извне. Такой сотрудник ценит независимость, способен отрешиться от окружения, чтобы спокойно сформировать внутреннюю позицию. Обретает почву под ногами, благодаря сонастройке со своей системой убеждений, идеологией и кодексом поведения.

Проблема сознания. Мозг создает фильтры, через которые сортирует поток сведений: важное и неважное, интересное и неинтересное, срочное и несрочное. Почти все человек оценивает с точки зрения значимости для его планов, позиции и статуса в обществе. Фильтры отбрасывают, в том числе, и нужную информацию, если ее польза не лежит на поверхности.

3. Самотрансформирующийся разум. Человек выполняет лидерские функции, чтобы учиться (мотивация именно такая, а не статус, не престиж). Мозг гибок, способен анализировать противоречивые факторы, умеет обнаруживать проблемы в зародыше, когда остальным они еще не видны. Такой сотрудник (как правило, это уже руководитель высокого звена) ценит взаимозависимость. Он с легкостью отказывается от личной идеологии и личного авторитета, если видит в них ограничения для роста.

Итак, комплексность мышления определяется следующими умениями:

— ставить под сомнение эффективность существующих процессов.

— служить источником вдохновения для коллег.

— управлять конфликтами, решать проблемные ситуации.

— делегировать часть своих полномочий.

— развивать в подчиненных самостоятельность.

— гибко выстраивать отношения.

Комплексность сознания и качество работы руководителя напрямую взаимосвязаны!

Для людей, которые находятся на высоких уровнях сознания, окружающий мир становится более понятным и управляемым. Между тем исследование американских психологов выявило факт: комплексность сознания у 58% руководителей в США даже не доходит до уровня самоавторства. Доля руководителей с самотрансформирующимся сознанием не превышает 1%. Поразительный факт, учитывая, что эти люди из успешных бизнес-кругов, многие — из списка Forbes.

Два типа вызовов: «технический» и адаптивный

Отсутствие перемен в компании (или вашей жизни) объясняются отнюдь не только ленью, страхом или неискренностью данных себе обещаний. Пациент с заболеванием сердца не врет, когда говорит, что хочет жить, даже если в этот момент тянется за следующей сигаретой. Дело в том, что для тех или иных перемен необходимо задействовать разные механизмы.

«Технический» вызов. Для решения поставленной задачи достаточно пусть и сложных навыков, но привычных, устойчивых и отработанных до автоматизма. Их легко применить под конкретную ситуацию.

Адаптивный вызов. Решение задачи возможно только при системном изменении образа мышления и переходе на более высокую ступень развития.

Если в вашу жизнь с завидной регулярностью возвращается одна и та же проблема (лишний вес, вредная привычка, конфликты с подчиненными) значит, это проблема адаптивного свойства. Другими словами, она не решается техническими методами, нужен полный пересмотр вашего образа действий.

Пример: руководитель хочет вывести компанию на новый уровень развития, но при этом «спасти свою жизнь». В результате он единолично принимает решения, не дает коллегам высказываться на совещаниях и проявлять какую-либо инициативу. В основе такого поведения — желание оставаться тем, кто «все знает лучше всех». Директор боится, что его «жизнь» в компании подвергнется риску, если он перестанет все контролировать. Чтобы разрешить данную дилемму, придется поработать над комплексным сознанием.

Как развивать комплексное сознание

Прежде всего, следует развенчать миф, будто перемены вызывают дискомфорт. Что если бы вам сказали: «Завтра вы выиграете в лотерею миллион долларов», или: «Вечером вы встретите любовь всей жизни», или «В конце недели вы получите должность, о которой мечтали»? Все это принесет перемены в вашу жизнь, но вряд ли вы испытаете тревогу. Скорее, будете с нетерпением ждать этих событий.

То есть, дело не в переменах как таковых, и даже не в сопутствующих трудностях. Камень преткновения в чувстве беззащитности перед возможными опасностями, перед неизвестностью. Стать миллионером — для нашего мозга «не опасно» (хотя далеко не факт — богатых людей грабят, убивают). А получить новые KPI — еще как опасно: вдруг я не справлюсь с задачами, все увидят мою некомпетентность, я потеряю уважение коллег («поддержку общины» на языке древнейшего страха), меня уволят, я останусь без денег, пропитания, погибну под забором! Сознание накатывает «снежный ком» из мнимых опасностей, и вот уже сотрудник готов сам написать заявление и уйти, лишь бы не быть изгнанным. Принять поражение до самого поражения — такая вот ментальная ловушка.

Вот что поможет побороть субъективное ощущение угрозы от перемен.

Оптимальный конфликт

Это ситуация, от которой не получится «сбежать», которая буквально припрет вас к стенке – физически или эмоционально. Можно дождаться, пока она возникнет в силу внешних причин или инициировать самостоятельно.

У многих компаний прорывы случаются в кризис, когда все настолько плохо, что ничего не остается иного — либо «выплыть», либо «умереть». Ситуации «пан или пропал» — отличный способ заставить себя изменить образ мыслей. Бойся — не бойся, а действовать придется.

Условия оптимального конфликта:

— настойчивый опыт неудовлетворения, дилеммы, жизненные головоломки, загадки, личные проблемы, которые вызывают стойкое ощущение, что пора что-то менять;

 

— проблема должна затрагивать очень важную сферу жизни;

— должны присутствовать факторы, которые не дадут человеку избежать конфликта или проигнорировать дискомфорт.

Постановка цели

Сформулируйте простым языком, какие положительные изменения вы хотели бы увидеть в своей личной жизни или карьере. Это могут быть глобальные цели:

— вывод компании на зарубежный рынок.

— повышение в должности.

— излечение от зависимости.

— рождение ребенка.

— переезд в другую страну.

— получение степени МВА.

… или промежуточные задачи:

— повышение продаж отдела на 30%.

— улучшение качества совещаний.

— делегирование полномочий, чтобы выделить больше времени на общение с семьей.

— повышение мотивации подчиненных и т.д.

Выберите для начала только одну, наиболее приоритетную цель, над которой будете работать. Распечатайте ее или запишите на плакате и постоянно держите перед глазами. Можно подобрать картинку для визуализации.

Таблица прогресса

Заполните таблицу, которая поможет вам планомерно двигаться к цели. Если все грядущие изменения будут запланированы и записаны на бумаге, они вызовут меньше дискомфорта. Кроме того, таблица поможет вам корректировать поведение и сверять желаемый результат с текущими успехами. Со временем один и тот же алгоритм выработает у вас положительную привычку. Это процесс, который открывает путь «самоавторствующему я» — когда вы не даете инерции взять над вами верх, а творчески выстраиваете собственную личность.

Таблица 1. Прогресс на пути к индивидуальной цели

Цель/ обязательствоПервые шагиЭлементы прогрессаУспехи
1. Перестать кричать на совещаниях. 2. Высказывать свои мысли сотрудникам спокойно и уравновешенно. 3. Наладить в коллективе более доброжелательную атмосферу.1. Проинформировать коллег о своей цели. 2. Попросить сотрудников подавать мне сигнал, когда я начинаю выходить из себя. 3. Найти средство моментального преодоления напряженности. 1. Проанализировал причины своей эмоциональной несдержанности. 2. Попросил коллег помочь мне справляться с гневом. Запросил обратную связь по поводу проявления моих эмоций. 3. Решил держать под рукой антистрессовые шарики и попрактиковаться в мантрах.1. Устранил стрессовый фактор в работе — мигающий значок электронной почты, который напоминает мне, что я опять ничего не успеваю
 
2. Коллеги написали мне, что они чувствуют, когда я кричу.
 
3. Подчиненные придумали для меня стоп-слово, после которого я должен сбавить тон и применить технику глубокого дыхания.

Командная проработка

Даже в самом себе устранить препятствия к переменам крайне сложно. Сделать это в коллективе — задача еще более масштабная и требующая времени. Например, в компании объединили два маркетинговых отдела. Коллегам предстоит поработать вместе, чтобы вывести на рынок новый продукт, придумать способ его позиционирования и провести серию маркетинговых активностей в поддержку продаж. Проблема: в коллективе нет единства. Сотрудники общаются группами — по принципу «кто с кем раньше работал». Задача — сплотить команду.

Таблица 2. Прогресс на пути к коллективной цели

Цель/ обязательствоПервые шагиЭлементы прогрессаУспехи
1. Сплотить команду 2. Повысить в отделе уровень доверия и уважения.1. Провести мотивирующий тренинг. 2. Встретиться с коллегами на собрании и обсудить общие цели. 3. Решить, какие «инвестиции» каждый сделает в общую цель. 1. Провели опрос среди сотрудников. Каждый написал, в чем проблема коллектива, а в чем сильная сторона. 2. На собрании согласились с общей формулировкой цели: за год вывести продукт на рынок и повысить продажи на 30%. 3. Решили, что наградой за успешное достижение цели станет поездка отдела в Турцию.1. Утвердили единый регламент работы по подготовке маркетинговых мероприятий. 2. Поставили контрольные сроки: 3-е и 20-е число каждого месяца. 3. Открываем совещания обсуждением успехов за неделю. Поощряем друг друга аплодисментами. 4. Общаемся в чате для оперативного решения возникающих вопросов. Иногда шлем картинки и анекдоты в тему, чтобы разрядить конфликты.

Помимо таблицы движения к общей цели, проработайте с каждым сотрудником отдела его индивидуальные цели и шаги (см. Таблицу 1). Личные цели не должны противоречить интересам команды, иначе, как бы вы ни мотивировали коллектив, кто-то один будет тянуть всех на дно. Самое важное — уверить команду в том, что если один ощущает необходимость что-то изменить, выиграть в итоге могут все.

Как справиться с неприятными моментами

Внутренние установки «должен» и «обязан» редко бывают эффективны сами по себе. Какой бы важной не была для вас цель, время от времени вы будете сталкиваться с дискомфортом и желанием повернуть назад.

Как было сказано выше, лучший мотиватор для самоизменения — это оптимальный конфликт. Вы должны ощущать на глубинном уровне, что жить так, как раньше — нельзя. Чтобы подкреплять в себе моральные силы, проанализируйте, какова цена вашего желания «оставить все как есть».

Пример: Что будет, если я не добьюсь прогресса в своей цели?

— Останусь до пенсии на нелюбимой работе. Моя жизнь будет наполнена ненавистными понедельниками и ожиданием краткого отпуска;

— Умру в 40 лет от инфаркта, оставив детям долги вместо наследства;

— Мой брак останется унылым болотом, в котором нам с мужем даже не о чем поговорить;

— Меня продолжат унижать/бояться/ненавидеть/использовать как рабочую лошадь в коллективе;

— Я так и не узнаю, что значит финансовая свобода; не смогу посетить страны своей мечты; всю жизнь буду отдыхать только на даче. Буду считать копейки от зарплаты до зарплаты, и экономить даже на маргарине.

Включите в этот печальный «счет» все, чем заставит вас заплатить жизнь, если вы предадите мечту. Подумайте, что будет самым страшным именно для вас и ваших близких. Обрисуйте это мысленно во всех ужасных, унизительных, обидных подробностях, а лучше запишите. По сравнению с этим списком бед, трудности переходного периода покажутся «малой кровью».

Британскому продавцу телефонов Полу Потсу настолько опротивела его работа, что в одно прекрасное утро он сообщил начальнику, что увольняется. Пол решил, что скорее умрет от голода, чем заставит себя и дальше заниматься торговлей. Он всю жизнь мечтал стать оперным певцом. Теперь для занятий вокалом времени было предостаточно. Потс представлял, как станет знаменитым и богатым, как из его жизни навсегда исчезнет рутина. И в то же время, напоминал себе, что сбережения тают. Сложно сказать, что Пола мотивировало больше — мечта или страх, но в итоге он стал певцом, объездил весь мир и даже выступил перед английской королевой.

Выгоды и потери для наглядности можно совместить в одной таблице.

Таблица 3. Выгоды и потери

Цель — получить профессию дизайнера, уйти с работы секретаря.

Выгоды после достижения целиПотери в результате бездействия
От себяОт другихОт себяОт других
Самоуважение, гордость за свои достиженияПоощрение близких (отец обещал подарить автомобиль)Ощущение рутины Нежелание вставать по утрамОтношение как к девочке на побегушках
Увеличение дохода, большие материальные возможностиУважение коллег и начальстваПридется ездить на метроКрики и пренебрежительный тон начальника
Интересные задания, принадлежность к творческой элите компанииОбщение с коллегами из креативного отдела на равныхНизкий доход, невозможность порадовать себя обновкамиКарьерный рост не светит

Как преодолеть «иммунитет» к переменам

Все предыдущие шаги помогали убедиться в необходимости перемен и впустить их в свою жизнь. Теперь предстоит практическая работа — устранение разрушительных привычек. Вычислим то, что может помешать переменам войти в вашу жизнь. Проведите честный самоанализ, вам не придется кому-либо показывать эти записи.

Первым шагом запишите в таблицу вашу цель и что для ее достижения нужно предпринять. Далее в следующий столбец занесите свои реальные действия в соответствующих ситуациях. В третий столбец запишите, почему вы так делаете? Каковы ваши мотивы? И в четвертый — что будет, если вы откажетесь от этих мотивов из третьего столбца — все самое «страшное» и нежелательное.

Пример

Таблица 4. Ревизия препятствий

Цель/ обязательствоВместо этого делаю/ не делаюСкрытые конкурирующие обязательства(самозащита)Базовые допущения (истинные препятствия)
Улучшить отношения с партнерами. Для этого: научиться внимательно слушать, не перебивать, оставаться спокойным и доброжелательным.Перебиваю, нервничаю, повышаю голос. Посматриваю на часы, отвлекаюсь на экран телефона. Нетерпеливо отбиваю такт ногой. Начинаю обдумывать ответные реплики иперестаюслышать собеседника.Все должно быть так, как я хочу. Я должен выходить победителем из споров, чтобы не чувствовать себя ничтожеством. Я хочу каждый день видеть свой вклад в дело. Я хочу чувствовать себя незаменимым в компании.Если все не так, как я хочу, значит, в компании есть кто-то важнее меня. Сама эта мысль для меня невыносима! Эго. Если последнее слово не остается за мной, я вынашиваю план мести. Обдумываю, как заткну за пояс собеседника в следующий раз. Мстительность, обидчивость. Если мне приходится просто сидеть и слушать, я злюсь, что не могу заняться делом. Неумение расслабиться, тревога. Если в компании есть равные мне специалисты, я чувствую себя уязвимым и мечтаю устранить их со своего пути.Ревность, соперничество.

Заполнив таблицу, вы поймете, что по-настоящему выбивает вас из колеи. Четвертый столбец — самый важный, в нем сформулировано все, что вы думаете и чувствуете, когда в вашей жизни происходят перемены. Это и есть «иммунитет».

Все, что описано в третьем столбце (конкурирующие обязательства) играет роль «красивой обложки». Вы говорите себе: «Я просто хочу делать вклад в общее дело». Правда звучит так: «Я забыл, когда в последний раз был спокоен и расслаблен. Не доверяю никому вокруг».

Авторы книги обещают: «Если вы найдете полчаса в неделю, то заметите впечатляющие изменения уже через три месяца». Итак, вот что нужно сделать.

1. Первичный опрос окружающих. Узнайте, что думают о вашей цели друзья, коллеги, члены семьи. Запишите пошагово, что вы делаете для достижения цели прямо сейчас.

2. Будущее в красках. Опишите, каким вы представляете полный успех в достижении цели?

3. Самонаблюдение. Постарайтесь отследить, как проявляются ваши базовые допущения. Выясните, когда и при каких обстоятельствах они активируются чаще всего?

4. Проверка базовых допущений. Сознательно сделайте то, что противоречит вашему базовому допущению, то есть, пойдите навстречу страху. Посмотрите, что произойдет. Задумайтесь, так ли неоспоримы ваши убеждения? Выполните это упражнение несколько раз, постепенно увеличивая сложность заданий.

Ремарка: если вы панически боитесь выступать на конференции, не надо сразу бросаться в этот стресс. Для начала попробуйте взять слово на собрании акционеров.

5. Повторный опрос окружающих. Спросите, что думают о ваших успехах люди, которых вы опрашивали раньше. Сравните собственную оценку проделанной работы с их мнением. Запишите выводы.

6. Вооружение. Оцените, как теперь «поживают» ваши базовые допущения. Сколько их осталось, какие именно и почему? Подумайте, что будете делать, если однажды они снова поймают вас на «крючок». Как будете «слезать»?

Цель упражнений — проверить, что произойдет, если вы поведете себя не так, как привыкли, и как новое поведение скажется на вашем убеждении. От вас не требуется тут же измениться к лучшему.

7. Заключительный этап. Препятствие самоустраняется, так как нет подкрепляющего страха. Если эксперимент прошел успешно, вы вздохнете с облегчением и увидите, насколько беспочвенным было опасение, которое держало вас за горло.

Проведите такую же поэтапную работу со всеми базовыми допущениями из вашей таблицы.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *