Перейти к контенту →

Не в знании сила: Как сомнения помогают нам развиваться. Стивен Д’Соуза, Дайана Реннер. Краткое содержание

Основные идеи

  • Человеческому мозгу требуется определенность и упорядоченность. Если он их не находит, то создает сам.
  • Чем выше степень определенности, тем меньше мы склонны задавать вопросы или пытаться решать проблемы.
  • Люди не желают выходить за границы известного, а когда их переступают, не всегда это осознают.
  • Чтобы осваивать новые горизонты, отправляйтесь к своему “мысу Финистерре” – крайней точке знакомого вам мира.
  • Чувство, что вы чего-то не знаете, вызывает тревогу; вы впадаете в ступор, пускаетесь в бесконечный анализ или совершаете необдуманные поступки.
  • Чтобы расти и развиваться профессионально, приучите себя к мысли, что вам известно далеко не все.
  • Меняйте свою деятельность как угодно, но при этом придерживайтесь своих ценностей.
  • Для проведения преобразований в компании смотрите на все с “сознанием начинающего” и доверьтесь сотрудникам. Подготовьте плацдарм для перемен.
  • Чтобы извлечь пользу из своего незнания, экспериментируйте, идите на риск, выдвигайте различные гипотезы, играйте и импровизируйте.
  • Вырабатывайте у себя критическое восприятие, задавайте вопросы, общайтесь с профессионалами не только из своей области.

Когда знание становится опасным

Современная культура исходит из того, что знание – это хорошо. Все больше людей сегодня становятся “думающими за деньги” работниками умственного труда, которые зарабатывают себе на жизнь знаниями. Кроме того, встроенная в мозг система физиологических стимулов заставляет человека всегда стремиться к определенности. Когда мы попадаем в условия неопределенности или прояснение непонятной ситуации затягивается, мозг расценивает это как опасность. В нем срабатывает сигнал тревоги. Мозг жаждет определенности и упорядоченности, а если он их не находит, то создает сам.

Но когда человек переполнен сведениями, у этого есть и свои минусы. Многие люди воспринимают себя необъективно и испытывают самодовольство от собственной эрудиции. Около 94% университетских профессоров считают, что их научные труды превосходят средний уровень. Студенты-медики и психологи, работающие в клиниках, оценивают точность своих диагнозов выше, чем беспристрастная статистика. А ведь именно представителям этих профессий особенно важно избегать излишней самоуверенности.

Углубленное изучение специальных знаний иногда делает людей невосприимчивыми к информации из других источников. Многие специалисты не могут говорить о профессиональных вопросах простым языком. Люди, прошедшие подготовку в какой-то определенной области, прибегают к терминам, чтобы производить на окружающих впечатление знатоков. Чем глубже познания человека в том или ином предмете, тем в более узкие рамки он загоняет свое восприятие и тем меньше склонен искать решение проблемы в каких-то иных областях. Прогнозы специалистов общего профиля чаще всего бывают точнее, чем прогнозы экспертов, поскольку последние не желают высунуть нос за границы своей епархии. Если уровень определенности слишком высок, то человек вряд ли будет задавать вопросы или прилагать усилия к решению проблемы.

Большинство людей боятся признаться в том, что они чего-то не знают, – они делают вид, что им все известно. Такое поведение может иметь губительные последствия. В 2010 году в кабине самолета президента Польши, подлетавшего к Смоленску, находился командующий ВВС. Пилоты побоялись, что он придет в ярость, если они покажут себя недостаточно квалифицированными и не посадят самолет на первом заходе к аэродрому. Результатом нескольких ошибок экипажа в сочетании со сложными погодными условиями стала катастрофа, в которой погибли все находившиеся на борту.

Мыс Финистерре: на краю известного

Пилигримы, странствующие по пути Святого Иакова в город Сантьяго-де-Компостела, нередко проходят лишние 90 км, чтобы достичь мыса Финистерре на берегу Атлантического океана. Название этого мыса происходит от латинского finis terrae, что означает “конец земли”. На метафорическом “мысе Финистерре” человек оказывается у края того, что ему известно: за ним начинается открытие нового.

Перед лицом неизвестного нам становится неуютно и страшно. Если бизнесмен признáется, что он чего-то не знает, то окружающие посчитают его некомпетентным. Поэтому мы обычно стараемся спрятаться за своей ролью. Такая ситуация может привести к конфликту между нашим внутренним миром и нашим поведением. Когда человек не знает того, что, по его мнению, он знать обязан, ему начинает казаться, что он совершил проступок. При достижении пределов известного наш внутренний критик начинает все громче высказывать сомнения.

Оставаться в границах хорошо знакомого намного комфортнее, однако такая стратегия не приведет к успеху. В своей революционной книге “Гибкое сознание” исследователь из Стэнфордского университета Кэрол Дуэк высказывает предположение, что людей можно разделить на два типа. Люди с “установкой на данность” считают, что их интеллект и способности статичны, а успех зависит от того, что заложено природой. Люди с “установкой на рост” верят, что человек все время развивается, а успех зависит от личной дисциплины и целеустремленности. Люди первого типа чаще предпочитают оставаться в границах известного – они опасаются неудач, к которым относятся так же болезненно, как к неодобрению окружающих.

“Зов”

Далеко не всегда мы сразу осознаем, что подступили к границам известного. Упереться в свое незнание можно, решая сложную проблему. Сталкиваясь с неизвестным, многие отрицают сам этот факт или поворачивают обратно. Например, когда ситуация выходит из-под контроля, мы испытываем стресс. Мы пытаемся справиться с ним с помощью привычного набора средств либо впадаем в оцепенение и чувствуем беспомощность. Чтобы избавиться от этого состояния, мы начинаем бесконечно анализировать происходящее или, наоборот, действуем наобум. Но иногда мы слышим то, что исследователь мифов Джозеф Кэмпбел называет зовом. Нечто в глубине нас не удовлетворяется тем, что мы знаем. Именно в этот момент происходит перелом, и мы вступаем на территорию неизвестного.

Чтобы откликнуться на зов, переосмыслите свое отношение к незнанию. Перестаньте воспринимать его как отрицательный полюс пары, где знание – это хорошо, а незнание – плохо. Рассмотрите незнание с позиции света и темноты. На свету все предметы хорошо видны, зато с наступлением темноты у человека появляется время, чтобы восстановить силы и собраться с мыслями. В темноте прорастают семена, в темноте материнской утробы развивается эмбрион. Посмотрите на художников, которые обитают на границе незнания и регулярно погружаются в него в процессе творчества. Берите пример с путешественницы Эдурне Пасабан, начавшей заниматься альпинизмом в подростковом возрасте. Она поднималась на все более высокие горные вершины, пока наконец не стала первой женщиной, покорившей все восьмитысячники планеты. Эдурне нашла собственный путь, следуя внутреннему зову, – в начале пути она не имела никакого понятия, куда он ее приведет.

Незнание играет важную роль для множества профессий. Психотерапевты полагаются на течение терапевтического процесса, поддерживая своих пациентов в их желании измениться, – при этом они могут только догадываться, к какому результату приведет этот процесс. Психотерапевт должен воздерживаться от проецирования своих предположений на пациента. Ученые исследуют неизвестное с помощью научных методов. Такие методы предполагают, что они должны быть готовы признать даже такие результаты экспериментов, которые полностью противоречат их гипотезам или прогнозам. Предприниматели нередко оказываются в ситуациях за гранью личного опыта. Им приходится смириться с тем, что они знают далеко не все, и пытаться уловить, чего именно от них требует рынок.

“Негативные способности”

Поэт-романтик Сэмюэл Кольридж восхищался талантом Шекспира наслаждаться неопределенностью и тайной. Эти качества он называл негативными способностями. Лидерам и бизнесменам тоже нужно развивать в себе такие способности, помимо приобретения знаний и навыков. В дзен-буддизме похожая практика называется “сознание начинающего”. Рассматривайте любую ситуацию так, словно вы новичок, – откажитесь от своих предубеждений.

Примером может служить глава Energeticos Питер Кинг. Он пришел в компанию в 2003 году: в тот год она работала с минимальной прибылью, а на следующий год убытки составили 300 тысяч долларов. Прочитав книгу Рикардо Семлера “Маверик”, Кинг решил полностью довериться сотрудникам. Он открыл им доступ к любой информации о компании, включая сведения о заработной плате. Кинг предложил всем, кто не был удовлетворен своим вознаграждением, разработать критерии оценки производительности труда и получения поощрений. В итоге сотрудники отказались от прежней организационной структуры: они стали объединяться в группы для работы над отдельными проектами. Перераспределение ответственности и другие новшества Кинг вводил поэтапно, позволяя людям адаптироваться к переменам.

 

Мы можем менять свои методы работы в очень широких пределах, если сохраним ясное представление о своих ценностях и целях, составляющих самую суть того, кто мы есть. Имея такой прочный фундамент, можно смело бросаться в неизвестное. Некоторые организации привлекают к стратегическому планированию всех сотрудников. Но когда на незнакомую территорию вступает компания, лидер должен быть впереди.

Да, я этого не знаю…

По примеру Сократа руководителям стоило бы перестать скрывать, что они многого не знают. Такая честность позволяет пробовать новое. Признание лидером своей неосведомленности сближает его с другими людьми и показывает его скромность. Выработайте полезную привычку во всем сомневаться. Высказывайте сомнения и задавайте вопросы – это раскрепощает и помогает принимать более взвешенные решения. Возможно, вы стремитесь выглядеть человеком, который всегда уверен в себе. Между тем сомнения в своей правоте позволяют обратиться за помощью к окружающим, заставляют задуматься о своих внутренних устремлениях и о смене направления.

Ваше путешествие в неизвестное принесет лучший результат, если вы подготовите плацдарм для перехода. Так готовилась к преобразованиям газета Financial Times, решив перейти к цифровым технологиям. Был придуман слоган: “Сначала – цифровое”, но одновременно с этим газета подтвердила свою приверженность высокому качеству материалов. Руководители провели обучение сотрудников и помогли им адаптироваться к работе в новых условиях. Подготовьтесь к контакту с неизвестным. Вы будете вызывать больше доверия у людей, если они увидят, что вы чем-то жертвуете и рискуете вместе с ними. Возьмите на себя личную ответственность за освоение неизвестной территории. Если вы не знаете, что может или должно произойти, изучайте незнакомую область до тех пор, пока у вас не возникнут новые идеи.

Обновить мир легко – для этого достаточно изменить способ его восприятия. Это можно сделать разными способами. Можно в буквальном смысле закрыть глаза, чтобы увидеть новые возможности. Можно изменить свой угол зрения символически, подобно тому как это сделал в XVIII веке француз Ксавье де Местр. Находясь под домашним арестом, он начал “путешествовать вокруг собственной комнаты” и, рассматривая свое жилище дюйм за дюймом, записал свои наблюдения в виде дневника.

Умение молчать и слушать

Больше слушайте, чем говорите сами, – это помогает лучше все понять. Сочетайте молчание с медитацией и рефлексией, как это делают квакеры. Собираясь вместе, они практикуют совместное молчание: оно позволяет присутствующим избавиться от психологических барьеров и дает каждому возможность слушать. Есть, к сожалению, и противоположный пример: в среднем врач слушает рассказ пациента 23 секунды, после чего начинает говорить сам. Стоит ли удивляться, что большая часть диагнозов ставится по неполным данным о симптомах?

Основатель Presencing Institute Отто Шармер описал четыре типа вслушивания. В состоянии “загрузки” мы слушаем собеседника, чтобы подтвердить то, что уже знаем. В состоянии “фактографического” вслушивания мы узнаем новое и выявляем пробелы в своих сведениях. В состоянии “эмпатического” вслушивания мы пытаемся вступить в настоящий диалог и увидеть мир глазами другого человека. При “порождающем” слушании мы стремимся наладить более глубокий контакт. Молчание сопутствует самым сложным уровням вслушивания.

Чтобы вступить в область неизвестного, подвергните сомнению свои привычные предположения. В бизнесе это могут быть предположения о рынке или отдельном его сегменте, мнение авторитетного эксперта в вашей области. Для этого вам нужно уйти от того, что вы знаете, и задать другой – правильный – вопрос. Иногда достаточно спросить совсем простую вещь, например: “Почему не может быть по-другому?” Дзен-буддисты используют вопросы в своих коанах – кратких словесных головоломках, нарушающих привычное течение мыслей учеников и открывающих им дорогу к просветлению.

Импровизация

Многие руководители считают, что хороший лидер всегда имеет продуманный план действий. Однако в некоторых ситуациях – в особенности это касается периода преобразований – намного более эффективной стратегией бывает импровизация. Руководите коллективом, как джазовым концертом. Импровизируя, сохраняйте открытость восприятия. Следите за тем, какие возможности возникают в каждый момент времени, и чутко на них реагируйте. Многие неверно понимают суть импровизации: импровизировать не значит делать все и сразу. Начните работать с уже имеющейся структурой и творите в имеющихся границах. Такой подход позволяет соединять интуицию с рациональностью наподобие того, как это делал кинорежиссер Ингмар Бергман.

Решая проблему, не успокаивайтесь, остановившись на первом попавшемся варианте. Выдвигайте различные гипотезы. Возможно, в итоге потребуется больше времени на изучение проблемы, зато вам не придется подгонять факты под удобную для вас теорию. Привлеките к работе специалистов из других областей деятельности. Именно так делали в Bell Laboratories, создавая условия для междисциплинарного сотрудничества. Разные точки зрения обеспечивают расширение спектра возможных решений. В конфликтной ситуации часто возникает параллельный обмен мнениями между многими сторонами, как это бывает в политике.

“Осмысленный риск”

Выйти за рамки хорошо знакомого можно, исследуя новые возможности и идя на обдуманный риск. Экспериментирование означает готовность совершать ошибки, действуя по формуле “упади скорее”. Создавайте прототипы и опытные образцы, проводите их тестирование, делайте выводы и повторяйте все снова. Каждая неудача даст вам важную информацию.

Найдите способ делать свое дело весело – шутка помогает снять психологическое напряжение, вызванное приближением к границе неизвестного. Смело следуйте туда, куда вас ведет любопытство. В какой-то момент и вы, и ваши спутники можете почувствовать свою незащищенность, поэтому относитесь друг к другу с сочувствием и пониманием. Объедините силы с другими первопроходцами в исследовании нового.

Об авторах

Стивен Д’Соуза – коуч руководителей, специалист в области образования, автор книг о нетворкинге и ролевых моделях этнических меньшинств в Великобритании. Дайана Реннер руководит консультационным агентством Not Knowing Lab.

Цитаты

  • “Руководители компаний все чаще попадают в такие ситуации, когда их опыт оказывается не слишком полезен и нужно искать новые подходы”.
  • “Конечно, у специализации есть свои преимущества, но есть и оборотная сторона: чем компетентнее мы становимся, тем более нам грозит «проклятие знания»”.
  • “Компании по-прежнему считают обязательным планирование, наличие четкой стратегии деятельности, но все это иллюзия безопасного пути прямо к конечной цели”.
  • “Сталкиваясь со сложной проблемой, с непривычной ситуацией, мы обычно думаем, что вариантов у нас не так уж много, и пытаемся скрыть прорехи в своих знаниях”.
  • “Стыд – тотальное ощущение своей неправоты, отрицание всего себя, а не каких-то своих неправильных действий”.
  • “Переполненность собственными мыслями мешает нам принимать новые знания и реагировать на реальность текущего момента”.
  • “Диалог с другими людьми – первый необходимый шаг на пути в неведомое”.
  • “Пока мы занимаемся углубленным анализом, проблема видоизменяется, усугубляется или же рассасывается сама собой – в любом случае наши изыскания и планы становятся лишними”.
  • “Ингмар Бергман описывал процесс создания сценария как сотрудничество интуиции и интеллекта: «Я бросаю копье в темноту. Это интуиция. Потом я могу послать целую армию на поиски копья. Это интеллект»”.
  • “Трепет незнания придает жизни вкус”.
  • “Один из кратчайших путей в неведомое пролегает через постановку… вопросов и методологию научного эксперимента”.
  • “Проблема заключается не в провале как таковом, а в отношении к провалу. Люди не желают разбирать потенциальные ошибки, потому что это ведет к замешательству и утрате веры в себя”.
  • “Есть сферы деятельности, в которых, если ты не открыл свое дело и хотя бы разок не прогорел, инвесторы к тебе не пойдут”.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *