Перейти к контенту →

Мышление стратега. Кеничи Омае. Краткое содержание

Мистер Стратегия

Кеничи Омае известен во всем мире как «Мистер Стратегия». Его также называют современным воплощением Адама Смита. И есть за что — Омае сделал настоящее открытие: вывел рецепт успеха истинного стратега, что позволило многим руководителям совершить прорыв и сделать свои компании великими.

Успешные деловые стратегии — результат особого стиля мышления, навыки которого можно развить. Именно это открытие принесло Кеничи Омае мировую славу: журнал The Economist включил его в пятерку ведущих экспертов в области управления бизнесом, а газета Financial Times удостоила титула «Единственный японский гуру менеджмента».

Господин Омае рассматривает стратегию не как результат стандартного процесса планирования, а как продукт творчества. Рецепт успеха настоящего стратега — сочетание аналитического метода и пытливого ума. Причем вторая составляющая — самая важная. Но можно ли научиться творчеству? Кеничи Омае считает, что все в наших руках, ведь «наши способности к воображению, умение просчитывать в голове гипотетические ситуации невероятны. Ведите себя так, как будто ваш клиент — ваша избранница. Представьте, чем вы хотите угодить ему, поразить его. Тогда ваш ум начнет работать как надо». Омае советует о каждой новой проблеме думать так, как будто это новая проблема, с которой никто никогда прежде не сталкивался. Это поможет действовать нешаблонно, предпринимать шаги, которых вы не совершали ранее. Забудьте все, что вы читали в учебниках. Ищите ответы сами. Задайте вопросы по каждому поводу. Кеничи Омае уверен, что «если вы раз за разом будете решать проблемы с помощью собственных оригинальных находок, то станете настоящим творцом, истинным стратегом».

Научить стратегическому мышлению невозможно, но ему можно научиться. В своей книге «Мышление стратега» Кеничи Омае предлагает многочисленные способы, методы, варианты стратегий, мыслительных ходов, используя которые руководитель сможет развить у себя стиль мышления, рождающий превосходные стратегические идеи. Газета Financial Times включила эту книгу в список 50 лучших книг о бизнесе со времен «Искусства стратегии», написанной великим Сунь-Цзы 2500 лет назад.

Биографическая справка

Кеничи Омае родился на острове Кюсю в 1943 году. Получил образование в университете Васеда и Токийском институте технологии. Имеет докторскую степень по атомной инженерии Массачусетского института технологии. 23 года Омае был старшим партнером McKinsey & Company. Автор более ста книг. Сегодня Кеничи Омае читает лекции по всему миру, занимает несколько престижных постов в университетах, возглавляет собственную бизнес-школу BusinessBreakthrough. Живет в Йокохаме вместе с женой и двумя детьми. В свои 64 года Омае ведет активный образ жизни: водит мотороллер, увлекается гольфом, парусным спортом и дайвингом. Кроме того, Кеничи — талантливый кларнетист.

Аналитическое творчество

Подлинное стратегическое мышление резко отличается от традиционного механического подхода, основанного на системном мышлении. Но оно отличается и от чисто интуитивного подхода, когда выводы делаются без какого бы то ни было рационального анализа. Если вы полагаетесь только на логику и мыслите линейно, ваше поле зрения сужается. Ваш ум должен скакать — скачки позволяют получить более обширную картину. Но увиденное порой трудно переварить. А значит, нужно вернуться к реальности и подумать, как вы будете воплощать свои идеи в жизнь. Но если вы чересчур углубитесь в этот процесс, ваш ум затормозится. А значит, нужен очередной скачок. Кеничи Омае сравнивает мыслительный процесс с игрой на аккордеоне: вы то раздуваете меха, то сжимаете их, что дает равновесие между аналитическим творчеством и творческим анализом.

Беспроигрышная методика поиска решения

Люди, обладающие талантом интуитивно находить суть проблемы, — большая редкость. К счастью для всех остальных, это можно делать, следуя определенным методам.

Метод 1

Сразу формулируем вопрос таким образом, чтобы облегчить поиск решения. Если задаются правильные вопросы в ориентированных на решение формулировках, конечный ответ, скорее всего, будет одинаковым, даже если его поиск начинается с разных вопросов и к нему приходят разными путями. Для примера возьмем следующую ситуацию: сверхурочная работа стала хроническим явлением в компании. Вопрос «Что нужно сделать, чтобы сократить сверхурочную работу?» можно задать только, если суть проблемы определена и осмыслена. Эффективнее сформулировать вопрос иначе, чтобы он был более ориентирован на решение: «Достаточно ли в компании рабочей силы, чтобы выполнять всю необходимую работу?» Если нет, то решение — увеличить персонал. Если да, то проблема, скорее всего, в недостаточной квалификации сотрудников. Это не единственный вариант формулировки вопроса, ориентированного на решение. Мы можем спросить так: «Соответствуют ли способности работников характеру выполняемой ими работы?». Если нет, то решение — обучение имеющихся работников или наем более квалифицированных. Если да, то корень проблемы не в характере, а в объеме работы. Значит, решение — наем дополнительного персонала.

Метод 2

Используем «дерево решений» — метод сужения проблемы. Общая проблема разбивается на два или более подвопросов, которые дополняют друг друга и охватывают все поле возможных решений. Затем этот процесс повторяется для подвопросов и так далее, пока не достигается уровень, на котором подвопросы поддаются решению без разделения на составляющие. Таким образом даже та проблема, которая изначально казалась слишком сложной и большой постепенно разбивается на серию мелких и конкретных проблем. Секрет здесь в том, что каждый конечный пункт должен содержать задачу, которую можно решить.

Инструменты разработки успешных стратегий

Смысл деловой стратегии (ее отличие от других видов бизнес-планирования) — создать реальное конкурентное преимущество. Если нет конкурентов, то нет потребности в стратегии. Своим выдающимся успехам японский бизнес обязан 4-м методам, благодаря которым компания может получить значительное преимущество над конкурентами при допустимых для себя издержках. Главное в этих методах — не делать на одном поле боя того, что делают конкуренты, а получить преимущество при помощи действий, которые конкурентам сложно повторить или нейтрализовать.

Метод 1 — фокусирование на ключевых факторах успеха (КФУ)

Суть данного метода — определить КФУ и затем направить ресурсы в конкретную область, где компания видит возможность добиться наиболее существенного стратегического превосходства над соперниками. Самый короткий путь к серьезному успеху — быстро перепрыгнуть в ряды лидеров, как можно раньше сконцентрировав главные ресурсы на единственной, стратегически значимой функции, стать в этой функции по-настоящему профессиональным и конкурентоспособным, после чего переместить консолидированные ресурсы на другую функцию, используя прибыль, которую обеспечил достигнутый высокий старт.

Способы определения КФУ

В распоряжении стратега два способа определения КФУ:

Способ 1

Как можно более творчески проанализировать рынок, чтобы выявить его ключевые сегменты. Например, компания понимает, что нужды четырех из пяти ее клиентов может удовлетворить продукт, стоимость которого на 20% меньше стоимости того же продукта, предназначенного удовлетворить требования всего рынка. Она решила сосредоточиться именно на этих клиентах, а более требовательных оставила конкурентам.

Задавайте множество вопросов под самыми разными углами, чтобы как можно быстрее выдвинуть гипотезы о возможных ключевых факторах успеха. Как правило, в ходе таких расспросов становится понятно, какие виды анализа необходимы, чтобы подтвердить или опровергнуть ваши гипотезы. Этот способ — сначала определить наиболее вероятные ключевые факторы успеха, а затем подтвердить или опровергнуть свои предположения — позволяет стратегу очень быстро добраться до сути проблемы.

Способ 2

Определить, что отличает компании-победители от компаний-аутсайдеров, а затем проанализировать эти различия. Представим, что компания, которая производит и успешно продает грузовые автомобили, решает заняться продажей автопогрузчиков. При этом 70% всех продаж грузовых автомобилей приходится на три отрасли-потребителя, а покупатели автопогрузчиков распределены по широкому спектру отраслей. На трех главных покупателей грузовых автомобилей приходится не более 30% всех продаж автопогрузчиков. Продавцы, которые привыкли работать только с тремя главными отраслями, найдут среди них немного желающих купить автопогрузчики. Они упустят остальные 70% рынка.

Но и компании с хорошей сетью сбыта автопогрузчиков тоже вряд ли преуспеют, если попытаются продавать грузовые автомобили по привычной схеме. Хотя охватывается весь рынок грузовых автомобилей, компания не будет фокусироваться на трех ведущих отраслях-покупателях, за счет которых можно захватить значительную долю рынка. Неудивительно, что компании, имеющие большие доли на рынке автопогрузчиков, используют сети сбыта, предназначенные исключительно для продажи автопогрузчиков. А их коллеги, использующие общую сеть сбыта для грузовых автомобилей и автопогрузчиков, добились гораздо меньших результатов. Компании, которым не известен этот КФУ, рискуют быть полностью вытеснены с рынка.

Метод 2 — механизм относительного превосходства

Применяется, если компания не имеет никаких изначальных преимуществ перед своими конкурентами и в сражении за КФУ позиции всех соперников равны. Тогда можно добиться относительного превосходства, используя любое различие в конкурентных условиях компании и ее соперников. Любая компания может сравнить свой продукт с продуктами конкурентов, чтобы выявить уникальные достоинства и определить, где можно достичь относительного преимущества — в цене или себестоимости.

Пример относительного превосходства

На японском рынке любительских фотопленок лидировали две компании: Fuji и Sakura. В течение долгого времени рыночная доля Fuji стабильно увеличивалась, а доля Sakura неуклонно снижалась. Тестирование показало, что проблема не в качестве продукта, а в неудачной словесной ассоциации: на японском sakura означает «цветок вишни», что вызывает в сознании нежный, расплывчатый образ с розовым оттенком. Напротив, название Fuji ассоциируется со сверкающим голубым небом и белоснежной шапкой священной японской горы. Sakura проанализировала рынок и нашла ключ к решению этой проблемы. Сотрудники занимающиеся проявкой отснятых пленок, сообщали, что фотографы-любители обычно оставляли один-два кадра на пленке с 36 кадрами, но почти обязательно пытались втиснуть несколько дополнительных снимков на пленку с 20 кадрами. Для Sakura это был шанс. Она решила вывести на рынок пленку на 24 кадра по той же цене, что и за 20 кадров, которую предлагали конкуренты. Если конкуренты решат снизить цену на свои пленки на 20 кадров, Sakura была готова принять вызов. Главное, привлечь внимание к экономическому аспекту, где она имеет относительное превосходство, и отвлечь внимание от имиджа, где она не могла победить.

Метод 3 — применение агрессивных инициатив

Когда оттеснить конкурента предыдущими методами невозможно (компания-конкурент занимает прочные позиции в зрелой, медленнорастущей отрасли), единственный выход — нестандартная стратегия, направленная на подрыв КФУ, на которых основано преимущество конкурентов. Отправная точка такой стратегии — поставить под сомнение предпосылки, которые приняты при ведении дел в этой отрасли или на рынке, разрушить статус-кво и таким образом создать совершенно новое и мощное конкурентное преимущество. Чтобы вырваться из застоя, стратегу необходимы радикальные меры. Нужно без колебаний ставить под сомнение общепризнанные предположения.

Пример применения агрессивных инициатив

На подогреваемых одеялах имелось предостережение: «Не сворачивать и не ложиться поверх одеяла». Один из инженеров заинтересовался, почему никто до сих пор не придумал одеяла, на которых можно было бы спать. Вопрос инженера вылился в производство электрической простыни, на которой не только можно было безопасно спать, но она еще и была более эффективной — расходовала меньше электроэнергии, так как была изолирована другим постельным бельем.

Метод 4 — использование стратегических степеней свободы (ССС)

Даже в условиях жесточайшей конкуренции успеха можно добиться путем инноваций. Выпуск на рынок принципиально новых продуктов или создание новых рынков. Активная разработка в областях, не занятых конкурентами. Важным элементом концепции ССС является целевая функция потребителя, а проще говоря, его ожидания от продукта.

Пример применения концепции ССС

Рассмотрим пример — производство кофе. Допустим, при исследовании рынка мы установили, что целевая функция наших потребителей — превосходный вкус. Что можно сделать, чтобы дать им это? От чего зависит вкус кофе? Тут много разных факторов: сорт и качество кофейных зерен, тип обжарки, тонкость помола, жесткость и температура воды и т.д. Некоторые факторы, например жесткость воды, часто ускользают от внимания производителя. А значит, мы не используем все степени свободы. И не надо думать в рамках традиционных альтернатив — вставить ситечко или фильтр? Нужно найти неиспользованные степени свободы и спросить, какие возможности они скрывают.

Ловушки, в которые попадает стратег

Чтобы научиться стратегическому мышлению, нужно сознательно обходить стороной некоторые ловушки.

Ловушка 1

Стратегическое туннельное видение. Чем напряженнее становится ситуация и чем настоятельнее требуется широкое видение, тем опаснее сужается поле зрения некоторых руководителей компаний. Это особенно характерно для тех из них, кто одержим идеей победить и рассматривает все с позиции победы или поражения. Будучи в шорах, они не способны увидеть имеющийся широкий простор для маневров. Но если они попробуют переключиться с режима «успех любой ценой» на режим «избежать худшего», они сразу увидят множество приемлемых вариантов.

Ловушка 2

Заблуждение «все или ничего». В реальном мире ни одна компания не способна оперировать в рамках четкой, черно-белой, основанной на принципе «да-нет» двоичной системы. Все постоянно меняется. Абсолютный успех может быть недостижим, но проблемы можно взять под контроль, препятствия можно преодолеть, а худшего можно избежать. Руководителям компаний, которые уже находятся в пределах видимости от успеха или уверенно стоят на пути к нему, Кеничи Омае предлагает поставить идеальную цель и выработать конкретные меры ее достижения. А компаниям, находящимся на спаде или идущих к катастрофе, лучше представить наихудший вариант развития событий и затем разработать пути и средства его предотвращения.

Ловушка 3

Стремление к совершенству. Нет смысла разрабатывать «совершенную» стратегию. Чтобы обойти конкурентов, достаточно стратегии минимального превосходства. А вот, что жизненно важно, так это время. Самая блестящая стратегия будет абсолютно бесполезной, если она не учитывает постоянно меняющихся рыночных тенденций. Ключ к победе — разработать такую рыночную стратегию, которая даст преимущество, пусть самое незначительное, над конкурентами, и затем реализовать это преимущество точно в нужный момент. Стратег должен решить, как далеко он может зайти в поиске идеальной стратегии, и определить степень доработанности, свыше которой стремление к совершенству становится помехой.

В одной области стремление к совершенству необходимо и оправдано — в поисках ключевых факторов успеха. Только стремление к совершенству в ключевых факторах — не больше и не меньше — обеспечивает прибыль. Иными словами, именно фокусирование на ключевых факторах определяет направление или ориентацию деятельности, которую мы называем стратегическим мышлением.

Ловушка 4

Одержимость деталями. Даже компетентный, хорошо информированный, обладающий аналитическим умом управленец может страдать от одержимости деталями, которая ведет к потребности все уточнять, и от боязни утверждать, что то-то и то-то совершено правильно и верно. В основе этой боязни лежит интеллектуальная робость — недоверие к любым точным ответам, безнадежное ощущение того, что проблемы слишком сложные, чтобы иметь четкое однозначное решение.

Существует простое и эффективное средство для руководителей, склонных чрезмерно беспокоиться о деталях. Запишите на бумаге все области неопределенности. Оцените вероятность положительного или отрицательного исхода для каждого неопределенного события. Оцените вероятное воздействие на общий результат, если исход каждого такого события будет отрицательным. Если окажется, как это часто бывает, что отрицательный исход всех неопределенных событий не окажет существенного влияния на общий результат, руководитель может и должен отставить неопределенности в сторону и смело составлять общее суждение.

 

Ловушка 5

Невозможность преодолеть ограничения. Секрет стратегического мышления заключается в том, чтобы научиться рассматривать ситуацию с точки зрения «что мы можем сделать?», а не «что мы не можем сделать?», а затем упорно, одно за другим, устранять ограничения, из-за которых возможное казалось невозможным. Запомните: если открыто бросить вызов ограничениям, в большинстве случаев вы обнаружите, что в действительности эти ограничения не такие уж грозные и непреодолимые, как казалось.

Ловушка 6

Стратегическая шизофрения. Одна корпорация решила разделить производство и продажи на две отдельные компании. Со временем компании начали рассматривать друг друга как соперников, а общие собрания превратились в арену взаимного недоверия и конфликтов. Люди в компаниях начали воспринимать эту проблемы как неразрешимую. Но более пристальный взгляд показал иное: у компаний не было общей базы данных на этапе планирования. Каждая составляла собственные сметы и рыночные прогнозы, и, поскольку все вопросы обсуждались исходя из собственных, полученных в одностороннем порядке цифр, решения, которые удовлетворяли бы обе стороны, были невозможны в принципе. Стало очевидным, что необходима централизация. В данном случае было создано новое управление, объединяющее обе компании, а два отдела планирования сведены в одну группу, ответственную за разработку единого плана.

Ограничения в реализации стратегий

Стратег обязательно должен учитывать ограничения, препятствующие реализации стратегических планов. Кеничи Омае называет их «три R».

Первая R (reality — действительность)

Деловой стратег должен хорошо знать своих потребителей, конкурентов и области компетенции своей компании. Предположим вы стратег в компании, производящей электрические лампочки. Вы решили взяться за проблему улучшения продукта, ориентируясь исключительно на нужды потребителей, и в конечном счете пришли к гениальной идее создать вечную лампочку. Как думаете, обрадуется ли ваш работодатель стратегии, которая сделает его продукцию никому не нужной? Вряд ли.

Вторая R (ripeness — спелость)

Стратегия должна быть своевременной. Если для предлагаемой стратегии время еще не пришло, она фактически обречена на провал. Однако большинство стратегий проваливается не потому, что не созрели, а потому, что перезрели.

Третья R (resources — ресурсы)

Стратег должен учитывать ресурсы компании. Это наиболее очевидный ограничивающий фактор. Многие стратегии проваливались исключительно из-за того, что их разработчики не учитывали собственные ресурсные возможности.

Рецепт гениальности

Рецепт гениальности сформулировал Томас Эдисон: «1 процент вдохновения и 99 процентов труда». Причем искра вдохновения — главное. Без нее стратегии распадаются на набор избитых фраз. Творчеству научить невозможно, но ему можно научиться. Абсолютно надежного способа превратить любого человека в суперстратега не существует, но кое-что можно делать сознательно, чтобы развить в себе способность к творчеству. Кеничи Омае считает, что очень важно совершенствовать три взаимосвязанных элемента: первоначальный заряд, направленную антенну и устойчивость к внешним помехам.

Элемент 1

Первоначальный заряд. Это главная движущая сила интуитивного творчества. Первоначальный заряд дает творческий импульс. Если вы попытаетесь понять природу вещей, а не принять ее такой, какая она есть, вы постоянно будете выходить за рамки очевидных концепций.

Элемент 2

Направленная антенна. Необходима, чтобы улавливать идеи, которые, как говориться, «носятся в воздухе». Это важная составляющая творческого процесса, которая помогает находить и выбирать среди беспорядочной массы фактов и условий потенциально прибыльные идеи, которые всегда здесь были, но оставались невидимыми для глаз, ослепленных привычкой.

Элемент 3

Устойчивость к внешним помехам. Творческие идеи зачастую несут не только конструктивный, но и разрушительный аспект. Они могут вдребезги разбивать стереотипы мышления, ставить под угрозу привычный порядок вещей или, по меньшей мере, выводить людей из состояния равновесия. Часто, когда человек решает продать или реализовать творческую идею, он рискует потерпеть неудачу, потерять деньги или просто выставить себя дураком. Вот почему готовность столкнуться с критикой, враждебностью и даже насмешками хотя и не является необходимым условием творческого мышления, тем не менее представляется важным качеством успешных стратегов-новаторов. Это Кеничи Омае и называет «устойчивостью к внешним помехам».

Стратегический треугольник

Важнейшее качество истинного стратега — способность видеть динамичное взаимодействие трех стратегических игроков — Компании, Конкурентов и Клиентов. Это так называемый стратегический треугольник, или «Модель 3К». Фокусируясь на одном из трех ключевых игроков, настоящий стратег должен найти его стратегическую связь с другими игроками. Иначе говоря, придумать, как дать клиентам то, что они действительно хотят, но лучшим образом, чем это делают конкуренты, используя при этом сильные стороны компании. Это основное правило успешной стратегии.

Кеничи Омае выделяет три основные категории стратегий по количеству главных игроков: стратегии, нацеленные на клиентов, стратегии, нацеленные на компанию, и стратегии, нацеленные на конкурентов.

Стратегии, нацеленные на клиентов

Эти стратегии лежат в основе всех стратегий. Если компания не знает запросы своих клиентов и не отслеживает их изменение во времени, ее конкуренты, можно не сомневаться, однажды решат изменить статус-кво. Следовательно, главной заботой компании должны быть интересы ее потребителей, а не акционеров и других заинтересованных сторон. В конце концов компания, которая искренне заинтересована в своих потребителях, сама будет интересна инвесторам. Устойчивое благосостояние компании невозможно, если ее внимание отвлекается от основной миссии бизнеса — обслуживания потребителей. И наоборот, если компания последовательно преуспевает в обслуживании своих потребителей и делает это более эффективно, чем конкуренты, стабильная прибыль ей гарантирована.

Сегментация рынка

Компания не может удовлетворить все требования потребителей с одинаковой эффективностью. Нужно отличать легкодоступные группы клиентов от труднодоступных. Для создания конкурентного преимущества компания должна правильно сегментировать рынок: выделить одну или несколько групп потребителей внутри общего рынка и сконцентрировать усилия на удовлетворении их нужд.

Существует два способа сегментации рынка:

Способ 1

Сегментация по целям, то есть в зависимости от способов использования конкретного продукта разными потребителями. Например, кофе. Одни люди пьют его, чтобы проснуться или взбодриться, другие — расслабиться и пообщаться (перерывы на кофе). В этих группах могут различаться способы приготовления кофе, его количество за один раз и т.д. В принципе, со всеми этими группами может работать одна «кофейная» бизнес-единица, хотя сегмент использующих кофе для отдыха можно объединить с группами «домашние развлечения» или «свободное время».

Способ 2

Сегментация по охвату потребителей. Этот способ зависит от компании. Даже если имеется большая группа клиентов с похожими запросами, способность компании обслуживать ее может быть ограничена. Задача компании — оптимизировать свой охват рынка по географии или по каналам распределения, чтобы ее затраты на маркетинг были более эффективными, чем у конкурентов.

Компания и ее конкуренты часто разбивают рынок похожими способами. Естественно, через какое-то время эффективность этой первоначальной сегментации начинает снижаться. В такой ситуации надо заново изучить пожелания ключевых потребителей, то есть чего же они хотят на самом деле.

Стратегии, нацеленные на компанию

Если конкуренты повторяют то, что делаете вы, единственный способ выстоять и при этом заработать прибыль — быть более сильным в одной или нескольких ключевых функциях. Компания, которая тщательно изучает своих потребителей и конкурентов, но не может усилить наиболее важные для успеха функции, похожа на армию с сильным штабом, но слабыми войсками. Чтобы одержать победу, компании не нужно лидировать во всех функциях. Если она сможет создать решающее превосходство в одной ключевой функции, то превзойдет конкурентов и в остальных функциях.

Кеничи Омае различает действия, направленные на усиление позиций компании по отношению к конкурентам («идти в бой»), и действия, которые нацелены на достижение операционных улучшений — повышение рентабельности, упрощение организационной структуры, внедрение более эффективных методов управления или лучшее обучение персонала («сесть на диету»). С внутренней слабостью или неэффективностью можно мириться, по крайней мере, какое-то время. Но ухудшение позиций компании относительно конкурентов может поставить под вопрос само ее существование. Лучший подход к разработке стратегии, нацеленной на компанию, — сначала пренебречь любыми организационными границами и досконально изучить своих потребителей и конкурентов, чтобы определить наиболее важные для успеха функции. Потом выяснить, выполняют ли существующие подразделения компании эти ключевые функции лучше, чем это делают конкуренты, и если нет, — что необходимо сделать, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество.

Стратегии, нацеленные на конкурентов

Чтобы построить стратегии, нацеленные на конкурентов, нужно искать любые возможные источники дифференциации во всех функциях, начиная с закупки, проектирования и разработки, и заканчивая продажами и обслуживанием. Следует помнить о главном — любое найденное различие между вами и вашими конкурентами должно быть соотнесено с элементами, которые определяют прибыль: цена, объем и издержки. Например, если благодаря лучшей конструкции продукта можно назначить более высокую цену, то можно заработать больше прибыли, чем конкуренты. Когда характеристики продукта и способ распространения дифференцировать очень трудно, единственным источником положительной дифференциации может быть имидж. Но стратегия, основанная на имидже, достаточно рискованна и требует постоянного контроля. Кроме того, имейте в виду, что сама по себе положительная дифференциация не означает хорошую стратегию. Преимущество, которое она дает, следует постоянно реализовывать и наращивать, чтобы конкуренты не могли преодолеть разрыв.

Каждое различие не в вашу пользу может в итоге привести к потере какой-то доли рынка. Например, компания может терять некоторых потребителей потому, что не предлагает им нужный продукт или модель. Каналом потерь может быть невнимание ваших продавцов к потребителям или имидж продукта. Чтобы увеличить свою долю на рынке, компания должна устранить каналы потерь. Самый быстрый способ сделать это — расширить охват рынка, увеличив штат продавцов или количество торговых точек, но он, как правило, очень затратный. Прежде чем делать это, нужно убедиться, что коэффициент успеха (отношение количества успешных продаж к общему числу потребителей, за которых идет конкуренция) достаточно высокий, чтобы оправдать инвестиции.

Тактика генерирования новых идей

Фатальная ошибка для любой компании, кроме гиганта, — предпочтение реагировать, а не брать инициативу на себя: «Если мой конкурент это делает, я тоже буду это делать. Если он атакует, я отвечаю». Победить или хотя бы сохранить имеющееся в противостоянии с гигантом можно только при условии, что вы делаете что-то совершенное другое. Чтобы генерировать новые идеи, создавать новые виды бизнеса и новые продукты, стратег имеет в своем распоряжении три основных метода.

Метод 1

Устранение узких мест. Чтобы посмотреть, как работает метод устранения узких мест, возьмем простую проблему. Многие пианино требуют настройки. Однако настройка стоит дорого, потому что для этого требуется квалифицированный настройщик. Цена — это узкое место, и задача стратега — устранить его. Решение: электронный настройщик. Высококвалифицированный специалист больше не нужен.

Метод 2

Создание новых комбинаций. Придумывать новые комбинации из имеющихся элементов несложно. Нужно просто посмотреть на существующие сочетания вещей и затем мысленно попытаться скомбинировать их по-другому. Один австрийский экономист сказал, что все новое в мире — это необычное сочетание хорошо знакомых элементов. Когда стратег наткнется на новую интересную комбинацию, приходит очередь аналитика, который должен протестировать ее рыночный потенциал и осуществимость в текущих условиях.

Метод 3

Максимальное использование стратегических степеней свободы. Очень важно постоянно возвращаться к основам, то есть базовым нуждам потребителей, когда вы ищите способы достичь отличия от своих конкурентов. Конечно, компания не может удовлетворить все желания своих потребителей. К тому же ей необходимо принимать во внимание цели своих акционеров, то есть зарабатывать больше денег. Но где-то посередине существуют хорошие идеи продуктов, которые удовлетворят оба набора целей, а какая-то идея, самая лучшая, приведет компанию в совершенно новый бизнес. Возьмем, к примеру, бытовую технику. Мы видим, что конкуренты используют похожие технологические решения и что возможности для технологических инноваций не выглядят многообещающими. Наше стратегическое озарение: давайте не будем нокаутировать сами себя, пытаясь дифференцировать сам продукт, а поищем другой путь. Что мы можем сделать? Если мы сумеем достичь превосходства в распространении и обслуживании, возможно, мы выиграем.

Условия принятия дальновидных решений

Управленческие решения часто основаны на догадках, поскольку доступные для анализа время и деньги всегда ограничены, но эти догадки могут быть построены на логических умозаключениях. Омае предлагает пошаговую схему принятия дальновидных управленческих решений. Предприниматели, которые следовали этому пятишаговому процессу, сегодня известны как выдающиеся бизнесмены.

Шаг 1

Четко определяем область бизнеса. Чтобы избежать распыления средств, не нужно чрезмерно расширять область бизнеса, в которой будут концентрироваться инвестиции и усилия. Единственный способ обеспечить стабильность бизнеса в течение длительного времени — точно определить область бизнеса с позиции целевой функции (ожиданий от продукта) потребителей и сегментировать рынок в соответствии с этим. Если речь идет о потребительских товарах, то задача стратега — отказаться от устоявшихся представлений о нуждах потребителей и постараться дать новое определение области бизнеса. Что касается промышленных товаров, то здесь ожидания потребителей вероятнее всего связаны с повышением производительности, рационализацией, повышенной точностью и т.п.

Шаг 2

Разрабатываем стратегический сценарий. Когда область бизнеса определена, следующий важный шаг — найти ключевые действующие силы в этой области и отразить их в коротком документе — стратегическом сценарии. Кеничи Омае считает, что любой руководитель только выиграет, если постарается выразить выбранную деловую стратегию в виде короткого, связного утверждения размером в одно предложение. Если вы не можете сформулировать свою стратегию в одном емком, естественно звучащем предложении, это означает, что в данной стратегии что-то не так.

Шаг 3

Из множества стратегических вариантов выбираем несколько. Когда стратегия разработана, руководитель может увидеть несколько путей ее реализации и увлечься идеей воплотить эту стратегию в жизнь сразу во всех областях. Этому соблазну нужно сопротивляться. Успешные предприниматели не распыляют свои ресурсы на слишком большое число областей. Они завоевывают один ключевой фактор за другим, по очереди. Когда выбор сделан, смело и активно выделяйте людей, технологию и деньги. Концентрируя большее количество ресурсов на меньшем количестве вариантов, компания получает преимущество над своими конкурентами в этих областях и таким образом повышает свой коэффициент успеха. Именно по этой причине обычно разрыв между успешными и неуспешными компаниями со временем увеличивается.

Шаг 4

Задаем стратегии реалистичный темп. Успешные компании соизмеряют темп своих стратегий со своими ресурсами. Они понимают, что постепенное продвижение вперед — это гораздо более надежный способ победить, чем стремительная атака по типу «все или ничего», которая может привести к полному истощению сил в тот момент, когда цель видна.

Что делать, если вы увидели отличную возможность, которую пока не заметили другие компании, но ваши собственные ресурсы очень ограничены? Вам нужно проанализировать имеющиеся варианты и предельно внимательно и реалистично взвесить все «за» и «против» для каждого их них. Компания Seiko — один из отличных примеров бережного отношения к ресурсам, которое заключалось в том, чтобы не участвовать в конкурентной борьбе на рынке дешевых цифровых наручных часов. Хотя Seikoимела все необходимые технологии, она сосредоточилась на расширении своей дистрибьюторской сети и увеличении доли на рынке аналоговых кварцевых часов. И лишь когда на рынок дешевых наручных часов вышла Casio, Seiko решила дать ей отпор. Однако вместо того чтобы использовать бренд Seiko, компания ввела новый — Alba, чтобы защитить свою традиционную политику ценообразования.

Шаг 5

Сохраняем верность основам. Дальновидный предприниматель ни на минуту не забывает, какой сегмент рынка он обслуживает, какую услугу какому типу потребителей предоставляет, с помощью какого механизма зарабатывает прибыль. Он придерживается базовых предположений, лежащих в основе первоначального стратегического выбора, до тех пор пока эти предположения остаются верными. И будет менять направление своего бизнеса, руководствуясь не собственным эго или эмоциями, а твердым знанием и пониманием необходимости такого действия. На первый взгляд может показаться, что он уходит с главного курса. Но на самом деле он охотник, который перемещает ружье вслед за добычей, движущейся в поле его зрения, просто наводит прицел, чтобы точно попасть в первоначальную цель.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *