Перейти к контенту →

Мотивационное интервью: Как оценить кандидата в топы. Леонид Мазурик. Краткое содержание

Автор книги “Мотивационное интервью” Леонид Мазурик пытается довести до читателя информацию о том, что проводить обычные интервью с соискателями на топовые позиции не имеет смысла. Тут нужны другие способы. Лучше всего подходит мотивационное интервью. Оно даст представление о личности человека, и подкорректирует его внутренние принципы, побудит пересмотреть свои взгляды и подходы к работе.

Введение

Проводить обычные интервью с соискателями на топовые позиции не имеет смысла. С их помощью вы не сможете понять, адаптируется ли будущий руководитель в новой компании (совпадут ли его ценности с ценностями компании), настроен ли он работать эффективно и качественно (какова его самомотивация), а также готов ли он меняться к лучшему и повышать свою мотивацию.

Скажем, проективное интервью (задаются отвлеченные вопросы, не связанные с соискателем) может помочь выявить ценности и другие черты характера человека. Но оно не позволит влиять на них, побудить человека меняться и совершенствоваться. Структурированное интервью тем более бесполезно: с его помощью можно лишь получить точную информацию о человеке – о его образовании, опыте работы и навыках.

Тут нужны другие методики. И лучше всего подходит мотивационное интервью. Именно оно даст представление о личности человека, и подкорректирует его внутренние принципы, побудит пересмотреть свои взгляды и подходы к работе. И поможет не ошибиться с претендентом на важную позицию.

Суть и основные положения мотивационного интервью впервые были описаны американским психологом Вильямом Миллером в журнале «Поведенческая психотерапия» в 1983 году. За время, пошедшее с тех пор, технологию интервью стали использовать HR-менеджеры, занимающиеся подбором и оценкой персонала.

Речь в этой книге пойдет о том, как адаптировать мотивационное интервью для оценки кандидатов на топовые позиции.

История вопроса

Изначально мотивационное интервью предназначалось для того, чтобы избавлять от алко- и наркозависимости. Технологию интервью разработали психотерапевты, чтобы ненавязчиво подталкивать людей с вредными привычками – пристрастием к алкоголю, употреблением наркотиков – к изменениям. Иначе говоря, людям помогали сначала осознать проблему, а затем постепенно формировать внутреннюю установку решать ее, иначе говоря, избавиться от вредных привычек.

Повторим, что суть и основные положения мотивационного интервью впервые были описаны американским психологом Вильямом МИЛЛЕРОМ в журнале «Поведенческая психотерапия» в 1983 году.

Структура мотивационного интервью: шесть этапов

Первый и второй этапы – вводные, на третьем и четвертом Вы наращиваете доверие кандидата, из-за чего он лучше раскрывается, на пятом и шестом обсуждаете, что беспокоит кандидата (это показывает степень его мотивации и профессиональной уверенности), определяете, способен ли он меняться и знает ли, как действовать для этого.

Этап 1. Знакомитесь и заводите разговор. Поприветствуйте кандидата и попросите рассказать не об опыте вообще, а о том, что, по его мнению, можно рассматривать как успех и что – как ошибки. Уточните, сделал ли он какие-либо выводы.

Этап 2. Рассмотрите вместе с кандидатом его типичный день. Задавайте наводящие вопросы, чтобы кандидат анализировал то, о чем говорит: «Из-за чего Вы обычно расстраиваетесь?», «Что Вас радует?». Это позволит Вам составить портрет кандидата, выявить степень его эмоциональности и раздражительности, конфликтность и стрессоустойчивость.

Этап 3. Предложите поговорить о плюсах и минусах управленческой работы. Развивайте тему, более детально обсудите то, о чем начали говорить на предыдущем этапе, подталкивайте кандидата к рассуждениям. Указывая на плюсы, он обнаружит, что для него важно (как позитив) и что его больше всего мотивирует. А говоря о минусах, обозначит проблемы в своей работе и характере. Задавайте уточняющие вопросы: «Как Вы отстаивали свои принципы?», «Какая форма управления Вам ближе: авторитарная или демократическая?».

Этап 4. Расскажите поучительные истории о других руководителях, изменивших стиль поведения и управления. На примерах покажите, что руководитель может добиться большего, если постоянно развивается и воспринимает новые задачи как вызов, смело берется за новые проекты.

Этап 5. Обсудите будущее, возродите планы, мечты и цели. Цель этого (если есть необходимость) – показать, что те установки, которые есть сейчас у человека, не позволяют ему достигать желаемого. Это может подействовать на кандидата мотивирующе. Он захочет стать более деятельным, чтобы добиваться лучшего. Спросите: «Как Ваши планы соотносятся с работой в нашей компании?», «Вы считаете, что корпоративные ценности нашей компании понятны Вам и не помешаю Вам раскрыться?».

Этап 6. Поддержите кандидата, если он осознал свои ошибки и готов меняться.

Скажите, что Вы понимаете, как сложно принимать решения о выборе работодателя. Затем обсудите, как он собирается действовать дальше: «Каким будет Ваш следующий шаг?». Велика вероятность, что кандидат сам скажет: «Я хочу прикинуть, что и как я смогу сделать в Вашей компании, составить некий план и обсудить его с Вашим руководством». Считайте, что цель достигнута.

Займите роль слушателя, говорите ненавязчиво. Не давайте советов, не делайте выводов

Ваша роль в мотивационном интервью – быть наблюдателем, лишь направлять разговор в нужное русло. Создайте комфортную обстановку, чтобы кандидат расслабился и был откровенным, демонстрируйте спокойствие, ведите разговор мягко и ненавязчиво. Показывайте, что готовы понять собеседника. Тогда он охотнее начнет рассказывать о своей жизни и работе.

Ни в коем случае не давайте оценок тому, о чем рассказывает кандидат (ни положительных, ни отрицательных), не выдавайте своих умозаключений и советов, не давите на собеседника. Если, к примеру, Вы сделаете такое замечание: «Получается, Вы завалили тот проект», то у соискателя возникнет естественное желание спорить с Вами или даже нагрубить и прервать беседу. Ведь Вы говорите с людьми амбициозными и властными – претендентами на высшие позиции в компании. Избегайте основных ошибок, которые нередко допускаются HR-ами, которые проводят мотивационное интервью. Вот некоторые из них.

Ошибка 1. Попытка убедить в чем-то соискателя. Это может выглядеть, к примеру, так: «Если Вы не прекратите проявлять излишнюю человечность в общении с подчиненными, они так и будут садиться Вам на шею и заваливать работу».

Ошибка 2. Желание все проанализировать и объяснить. Так Вы лишите соискателя свободы в рассуждениях, так как завуалировано навязываете свою точку зрения.

Ошибка 3. Навешивание ярлыков. Проявляется в высказываниях: «Да, тут Вы проявили себя как скупой начальник», «Нужно признать, Вы авантюрист»

Ошибка 4. Советы, предложения или готовые решения. Используются такие выражения: «Чтобы я сделал в такой ситуации, так урезал всем сотрудникам премии», «Я не стал бы метаться, как осенний лист на ветру, а объявил бы выговоры сотрудникам».

Ошибка 5. Убеждение с помощью логических аргументов или уговоров. «Руководитель должен быть гибким, значит, не всегда следует прямо и безоглядно руководствоваться законом и правилами. А раз так, в некоторых ситуациях можно простить провинившегося подчиненного», «Ну, послушайте, разве трудно для Вас рассчитать бюджет подразделения на полгода и составить план?! Ведь Вам ничего не стоит спрогнозировать риски! Пожалуйста, займитесь этим сейчас».

Ошибка 6. Осуждение, критика, обвинение. «Ну, это Вы, конечно, зря. Это в корне неправильно и даже неэтично!».

Ошибка 7. Искушение помочь. «Да, Ваша проблема в излишней резкости. Поработайте с этим, и отношения с партнерами и подчиненными улучшатся», «Нет, Вам недостает последовательности, нельзя так легко отказываться от принятых решений, даже если они показались Вам неверными».

Ошибка 8. Прямое противостояние, несогласие, спор. «Да что Вы мне говорите! Такой бонус невозможен в принципе!», «Нет, Вы не правы: действовать так – значит, проявлять близорукость».

Обязательно сопереживайте кандидату. Но не проявляйте симпатию и не отождествляйте себя с ним

Правильно поймите суть сопереживания. Вы как бы «влезаете в чужую шкуру». Но не для того, чтобы оценивать поступки другого человека и испытывать сильные эмоции. Вам это нужно, чтобы понять, как человек смотрит на мир, как мыслит и чувствует.

Если же Вы проявите симпатию к кандидату (даже заслуженную) или станете отождествлять себя с ним, то не сможете адекватно оценить его. Часть рассказа своего собеседника Вы просто не услышите, будучи охваченными эмоциями и чувствами.

Особое внимание – рассуждениям об ошибках, сомнениях, беспокойствах! Поощряйте и развивайте их!

Во-первых, такие рассуждения могут указать Вам на то, с чем могут быть проблемы, если управленец выйдет на работу. Предположим, у него были ссоры из-за низкого (как ему казалось) размера бонуса или из-за отсутствия доплат за переработки. Можно предполагать, что для человека важна исключительно материальная мотивация. Это обещает проблемы в будущем.

Пример

Кандидат на должность генерального директора филиала крупного торгово-промышленного холдинга рассказал HR-директору на собеседовании про одну компанию, в которой работал. Якобы там собственники были неадекватны и вводили глупые правила. Кандидат говорит, что в конце концов высказал все собственникам и ушел. Но спустя время стал сомневаться, что поступил правильно. Возможно, кандидат не лукавил: собственники действительно могли быть своеобразными. Тем не менее HR-директор предположил, что кандидат не всегда гибок и воспримет не всякую корпоративную культуру, так как придерживается определенных стереотипов. Кроме того, не исключено, что человек склонен иногда принимать эмоциональные решения. HR-директор не стал спешить и не представил первым лицам компании кандидата.

Во-вторых, то, что человек высказывает сомнения, правильно ли он поступил, выражает обеспокоенность по поводу своих поступков или позиции, это говорит о том, что он почти осознает свою проблему и готов ее решать, меняться. Возможно, он сможет подстроиться под требования Вашей компании и подойдет Вам? Поддерживайте и развивайте разговор об ошибках и сомнениях кандидата, задавайте вопросы, проявляйте интерес. Например, скажите: «Вы сказали, что сомневаетесь, что лучше – увольнять звездного, но профессионального заместителя или не увольнять его…» или «Вы сказали, что осознали, в чем ошибка и ее можно было избежать…». Не заканчивайте фразу, пусть это сделает кандидат. Словом, побуждайте собеседника рассуждать и осознать проблему, а затем высказывайте позитивные суждения по поводу того, что он сказал.

Пример

Кандидат: На прошлой работе было принято авторитарно руководить, распекать подчиненных. Но меня это беспокоило.

HR: Вы не хотели так действовать? Что Вас беспокоило?

Кандидат: Я считал, что это не всегда оправданно. Можно мотивировать персонал по-другому.

HR: Как можно мотивировать, по-Вашему?

Кандидат: Поговорить и объяснить задачу, привести аргументы.

HR: То, что Вы говорите об этом, означает, что Вы готовы вести себя по-другому, изменить стиль руководства. Вы предполагаете, что прежние методы управления, которыми Вы вынуждены были пользоваться, в нашей компании не подойдут.

Кандидат: Да, и я считаю ваши подходы более взвешенными.

Если кандидат болтлив или, напротив, зажат, задайте серию закрытых вопросов

На такие вопросы (еще их называют дихотомическими) можно ответить «да»/»нет», либо выбрать подходящий вариант из тех, что предлагаются. Это поможет начать или продолжить беседу, если к примеру, кандидат разволновался и не может сосредоточиться, излишне суетлив, никак не подберет нужные слова, когда отвечает. Закрытые вопросы и не предполагают развернутых ответов. Спросите, например: «Вам приходилось запускать стартапы?», «Сколько проектов Вы реализовали?», «У Вас авторитарный стиль управления?», «Вы умеете бороться с собственными недостатками?».

Болтливые же кандидаты не испытывают скованности и зажатости, а потому говорят много и долго, причем о том, что не имеет непосредственного отношения к делу и что нельзя использовать для оценки. С помощью закрытых вопросов Вы ограничите словоохотливость собеседника. Неадекватных соискателей Вы легко приведете в норму, задав пару закрытых вопросов.

Пример

Увидев, что одно из главных требований – знание английского языка, кандидат начинал собеседование на английском. Сделать его адекватным поможет простой вопрос: «Вы заметили, что сотрудники друг с другом у нас общаются по-английски?».

Кроме того, закрытые вопросы помогут уточнить, правильно ли Вы поняли кандидата: «Ваш годовой бонус составлял 200% от оклада?», «Вы работали в той компании 5 лет?». Как правило, на такие вопросы следует четкий однозначный ответ.

 

Обратите внимание! Использовать только закрытые вопросы нельзя. Иначе не получится диалога.

Применяйте отражающее слушание, чтобы показать, что понимаете кандидата

Время от времени повторяйте некоторые фразы кандидата или переформулируйте часть того, что сказал соискатель. Произнесите это в форме утверждения (ровным тоном, понижая интонацию в конце), а не в форме вопроса (когда интонация в конце повышается). Иногда можно лишь придать вопросительный характер отдельным фразам соискателя, которые Вы повторяете: «Слишком много для…». «Настораживает, что…». С одной стороны, Вы как бы зондируете, правильно ли поняли собеседника, с другой стороны, выражаете заинтересованность, проявляете участие в разговоре и подталкиваете человека к дальнейшим рассуждениям, указываете на противоречия в его мыслях.

Пример

Кандидат: Я начинаю все чаще переживать, что слишком много работаю даже в выходные.

HR: Вы много работаете.

Кандидат: Правда, мне иногда кажется, что не так уж и много. Хотя когда приезжаю домой, вижу, что все спят, и осознаю, как много работаю

HR: Больше, чем другие руководители

Кандидат: Да, больше.

HR: Это Вас беспокоит… Беспокоит, что…

Кандидат: Иногда просто не хватает сил собраться утром на работу. Я могу выгореть и подорвать здоровье.

HR: Похоже, Вас действительно серьезно волнует эта проблема. Но Вы сказали, что не замечаете, сколько работаете.

Кандидат: Не замечаю в тот момент, когда работаю, но потом замечаю…

Чтобы продвинуться в беседе дальше, используйте подытоживание

Так Вы покажете, что внимательно все слушали, поняли соискателя. Кроме того, обобщаете все сказанное и переходите к обсуждению другой темы. Используйте такие фразы: «Таким образом, …», «Другими словами…», «Если я правильно Вас понял,….», «Итак, Вы планируете….». Этот прием помогает кандидату оценить свой опыт, осознать проблемы, увидеть потенциал для развития.

Если кандидат перебивает Вас, спорит, раздражается, используйте технику отражения

На языке психологов это называется сопротивлением беседе. Есть и другие признаки сопротивления: человек начинает проявлять невнимательность, пропускает или игнорирует Ваши вопросы, не дает на них ответов, упорно отрицает очевидные, казалось бы, факты, несерьезно относится к разговору, поверхностно шутит или перескакивает с одной темы на другую. Ответы типа «да, но…» – то же признак сопротивления. Кандидат вроде бы соглашается с Вами, но находит контраргументы, чтобы показать, что ему не подходит то, о чем Вы говорите. Все это мешает получить правдивую информацию от кандидата и составить о нем правильное представление.

Пример

HR: А что Вас беспокоит в работе?

Кандидат: Ничего меня не беспокоит.

HR: А как же Вы мотивировали менеджеров по продажам, если не платили им бонусы?

Кандидат: Да, что Вы мне все про бонусы?! Продажников можно мотивировать и по-другому – премиями по итогам квартала, скажем!

Чтобы правильно среагировать на сопротивление и избежать конфликта, применяйте технику отражения. Существует шесть разновидностей этой техники.

Техника 1. Простое отражение. Вы повторяете то, что сказал кандидат спокойным нейтральным тоном. Можно слегка перефразировать его слова.

Пример

Кандидат: Вообще, я не планирую менять свой подход к взаимоотношениям с подчиненными. Многие руководители считают, что надо общаться с ними жестко и бескомпромиссно, с позиции силы. Тогда будет результат.

HR: Вы полагаете, что отказываться от стиля общения с подчиненными, принятого Вами, не стоит, так как это не принесет Вам никакой пользы.

Техника 2. Усиленное отражение. Повторите сказанное кандидатом в слегка преувеличенной форме, но без сарказма или издевки.

Пример

Кандидат: Не понимаю, что так все озабочены этой мотивацией и лояльностью. Главное – поставить задачу сотрудникам и потом строго контролировать их.

HR: И все озабочены мотивацией и лояльностью без всякого повода. Потому что никчемные руководители.

Техника 3. Смещение фокуса. Выкак бы переключаете внимание человека на другой аспект, уводите собеседника от неконструктивного разговора о негативных вещах, задаете более спокойную тему. Таким образом, Вы уходите от сопротивления.

Пример

Кандидат: Какая бы корпоративная культура не была в компании, главное остается неизменным: подчиненные должны выполнять указания руководителя. И зачем тут разглагольствовать про какие-то нормы и ценности организации?!

HR: Вы меня подгоняете и опережаете. Мы сейчас с Вами говорили, что разные сотрудники по-разному реагируют на жесткие указания и что не везде принято постоянно отчитывать подчиненных. А к обсуждению того, что подчиненные должны выполнять любые указания руководства, мы еще не подошли.

Техника 4. Согласие со смещением. Вы соглашаетесь с клиентом, но немного смещаете при этом акцент, чтобы развить обсуждение темы.

Пример

Кандидат: Мои коллеги и собственники компаний, в которых я работал, часто говорили мне, что я слишком целеустремленный и готов идти к цели, ничего не замечая. Все цеплялись ко мне, говоря, что надо быть человечнее и считаться с людьми. Но как бы я тогда реализовал проекты?!

HR: Вы сейчас указали на важный момент. Возможно, и в самом деле дело не только в Вас. Чрезмерная жесткость в управлении – следствие не только Вашего поведения, но и тех, кто ждет от Вас эффективных действия и развития компании. Это проблема всего руководства организации.

Техника 5. Превратить негативную фразу, сказанную кандидатом, в позитивную (рефрейминг). Выпредлагаете собеседнику положительное объяснение того, о чем он рассказывал, как об отрицательном опыте. Точка зрения на предмет меняется.

Пример

Кандидат: Однажды мой заместитель сказал мне, что чрезмерно нервничая и срываясь на подчиненных, я не только им порчу настроение, но и себе подрываю здоровье. Какой наглец!

HR: Наверняка, Ваш заместитель беспокоится о Вас. Но делает это в такой форме, которая Вас раздражает. Может быть, Вам стоило бы подсказать ему, как лучше говорить Вам, что он заботится о Вас.

Техника 6. Неожиданно принять сторону собеседника. Вы вдруг соглашаетесь с тем, что говорит Ваш собеседник, хотя очевидно, что фраза негативная или сказана в пику Вашим рассуждениям. Такой прием может подтолкнуть кандидата к глубоким размышлениям и оценке собственных установок, и как следствие, к формированию желания изменить их.

Пример

Кандидат: Топ-менеджеры на предыдущих работах давали мне понять, что я слишком скептически отношусь к использованию передовых цифровых и интернет-технологий для бизнеса. Но я в принципе согласен, что это нужно и полезно. И все же я за первичность работы реальной, а не в сети.

HR: Да, я понимаю о чем Вы хотите сказать. Действительно, возможно, Вам не стоит пытаться активизировать работу с интернетом. Может быть, это будет слишком сложно для Вас, особенно если Вы сами, как я понимаю, не очень настроены это делать.

И в завершение еще несколько общих советов.

Не формулируйте вопросы так, чтобы они начинались со слова «Почему?»

Потому что такие вопросы, как правило, воспринимаются людьми как упрек или укор, либо как обвинение. Вспомните, какие чувства Вас охватывали, когда родители спрашивали Вас: «Почему ты не убрался в комнате?». У Вас было ощущение, чтоВас отчитывают, и ответ ничего не изменит. Вопросы с «почему» и взрослых людей подталкивают к защите, сопротивлению, вызывают чувство дискомфорта. А значит, Вы не сможете раскрыть собеседника и получить достоверную информацию о нем.

Как быть, если кандидат Вам неприятен, а проводить интервью нужно

Во-первых, признайтесь себе в том, что человек Вам антипатичен (все мы люди!). Иногда уже это достаточно, чтобы разобраться в себе и неприязнь уходит. Но если этого недостаточно, сделайте пятиминутный перерыв, отвлекитесь от работы и спросите себя: «Что во мне такого, что не позволяет мне позитивно воспринимать этого человека? Могу ли я продолжить собеседование, не испытывая к нему антипатии?». Если да, продолжайте интервью. Если нет, перенесите встречу или предложите провести собеседование своему заместителю. Если причина неприязни в поведении собеседника (скажем, он ведет себя развязно, говорит, демонстрируя пренебрежение), то скажите ему, что Вы ощущаете: «Мне неприятно наблюдать, как Вы сейчас разговариваете. Но я хочу продолжить общение с Вами. Это возможно, если Вы прекратите развязно себя вести».

Как увидеть не только то, подходит вам кандидат или нет, но и то, как им управлять

Попросите кандидата подробнее рассказать о некоторых моментах его биографии, и вы поймете, каковы его мотивы. В ходе собеседования с кандидатами на топ-позиции важно выявить их ключевую мотивацию. Для этого можно использовать традиционные инструменты оценки, применяемые в комплексе – кейсы, проективные, открытые и неудобные вопросы. Например, говоря с кандидатом о причинах перехода с одной работы на другую, обращайте внимание на то, как он рассказывает (невербальная коммуникация). Большинство соискателей рассказывают заранее подготовленную историю. Попросите подробнее остановиться на некоторых моментах, которые показались интересными, задайте больше конкретных вопросов. Благодаря этому становятся понятными истинные мотивы поведения кандидата.

Чтобы выявить ценности и мотиваторы кандидата, используйте «Пирамиду ДИЛТСА»

Логические уровни этой пирамиды можно использовать в качестве основы для мотивационого интервью. Задавая вопросы, вы как бы проводите кандидата снизу вверх по логическим уровням (окружение, поведение, способности, убеждения и ценности, идентичность, миссия) и раскрываете его. И получаете представление о том, каковы его ценности и совпадают ли они с системой ценностей вашей компании, а также можете отделить поступки и действия человека от того, кем на самом деле он является. Складывается полный портрет человека. И можно понять, что движет им, какова его система ценностей, каковы амбиции. Иногда мотивационное интервью позволяет кандидату лучше понять себя и осознать свою систему ценностей, о которой он даже не задумывался. Таким образом, решение о сотрудничестве принимается обеими сторонами более сознательно.

Устранить страхи и сомнениями кандидата можно с помощью простых вопросов

Ведь помимо возможностей от работы в вашей компании кандидат видит и риски. Появляются сомнения и страхи. Часто их причина – незнание, подойдет ли компания как работодатель, на одном ли языке с ней говорит кандидат. Чтобы внести ясность, задайте по два-три вопроса на каждом этапе отбора. На первом интервью спросите: «Насколько лет вперед Вы планируете свою карьеру? Вписывается ли наша вакансия в Ваши планы карьерного и профессионального развития?». Затем, когда будете представлять топ-кандидата руководителю компании, попросите ответить на вопрос: «Какие преимущества и риски Вы видите в том случае, если мы сделаем Вам предложение?». А когда уже готовы сделать предложение соискателю, проведите короткие переговоры с ним и спросите: «Что должно быть в нашем предложении, чтобы Вы его приняли?», «С кем Вы будете обсуждать наше предложение?»

Заключение

Кандидаты на топовую должность могут быть хорошими управленцами и профессионалами, но в итоге не впишутся в вашу корпоративную культуру, или не смогут реализовать ни одного нового проекта, или не будут развивать ни себя, ни подчиненных. Чтобы избежать этих рисков и еще на собеседовании определить, адаптируется ли топ и настроен ли он эффективно работать, лучше всего использовать мотивационное интервью. Именно оно даст представление о личности человека, и подкорректирует его внутренние принципы, побудит его пересмотреть свои взгляды и подходы к работе. И поможет не ошибиться с претендентом на важную позицию.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *