Перейти к контенту →

Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. Манфред Кетс де Врис. Краткое содержание

Автор книги “Мистика лидерства” Манфред Кетс де Врис объясняет: для того, чтобы понять, почему компания успешна или убыточна, недостаточно проанализировать бизнес-процессы, структуру и стратегию. Основа любой организации — люди. Поэтому рост компании зависит от того, как грамотно руководитель управляет персоналом. А в этом вопросе без эмоционального интеллекта не обойтись.

Как эмоциональный интеллект может стать конкурентным преимуществом лидера

Чтобы понять, почему компания успешна или убыточна, инновационна или консервативна, недостаточно проанализировать бизнес-процессы, структуруи стратегию. Основа любой организации —люди. Рост бизнеса зависит от того, насколько грамотно руководительуправляет персоналом. А в этом вопросе без эмоционального интеллекта не обойтись.

В обзоре книги «Мистика лидерства» мы подскажемруководителям, как выявить и проанализироватьключевые моментысвоего управленческого стиля и найти верный путь.

Биографическая справка

Манфред Кетс де Врис — голландский психоаналитик и ученый-экономист в сфере менеджмента. Работает в бизнес-школе INSEAD в Фонтенбло (Франция). Специализируется на изучении фактора лидерства с позиций психоанализа и межличностных отношений.

Есть ли у вас эмоциональный потенциал?

Как известно, левое полушарие мозга отвечает за логику, а правое — за эмоции. То есть, высокие аналитические способностивам обеспечивает левополушарное мышление, а склонность к ярким образам иэмоциональным рассказам— правополушарное.

Примечательно, что в детстве оба полушария у людей развиты одинаково, но со временем правое проявляет себя все меньше. Это плохо, потому что человек становится менее эмоциональным, утрачиваеттворческие способности и много других полезных свойств.

Автор «Мистики лидерства» считает, что именно эмоции должны двигать нашими поступками и решениями, даже в бизнесе. Во-первых, потому, что за эмоциями стоит эмпатия— способность к сопереживанию. Во-вторых, у эмоциональных людей больше творческого потенциала, такие предприниматели более креативны, они лучше понимают себя и окружающих, видят суть различных процессов, умеют мотивировать себя на достижения.

Чтобы развить свой эмоциональный потенциал, нужно научиться переживать большой спектр эмоций, освоить навык активного слушания и понимать невербальные коммуникации.

Эксперты ставятэмоциональный интеллект руководителя даже выше управленческих компетенций. Чем выше вы находитесь на карьерной лестнице, тем важнее для вас становится умение находить общий язык с людьми, а технические навыки отходят на второй план. Отсутствие эмпатии рано или поздно приводит к карьерному застою.

Тенденции развития бизнеса

Мир меняется, и вместе с ним приходится быть мобильными и открытыми для изменений. Если еще 30-50 лет назад к обязательным факторам успеха относились жесткая иерархия, контроль и унификация личности в интересах общего дела, то сейчас авторитарный стиль управления потерял эффективность. От гибкости зависит конкурентоспособность компании.

Манфред Кетс де Врис представляет компанию в виде айсберга. Над водой располагаются миссия организации, цели, стратегия, система контроля и т.п. Под водой скрывается самое важное: межличностные отношения, иерархия власти, потребности сотрудников, корпоративная культура — все то, что сложно измерить и предугадать. Если не учитывать эту нижнюю, огромную часть айсберга, однажды она может перевесить и утопить ваш бизнес.

Сейчас на первый план выходит ценность сотрудников, ведь реагировать на предстоящие изменения, внедрять их, будет именно персонал. Важнейшим блоком становится работа с талантами, выявление и развитие лидерского потенциала сотрудников.

Новые модели лидерства

Грамотный руководитель мотивирует, вдохновляет, управляет информационными потоками, способствует выявлению новых лидеров. Он не дистанцируется от сотрудников — наоборот, максимально близок к ним. Если в вашей организации топ-менеджеры обитают на недосягаемом Олимпе— это плохой симптом.

Частая проблема руководителей —«Синдром устрицы». Директор, который подвержен данному «заболеванию», сопротивляется переменам, застывает на одном месте и отгораживается от подчиненных стенами кабинета. Возьмем, к примеру, лидера компании DEC (DigitalEquipmentCorporation) КеннетаОлсона, который за 14 лет привел организацию к краху.

Поначалу он был на стороне инноваций и прогресса, но затем впал в консерватизм,затормозил развитие бизнеса. Олсон перестал прислушиваться и к собственным менеджерам, и к клиентам. В итоге компания понесла убытки и чудом смогла выжить после увольнения Олсона.

7 признаков успешной современной компании

Отметьте, сколько пунктов можно отнести к вашей компании и вашему стилю управления?

1. Ваша компания—узкоспециализированная. Деятельность сосредоточена на одном рыночном сегменте.

2. Хорошо развитакорпоративная культура, существуют корпоративные ценности, которые знают и соблюдают все сотрудники. Персонал — максимально вовлеченный и мотивированный.

3.Инновации внедряются постоянно. В компании всячески поощряется развитие технологий, продукта, маркетинговых подходов.

4.Топ-менеджеры, генеральный директор и собственник компании максимально близки «к народу» —не дистанцируются, не запираются в кабинетах, всегда готовы к диалогу, способны выслушать рядовых сотрудников.

5.Атмосфера в компании — максимально комфортная, сотрудники счастливы быть ее частью, рекомендуют компанию родственникам и друзьям. Процент текучести персонала стремится к нулю.

6.Сотрудников постоянно обучают и развивают. Каждый четко представляет свою систему мотивации, которая прозрачна и выполнима.

7. Сотрудники уделяют повышенное внимание каждому клиенту. Сервис — прежде всего.

8 симптомов устаревшей модели компании

Прочитайте и мысленно «примерьте» на свою компанию эти симптомы — если вы ответите хотя бы несколько раз «да», то у вашей организации вскоре могут начаться проблемы. Ваше руководство будет искать ответ в «верхней части айсберга», но дело вовсе не в бизнес-процессах и стратегии. Обратите внимание на климат в коллективе.

1. В компании процветает тотальный контроль — от электронного учета приходов и уходов сотрудников до разнообразных форм отчетности, которые отнимают много рабочего времени.

2. Сотрудники часто подавлены, шепчутся по углам, есть тенденция к интригам и действиям за спиной коллег.

3. Руководители компании — словно небожители. Достучаться до них нереально. С простыми сотрудниками они не общаются, окружили себя заместителями и транслируют им оторванные от реальности идеи.

4. В компании не любят учиться, инновации не приветствуются и не поддерживаются. Опыт конкурентов не учитывается и не перенимается.

5. На инициативных сотрудников смотрят с подозрением.

6. Компания уделяет мало внимания корпоративной культуре.

7. В организации отсутствует соцподдержка.

8. Людей не развивают, не дают проявить свой потенциал.

Чек-лист для руководителя: ведете ли вы свою компанию к краху?

Постарайтесь максимально честно ответить на эти утверждения — «Да» или «Нет». Если в ваших ответах будет больше двух «Да» — это тревожный симптом.

— Вы не любите делегировать задачи своим сотрудникам.

— Вы чрезмерно сосредоточены на деталях, даже считаете это своим достоинством.

— У вас нет заместителя.

— Вы часто бываете резки с сотрудниками.

— Вы постоянно в разъездах, вас трудно застать в офисе.

— Простые сотрудники никогда не могут зайти к вам (или не имеют права, согласно корпоративной иерархии).

— У вас постоянный цейтнот. Кажется, что только вы спасаете организацию.

— Вы любите сплетни и интриги, часто в них вовлекаетесь. Прямых конфликтов вы старательно избегаете.

— Вы любите демонстрировать свою власть, прямо или косвенно.

Если вы несколько раз ответил положительно на утверждения чек-листа, у вашей компании только пять сценариев развития.

Сценарий 1. Избегание конфликтов— потеря бизнеса

Лидер не должен бояться ответственности в любом ее проявлении.Избегание конфликтов —одна из форм ухода от ответственности и боязнь принятия решений. Автор «Мистики лидерства» предупреждает: потакая желаниям других и не имея собственной позиции, вы кормите голодных крокодилов в надежде, что вас не съедят. Это не работает, очень скоро вы потеряете завоеванные позиции, а возможно и бизнес.

Сценарий 2. Жесткое обращение с сотрудниками— безмолвное стадо

Тирания — палка о двух концах. Персонал невольно начнет копировать вашу модель поведения. Однажды вы обнаружите у себя в организации множество нелояльных, безынициативных и алчных сотрудников. Такой компании прогресса не видать.

Сценарий 3. Тотальный контроль— демотивация

Эта модель будет постоянно вас тормозить, отвлекая от действительно важного — разработки инноваций, изучения изменений рынка, мотивации сотрудников. Фокусируясь на тысяче мелких задач, вы рискуете остаться микроменеджером, теряете драгоценное время, и убиваете ростки инициативы в сотрудниках.

 

Сценарий 4. Игнорирование чужих мнений— фатальные ошибки

Одна из самых опасных ловушек для руководителей. Истинные лидеры постоянно открыты новому. Они в курсе всего, что происходит на рынке и готовы измениться, прислушиваясь к советам и замечаниям. Настоящий босс — это тот, кто умеет выбрать лучшее среди предложенного. Учитывая только свое мнение, вы загоните компанию в ловушку собственных заблуждений.

Сценарий 5. Бюрократия — уход с рынка

Когда ваши бизнес-процессы сопровождается тоннами документов, когда внедрение малейших изменений требуетсотни служебных записок на различные иерархические уровни, ваш бизнес тонет в рутине. Такие компанииостаются вне тенденций своего рынка и уходят в историю.

В бюрократических организациях встречаются самые деструктивные типы сотрудников: нарциссы, параноики, невротики, «театральные» личности, зависимые, депрессивные, асоциальные типы, садисты и т.д.

Как воскресить в себе лидера

Автор «Мистики лидерства» советует «заново открыть или придумать себя». Осознав проблемные точки своего стиля управления, вы сможете «обнулить» показатели и двигаться дальше, по другому пути. Придумайте себе новые вызовы и внимательно фиксируйте промежуточные результаты. Поймайте ощущение «потока».

Эти упражнения помогут вам по-новому посмотреть на вашу нынешнюю жизнь, сделать ее разнообразной.

Упражнение 1. Вспомните свое детство, отрочество и юность

Какие мечты тогда волновали вас? Какие занятия вдохновляли? Может, имеет смысл вернуться к некоторым из них?

Упражнение 2. Вспомните удачные моменты в своей карьере и в своем лидерстве

Как вы тогда себя чувствовали? Какие вызовы преодолевали? Какой опыт получили?

Постарайтесь уравновесить работу и личную жизнь. Расширяйте сеть профессиональных контактов: новые люди, новые впечатления и инсайты. Заботьтесь о своей физической форме, не забывайте вносить элемент неожиданности в свою жизнь. Резко меняйте планы, решайтесь на то, что долгое время не могли осуществить. Все это «перезагрузит» вас как личность и повлияет на бизнес.

4 ловушки вершин лидерства

Допустим, вы достигли значительных результатов, осуществили амбициозные цели. Здесь вас поджидает несколько ловушек лидера. Все эти ловушки могут возникнуть на любом этапе вашего карьерного пути.

Ловушка №1, «Синдром Фауста»— когда при достижении поставленных задач наступает разочарование и меланхолия.

Или наоборот — цели не достигнуты или достигнуты частично, а вас охватывает«Паника закрывающихся ворот». Вы понимаете, что времени на реализацию все меньше, и начинаете совершать одну ошибку за другой.

Третья ловушка —«Комплекс Нобелевского лауреата», когда при достижении значимой вершины вы впадаете в ступор, начинаете подозревать окружающих в зависти и недобрых намерениях.

Четвертая ловушка — «Одиночество власти», когда у руководителя появляется соблазн отгородиться от своих сотрудников высокой стеной и почивать на лаврах своих достижений.

Еще 4 признака, что ваше лидерство дисфункционально

Маловероятно, что вы приведете бизнес к процветанию, если у вас есть одна или несколько проблем из этого списка:

1. Вы привыкли к власти, и воспринимаете ее как нечто само собой разумеющееся.

2. Вам требуются все более пафосные и дорогие привилегии.

3. Вам все больше хочется быть в центре внимания и слушать дифирамбы от коллег.

4. Ваши зарплатные ожидания растут в геометрической прогрессии.

Пример. На вершине карьеры зарплата Майкла Айснера, генерального директора корпорации Уолта Диснея, равнялась ВВП небольшого государства Гренада или зарплатам 4000 рядовых служащих этой организации. Такой разброс в доходах превратил преуспевающую компанию в больной корпоративный организм. Вскоре Айснера уволили, назвать эффективной его управленческую деятельность на тот момент можно было с большой натяжкой.

Запустите процесс перемен

Существуют внешние и внутренние признаки того, что в организации назрела необходимость перемен. Внешние— это активация конкурентов, снижение прибыли, проблемы с поставщиками и клиентами. Внутренние— высокая текучесть кадров, нездоровыеотношенияв коллективе (например, рост сплетен и интриг), неэффективное управление.

Сотрудники могут противиться переменам — это всего лишь страх перед новым, боязнь потерять текущее положение.

В такой ситуации лидеру нужно активно действовать:

— Не замалчивать проблему, максимально честно пообщаться с сотрудниками, донести необходимость перемен.

— Определить точки: откуда и куда должна прийти компания.

— Обосновать ценность изменений для самих сотрудников.

— Уделить максимальноевнимание корпоративной культуре и созданию новых ценностей.

Шесть ценностей успешных компаний

1. Командный дух. Преобладание общих ценностей коллектива над индивидуальными.

2. Здоровая атмосфера: бодрость, оптимизм, энтузиазм, юмор и т.д.

3. Отсутствие бюрократии, быстрота принятия решений.

4. Стремление к постоянному развитию и открытость инновациям.

5. Здоровый соревновательный дух, предпринимательская жилка у сотрудников.

6. Доверие сотрудников друг к другу и вышестоящему руководству.

Что значит быть лидером

Автор книги считает, что помимо активной жизненной позиции и открытости новому, лидер просто обязан обладать такими чертами:

— чувство юмора;

— любовь к путешествиям;

— умение получать кайф от простой работы;

— умение отключаться от дел и отдыхать на полную катушку.

Также босс с хорошим потенциалом должен:

— иметь семью или тех, о ком он заботится;

— получить несколько высших образований или ученую степень;

— владеть хотя бы одним иностранным языком.

По мнению МанфредаКетс де Вриса, этот комплекс характеризует многогранную, динамичную, хорошо образованную и эмпатичную личность —то есть, идеального лидера организации, который собственным примером вдохновляет сотрудников.

Вы лидер или менеджер?

Сравните эти два списка и делайте честные выводы.

Настоящий лидер смотрит в будущее Менеджер сфокусирован на настоящем 
Лидер не боится инноваций и занимается их внедрением Менеджер предпочитает стабильность
Лидер строит долгосрочные планы Менеджер далеко не заглядывает
Лидер избегает бюрократии и предпочитает изложить на бумаге лишь общее видение Менеджер обожает разрабатывать все новые инструкции и шаблоны документов
Любимый вопрос лидера — «зачем?» Менеджер чаще спрашивает «почему?»
Лидер склонен упрощать Менеджерусложняет
Лидер спокойно делегирует власть и полномочия Менеджер не доверит другим свои функции

Заключение

Эмоциональный интеллект руководителя важнее управленческих компетенций. Чем выше вы поднялись по карьерной лестнице, тем важнее для вас не технические навыки, а умение находить общий язык с людьми.

Грамотный руководитель мотивирует, вдохновляет, способствует выявлению новых лидеров.

Семь главных признаков указывают на то, что компания движется к краху: тотальный контроль, интриги, «синдром устрицы», отсутствие перемен, слабая корпоративная культура, игнорирование инициатив и бюрократия.

Перезагрузите себя, чтобы вдохновлять сотрудников к переменам. Быть лидером и быть просто менеджером — не одно и то же. Настоящий лидер полон энергии и жизненных планов, он стремится к простоте, удобству и не боится делиться властью.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *