Перейти к контенту →

Миссия бизнеса. Коносуке Мацусита. Краткое изложение.

Коносуке Мацусита

Вдохновитель людей во всем мире

«Успех в бизнесе не приходит благодаря хорошим временам, как и неудача — не следствие плохих времен»

Коносуке Мацусита

Вдохновитель людей во всем мире. Так в 1988 году Коносуке Мацуситу назвал президент США. История жизни этого выдающегося предпринимателя потрясает. Не имея образования и связей, ему удалось создать одну из крупнейших в мире корпораций — Matsushita Electric, снабдившую миллиарды людей товарами под брендом Panasonic.

Исследователи пытались объяснить успех Коносуке Мацуситы всевозможными способностями, которыми он якобы обладал от рождения. Однако его шурин Тосио Иуэ думал иначе: «Я не считаю, что молодой Мацусита был блестящей личностью или очень талантливым человеком. Однако его страсть к труду была чрезвычайной». Как часто шутил Иуэ, во время еды Мацусита так много говорил о бизнесе, что не видел, что ест.

Если попытаться сформулировать главный урок жизни Мацуситы, он будет звучать так: не допускайте мысли о том, что с возрастом мы теряем способность к развитию. Победителями будут те, кто способен и хочет расти на протяжении всей жизни. Его замечательная жизнь служит ярким тому подтверждением.

Биографическая справка

Коносуке Мацусита (1894—1989) — основатель Matsushita Electric, компании, снабдившей миллиарды людей товарами под брендом Panasonic и другими известными торговыми марками. К моменту смерти Мацуситы доходы компании достигли рекордной величины в $42 млрд, т.е. больше, чем совокупные доходы таких корпораций, как Bethlehem Steel, ColgatePalmolive, Gillette, Goodrich, Kellogg, Olivetti, Scott Paper и Whirlpool. По некоторым показателям его экономические достижения превзошли достижения значительно более известных предпринимателей — Генри Форда и Рэя Крока. Однако его имя не значилось на выпускаемых продуктах, он не стремился казаться американцем в век Америки и никогда не пытался привлечь к себе внимание средств массовой информации за пределами Японии.

Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века

Коносуке Мацусита еще в 30-е годы ХХ века разработал методы ведения бизнеса, которые и сейчас можно назвать передовыми. Стратегии выдающегося японца обеспечили производство непрерывного потока более качественных и менее дорогих продуктов, пользующихся спросом у потребителей.

Урок 1: дивизиональная система. Мацусита провел реорганизацию фирмы, разделив ее на четыре отделения по номенклатурному признаку. Каждое отделение пользовалось хозяйственной самостоятельностью, отвечая за весь цикл разработки, производства и сбыта определенного вида товара.

Урок 2: на 30% лучше и на 30% дешевле. Идеальное предложение должно быть на 30% лучше и на 30% дешевле стандарта.

Урок 3: быстрота. Мацусита считал, что быстрота может стать грозным оружием конкуренции, особенно против более бюрократизированных соперников. К 1922 году его фирма почти каждый месяц представляла однодва новых изделия.

Урок 4: низкие затраты. Производство организовывалось таким образом, чтобы предельно снизить издержки, но не за счет ухудшения положения работников.

Коносуке Мацусита о жизни и бизнесе…

  • Вот к чему должен стремиться предприниматель и промышленник: сделать все продукты столь же неисчерпаемыми и дешевыми, как водопроводная вода.
  • Обладание материальными благами никоим образом не гарантирует счастья. Только духовное богатство приносит подлинное счастье. Если это верно, то должен ли бизнес заботиться только о материальных аспектах жизни и предоставить заботу о человеческом духе религии или этике? Я так не думаю. Бизнесмены также должны принимать участие в создании общества, являющегося богатым духовно и изобильным материально.
  • Относитесь к людям, с которыми вы занимаетесь бизнесом, так, как если бы они были членами вашей семьи. Процветание зависит от того, встречаете ли вы понимание в людях, являющихся вашими партнерами по бизнесу.
  • Послепродажное обслуживание важнее, чем предварительная поддержка. Именно с помощью такого обслуживания вы приобретаете постоянных клиентов.
  • Не продавайте потребителям товары, которые их привлекают, продавайте им товары, которые принесут им выгоду.
  • К реализации проекта необходимо подходить с убеждением, что он может быть выполнен, и не растрачивать энергию на сомнения относительно трудности его осуществления. Подлинно талантливые люди не позволяют сомнениям и трудностям истощить свои силы. Это одна из тех истин, о которых всегда должен помнить человек, занимающий позицию лидера.
  • Работники должны пройти через многие испытания и нелегкий период обучения, прежде чем смогут считаться зрелыми и заслуживающими доверия. Одно из самых эффективных испытаний преданности и изобретательности работники проходят, когда их компания сталкивается с финансовыми трудностями и необходимостью выбираться из кризиса.
  • Самое важное — быть восприимчивым к новому. В своих действиях нельзя руководствоваться только собственными знаниями. Есть такая пословица: «Человек не собьется с пути, если будет идти с открытыми глазами и слушать, что говорят другие». И не важно, кто эти другие: если вы слушаете, проявляя скромность и надеясь что-то узнать, вы приобретаете новые знания.

Академия кризиса

Природа человека такова, что, пока все хорошо, мы склонны расслабляться. Зато в сложные времена мы развиваемся гораздо сильнее, чем в беззаботные. Таким образом, периоды рецессии и кризиса дают руководителям прекрасную возможность для обучения своих сотрудников. Мацусита считает, что, пока у нас сохраняются воля и стремление к победе, нет лучшего времени, чем кризис, для того, чтобы обучить сотрудников и усилить процессы управления.

Видение

Крайне важно давать вашим сотрудникам шанс помечтать. Если руководителю не о чем мечтать, то в какой-то момент его сотрудники утратят преданность компании и уверенность в ее будущем. Мечты мотивируют. Человек, способный создать у других людей видение, хороший руководитель. Мацусита пишет, что всегда откровенно говорил о своих планах: «Многие критиковали меня за такую открытость… Но я верил, что с точки зрения менеджмента неправильно давать сотрудникам лишь цифры прибылей и убытков. Они также должны знать о политике и планах компании относительно будущего».

Высокие стандарты: без компромиссов

Представьте себе ситуацию: вы получили крупный заказ на продукцию с определенными параметрами. Вы знаете, что качество этого продукта ниже принятых у вас стандартов, однако если вы не примете заказ, то, скорее всего, не получите следующий в будущем. Что вы будете делать? Ваше решение определяет ту точку, после которой ваш бизнес либо будет процветать, либо пойдет ко дну. Очень важно следить за тем, чтобы продукт не покидал вашу компанию до тех пор, пока вы не будете полностью удовлетворены его качеством, вне зависимости от того, чьи заказы вы выполняете.

Двусторонняя коммуникация

Если мысли президента не доходят до сотрудников, компания не сможет работать эффективно. Лица, ответственные за работу людей, должны убедиться в том, что каждый сотрудник в точности знает, что думает его руководитель. Если сотрудники считают какие-то идеи начальника или его методы руководства неприемлемыми, руководитель обязан максимально детально обсудить со своими подчиненными спорные вопросы. Однако коммуникация снизу вверх еще более важна. Нужно, чтобы каждый сотрудник, пусть даже только что пришедший на работу в компанию, имел возможность пообщаться с президентом. Непосредственный руководитель должен не только не препятствовать этому, а, наоборот, поощрять такое поведение своих подчиненных. Это ни в коей мере не ставит под сомнение его авторитет.

 

Делегирование ответственности

Основное правило — поручайте работу тем, кто хочет ею заниматься. Если работа стопорится из-за недостаточного опыта или других слабых сторон работника, руководитель обязан помочь ему преодолеть возможные неудачи. Однако если в разумные сроки не наблюдаются изменения к лучшему, работу следует передать другому. Руководитель должен вести себя в соответствии с правилом: «Дай работу человеку, но не бросай его с ней наедине». При этом ему не следует слишком вмешиваться в ход работы или погружаться в детали. Но если дела начинают выходить из-под контроля, хороший руководитель должен незамедлительно направить сотрудника на нужный путь.

Доверие к сотрудникам

Люди более склонны к сотрудничеству, когда вы просите их совета, чем когда пытаетесь говорить им, что и как надлежит делать в каждом случае. «Если у меня и есть какой-нибудь “секрет”, — пишет Мацусита, — так это природная склонность доверять людям и стремиться сотрудничать с ними». «Конечно, не стоит думать, что я никогда не отдаю приказы и не ругаю людей, — поясняет он. — Но я никогда не ставил себя выше их по уровню знаний, опыта или сообразительности». Многие годы наблюдений позволили Мацусите прийти к заключению, что компании, руководство которых доверяет сотрудникам и превозносит их, гораздо чаще достигают успеха.

Жалоба как сокровище

Жалобы дают нам возможность установить прямой контакт с потребителями. Потребители, которые не жалуются, могут решить никогда больше не покупать продукты не понравившейся им компании. Те же, кто жалуется, могут сделать так же, однако, если вы приходите к ним и показываете, насколько вам важно разобраться в проблеме, они оценят вашу искренность. Таким образом, в зависимости от того, как вы справитесь с проблемами потребителей, вы можете приобрести как поклонников, так и критиков. Худшее, что вы можете сделать, — это проигнорировать жалобу. Недовольство потребителя — возможность, которую нельзя не использовать.

Зонтик от дождя

Когда идет дождь, здравый смысл подсказывает вам достать и открыть зонтик. Это рутинная и естественная реакция на природное явление. Именно в таких действиях, основанных на здравом смысле и выполняемых естественным образом, заключается секрет успешного роста в бизнесе, считает Коносуке Мацусита. К примеру, чтобы получить прибыль, нужно продавать товары по цене более высокой, чем у оптовиков. Перед тем как брать кредиты, необходимо собрать все непогашенные долги. Это вполне логичный образ действий, основанный на здравом смысле. Именно по таким законам развивается природа. Добросовестное и регулярное выполнение этих простых и вполне обычных процедур является ключом к успеху не только в бизнесе, но и в других видах деятельности.

Качество персонала: как повысить?

Метод Мацуситы показал свою работоспособность на протяжении долгих лет. Руководитель должен уделять как минимум 70% внимания позитивным качествам своих подчиненных; 30% будет достаточно для работы с вопросами, требующими улучшений или изменений. Зацикленность на ошибках сотрудников снижает производительность руководителя: он оказывается неспособным сконцентрироваться на более важных вопросах общей политики компании. Лучше переоценивать способности сотрудников, чем недооценивать их.

Король потребитель

Потребитель в наши дни все чаще выступает в роли короля, и это хорошо. Однако еще более важно, чтобы мы помнили об обязанности верноподданных помогать королю в принятии правильных решений. Истинная лояльность состоит в том, чтобы давать королю надлежащие советы, когда он движется не в том направлении, даже рискуя прогневать его. Мы должны помнить, что «потребитель — король», но его ответственность не ограничивается раздачей приказов.

Личный пример и умение слушать

Старая поговорка гласит: «Хвост всегда следует за головой». Мацусита добавляет: «Однако голова должна помочь хвосту вырасти, подавая хороший пример и прислушиваясь к тому, что он ей говорит». Каждый руководитель, как и любой человек, имеет недостатки. Люди поймут, что он тоже может ошибаться. Но есть лишь одна область, в которой он не может допустить промаха, где он должен быть образцом. Это его преданность работе. И еще. Руководитель должен уметь слушать своих подчиненных. Иначе обратная связь снизу быстро прекратится и возникнет опасный информационный вакуум.

Мацусита считает, что лидер (пусть даже крайне способный и влиятельный) не может в одиночку управлять организацией лучше, чем если бы он положился на объединенную мудрость всех людей, которым платит зарплату. Стиль менеджмента, замыкающийся на одном человеке, не может быть долговечным. Как же вовлечь сотрудников в процесс управления? Более важным, чем технологии или процедуры, пишет Мацусита, является жесткая приверженность руководителей всех уровней партисипативному стилю управления. Все руководители должны быть открыты для того, чтобы выслушать любого сотрудника. А самое главное — они должны создавать и поддерживать рабочую атмосферу, допускающую свободный обмен мнениями.

Послепродажный сервис

Послепродажный сервис является основным элементом удержания потребителей. Ваш продукт может быть очень хорош, но если вы не способны обеспечить столь же хорошее послепродажное обслуживание, потребитель к вам не вернется. Очень часто сервис даже более важен, чем сам продукт. Думая о расширении деятельности, вы должны в первую очередь спросить себя, сможете ли вы обеспечить хороший уровень сервиса? Двигаться вперед можно только тогда, когда вы дадите на этот вопрос положительный ответ. Послепродажное обслуживание будет особенно эффективным, если вы начнете действовать раньше, чем получите жалобу со стороны потребителя. Представьте, что ваш продукт — это дочь, которую вы выдали замуж. Вы же не забудете о ней? Интересуйтесь, как идут дела, помогайте потребителю в использовании вашего продукта. Разумеется, такой сервис должен быть бесплатным.

Принцип устройства плотин

Каждый раз, когда Мацусита брал кредит, он брал в 2 раза больше, чем требовалось, и размещал половину этой суммы на депозите. Таким образом он имел резервный капитал, который мог использовать в случае острой необходимости. Создание подобного запаса на черный день Мацусита называл «строительством плотины». «Я считаю достаточно мудрым решением создание резервов в каждом секторе вашего бизнеса, хотя бы для того, чтобы вы ни при каких условиях не оказались один на один с бедой, — пишет он. — Будьте умеренными. Если вы работаете на 80% вашей максимальной мощности, то у вас в запасе всегда будет 20% на непредвиденные случаи, например, связанные с внезапным ростом спроса».

Противостояние сотрудников: как преодолеть?

Мацусита пишет, что встречал лишь минимальное противостояние сотрудников, потому что в его компании каждый всегда знал, когда наступает предел. Секрет прост: люди понимали, что их руководитель неукоснительно старался говорить правду, и ждали этого от него. Хороший менеджер никогда не должен прибегать к обману или трюкам. Его целостность только укрепится, если он будет говорить правду в любой ситуации, даже если обстоятельства меняются и ему приходится сообщать что-то совершенно противоположное.

Реклама как проповедь

С появлением каждого нового продукта производитель обязан объяснить потребителям, каким образом данный продукт поможет им улучшить повседневную жизнь. Именно в этом, по мнению Мацуситы, заключается суть рекламы. Ее истинная цель состоит не в том, чтобы подтолкнуть продажи, а в том, чтобы донести до людей хорошие новости. В этом смысле реклама похожа на евангельскую проповедь. Слишком часто рекламные сообщения искажают или приукрашивают качество продукта. В этом случае реклама перестает быть источником информации и приводит к разочарованию. Мацусита советует производителям периодически анализировать свои рекламные сообщения и никогда не забывать о первоначальной цели, которой должна служить реклама.

Риски банкротства: как снизить?

Сильный руководитель может существенно снизить риски банкротства. Секрет заключается в четкой системе сбора долгов и оплаты счетов, а также пунктуальности во всех остальных вопросах, связанных с бизнесом. Когда ответственные сотрудники настолько одержимы продажами, что забывают о неоплаченных счетах, у компании неминуемо возникнут финансовые проблемы. Поначалу это незаметно, однако постепенно компания начинает все чаще сталкиваться с проблемами, нарастающими как снежный ком, пока падение не становится неотвратимым. Можно легко заметить, что прибыльные фирмы очень внимательно относятся ко всем денежным вопросам, в том числе к оплате счетов поставщикам и сбору задолженностей с покупателей. Мелочи важны вне зависимости от размера бизнеса.

Сотрудничество производителя и поставщика

Должно вести к процветанию обоих. Нельзя жестко требовать снижения закупочной цены — Мацусита против такого подхода. Он предпочитает вовлекать поставщиков в процесс экономии: «Я всегда делаю оговорку, что мы не хотим, чтобы поставщики страдали, и всегда интересуюсь, смогут ли они получить достаточную прибыль, если им придется снизить цены… Понимание того, что мы заботимся об их благосостоянии, мотивирует поставщиков на дальнейшие улучшения. Без какой-либо просьбы с нашей стороны они начнут задумываться о всевозможных усовершенствованиях, позволяющих снизить издержки и отпускные цены и на другие продукты».

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *