Перейти к контенту →

Микроменеджмент. Гарри Чемберс. Краткое изложение.

Микроменджмент

Как перестать быть микроменеджером и стать хорошим руководителем

Микроменеджмент — один из самых тяжких пороков управления. Скорее всего, вы им обладаете, если несколько раз в день устраиваете минисовещания, чтобы держать всё под контролем; не доверяете подчинённым важные задачи, потому что они могут загубить дело; боитесь брать отпуск, потому что без вас постоянно случаются ЧП, и считаете, что работа в команде — это когда все собираются вместе, чтобы получить от вас указания. Если у вас остались сомнения, больны ли вы микроменеджментом, пройдите тест, который составил Гарри Чемберс.

Микроменеджмент проявляется не только на уровне «начальник — подчинённый», но и при взаимодействии между коллегами, поставщиками и клиентами, а также в частной жизни — между друзьями, супругами, родителями и детьми. Словом, везде, где у человека появляется немного власти. Согласно опросу, который провела компания автора в штате Джорджия, 79% респондентов подвергались микроменеджменту со стороны своих бывших и нынешних начальников. При этом только 22% руководителей замечали этот недостаток за собой. Еще интереснее, что 76% рядовых сотрудников испытывали микроменеджмент со стороны коллег, и только 38% замечали подобную склонность за собой.

Конечно, микроменеджер — это не какой-то злодей, это обычный человек, который хочет «как лучше», однако излишний контроль с его стороны вызывает в других людях сопротивление и негодование, и дела, вопреки ожиданиям, идут всё хуже, инициатива в коллективе падает, настроение ухудшается. А микроменеджер давит ещё сильнее, пытаясь наладить ситуацию. К сожалению, проблемы не исчезнут, пока он не научится ставить себя на место других и полагаться на их умения и ответственность.

Книга впервые вышла в 2004 году в США, стала чрезвычайно популярной и несколько раз переиздавалась.

Биографическая справка

Гарри Чемберс — специалист по эффективной организации труда с 30- летним стажем. Президент двух консалтинговых компаний – Trinity Solutions Inc. (www.trinitysol.com) и Harry E. Chambers and Associates (www.HarryChabers.com). Его клиентами являются Boise State University, Centers for Disease Control and Prevention, United Technologies, University of Minnesota и другие организации. Автор пяти книг.

Введение

Скорее всего, вы — микроменеджер, если…

  • любите писать инструкции на все случаи жизни;
  • требуете от подчинённых детализированных отчётов о проделанной работе;
  • не доверяете специалистам работу, для выполнения которой их наняли;
  • не позволяете другим действовать без вашего одобрения;
  • уверены, что сотрудники ждут от вас ясных указаний, как им выполнять работу;
  • на совещаниях с командой говорите только вы;
  • не берёте отпуск, потому что без вас на работе может случиться ЧП;
  • у вас нет достойной смены в коллективе;
  • вы не желаете сотрудничать с людьми на расстоянии;
  • следите, кто сколько минут отсутствовал на рабочем месте;
  • звоните коллегам во время их отпуска (просто чтобы узнать, как дела);
  • вам уже несколько раз советовали прочитать книгу «Микроменеджмент».

Если вы начали себя узнавать, пройдите также тест на микроменеджмент (в самом конце).

Почему возникает микроменеджмент

Основные причины мелочного руководства — это страх провала, желание оставаться в зоне комфорта и беспорядок в делах. Разберемся с каждым пунктом.

Страх перед ошибками и негативными результатами вполне объясним, ведь вы отвечаете за успех целого проекта (направления, отдела, компании и пр.). Однако окружающие трактуют ваши опасения иначе — как тотальное недоверие к их опыту, знаниям, способностям. В результате у них опускаются руки.

Также понятно ваше желание оставаться в зоне комфорта, а значит — действовать по привычке, использовать проверенные методы и не позволять другим отступать от заведенных правил. Эти мотивы толкают руководителя устраивать постоянные проверки на местах, а также самостоятельно выполнять наиболее ответственные куски работы.

Наконец, если в компании (коллективе) царит неразбериха или падают показатели, то микроменеджер воспринимает это как сигнал для усиления контроля. Ему не приходит на ум, что проблемы вызваны именно его стилем управления и их бесполезно решать тем же способом, каким они были созданы. Помните, что беспорядок появляется там, где нет ясных критериев для оценки результатов. Так, если вы лучше всех в коллективе знаете, какой результат можно считать хорошим, а какой нет, а ваши подчинённые не в состоянии сами оценить проделанную работу, то вы, к сожалению, микроменеджер.

Как выдавить из себя микроменеджера и стать замечательным руководителем и коллегой

Первое, что нужно сделать, – посмотреть правде в глаза и признать своё неэффективное управление. Чтобы начать использовать новые стратегии, понадобятся решимость и сила воли. Прислушивайтесь к замечаниям окружающих. Начните с одной или двух моделей поведения (привычек) и будьте настойчивы в своих попытках управлять по-новому. Однако не ждите немедленных результатов, измениться в один день, к сожалению, нельзя. Итак, бороться предстоит с тремя первопричинами — со страхом провала, стремлением к комфорту и беспорядком.

Страх. Микроменеджмент — это ущербный способ выживания. Он помогает избежать больших проблем, однако не помогает добиться большого успеха. Его скрытая цель — избежать столкновения с тем, чего вы боитесь. Чтобы побороть страх, надо перестать прятаться от неудач и сосредоточиться на том, чего вы хотите достичь (цель — это прямая противоположность страху).

Комфорт. Когда вы работаете в команде, ваши личные интересы должны отойти на второй план. Самое главное — не чтобы босс (вы) был доволен. Не выбирайте за подчинённых методы работы — оставьте выбор на их усмотрение. Каждый должен работать, как ему удобно и получать от процесса удовольствие. Безусловно, такая ситуация доставляет руководителю дискомфорт. Но если вы действительно не хотите быть микроменеджером, надо быть к этому готовым.

Беспорядок. Чтобы навести порядок в работе, нужен не тотальный контроль, а ясные критерии для принятия решений и оценки результатов. У сотрудников не должно быть сомнений в том, что входит в их круг обязанностей и какой результат работы будет считаться хорошим. Не замыкайте решение всех вопросов на себе. Каждый сотрудник должен знать, где и как получить необходимые для работы сведения. Нельзя допускать, чтобы одни члены коллектива (приближённые к руководителю) узнавали организационные новости раньше остальных. Эти простые рекомендации сделают отношения прозрачными, а коллектив управляемым.

Что мешает измениться. Две главные проблемы, которые мешают микроменеджеру изменить свой стиль управления на более эффективный, — это недостаток самоконтроля и неумение сотрудничать. Однако задавшись целью, обе проблемы можно решить.

4 приёма для тренировки самоконтроля

Самоконтроль — это способность сдержать свои чувства, отказаться от своего мнения, а иногда даже пожертвовать своими интересами ради интересов других людей и общего дела. Если вы очень высоко цените свои достоинства, то есть риск, что вы недооцениваете достоинства других людей. Как следствие — вы начинаете вмешиваться в их работу, чтобы «помочь». Другими словами, самоконтроль — это управленческая скромность, когда вы не позволяете себе оказаться в центре рабочего процесса и замкнуть на себе решение всех вопросов.

Экстремальным проявлением недостатка самоконтроля является такое убеждение: «Что хорошо для меня, хорошо для организации и всех работников». В тяжёлых случаях это приводит к коррупции (то есть преследованию личных интересов в ущерб всем). К сожалению, подобными злоупотреблениями отличились многие руководители известных компаний, например, Enron, Tyco, Global Crossings.

Итак, неумение контролировать себя, подобно двигателю, приводит в действие микроменеджмент. Старайтесь этого не допускать, тренируйте самоконтроль.

  • Трезво оцените, к каким победам вы стремитесь. Очень часто микроменеджер стремится победить в любом споре. Он даже оскорбляется, если кто-то с ним не согласен («если человек не соглашается с моей точкой зрения, значит он меня не уважает»). Смиритесь с мыслью, что все люди думают по-разному и все сражения выиграть невозможно. Не тратьте силы на бесперспективную борьбу, учитесь уступать.
  • Откажитесь от утверждений типа «я же говорил». Ели вы ждёте от сотрудников хорошего результата, не стоит выставлять их дураками, тыкая носом в допущенные ошибки. Разумнее внести свой скромный вклад в их будущий успех.
  • Уважайте жизненный опыт окружающих. Людям, уличённым в микроменеджменте, обычно вменяют в вину нежелание слушать других. Выслушать человека означает поставить себя на его место. Микроменеджер, как правило, искренне не понимает, зачем это нужно: «Зачем слушать, если я и так знаю, что он скажет?». Микроменеджеры пребывают в заблуждении, что у них есть правильные ответы на все вопросы. Время от времени напоминайте себе, что жизненный опыт есть не только у вас, он есть у всех. Сотрудники и коллеги могут подсказать вам альтернативные идеи. Наверняка, вам даже есть, чему у них поучиться.
  • Воздерживайтесь от критики чужих решений. Если вы не согласны с решениями руководства, не обсуждайте это с коллегами и подчинёнными. Если вы не можете высказать своё несогласие напрямую руководству и повлиять на решение, то постарайтесь держать своё мнение при себе. Потому что недовольство заразительно.

Как оговорить с подчинёнными условия сотрудничества, чтобы все были довольны

Вторая проблема, которая мешает микроменеджеру, – отказаться от мелочного контроля, заключается в неумении взаимодействовать с другими. Постарайтесь прийти со своими коллегами к соглашению относительно следующих пунктов.

Контроль рабочего распорядка. Учитесь уважать чужие привычки и манеру планировать рабочее время. Поверьте, другие люди способны без вашей помощи распределить своё время. Если у вас есть сомнения, что подчинённый всё успеет, то на этапе планирования спросите его, как он будет распределять усилия, и договоритесь о том, как и когда вы будете вмешиваться в процесс. От вас требуется поставить ясные задачи и сроки. Когда исполнитель представляет себе, что и к какому сроку надо сделать, он уже не нуждается в дополнительных инструкциях, разъяснениях и одобрениях по пять раз на день.

 

Микроменеджер не в состоянии смириться с тем, что сотрудник покинет рабочее место в офисе и не будет виден, как на ладони каждую секунду. Если кто-то выпадает из поля зрения, микроменеджер тут же объявляет его непродуктивным. Микроменеджеру не нужны продвинутые средства связи; ему нужно физически находиться в центре событий и проявлять видимую активность. Справедливости ради надо сказать, что работа на расстоянии действительно ослабляет контакт (хотя и не влияет на продуктивность при должной организации процесса). Но проблема в том, что нормальный человек может мириться с ослаблением обратной связи от сотрудника, а микроменеджер — нет.

Срочные дела. Микроменеджер без раздумий отрывает других от работы, чтобы задать пустой вопрос или рассказать что-нибудь (например, анекдот). Конечно, он должен сделать это немедленно, пока у него есть минутка. Помните, что каждый раз, когда вам нужно «срочно» что-то рассказать, решить какой-то вопрос или даже закрыть «дыру» на другом участке, вы нарушаете чужой распорядок, отвлекаете человека и мешаете ему работать. Поэтому если возникнет очередная «срочная» идея, задержитесь на минуту, прежде чем дёргать подчинённых. Ответьте на два вопроса: действительно ли стоит отвлекать людей от текущих дел? Если да, то вы готовы к тому, что в результате они хуже сделают свою основную работу?

Совещания. Совещания нужны, чтобы обмениваться информацией и приходить к единому пониманию происходящего. Если ваши совещания сводятся к тому, что вы отчитываете и хвалите кого-то или озвучиваете достигнутые за неделю показатели, то это пустая трата времени. Также плохо, если ваши совещания слишком долгие. Сделайте над собой усилие — обсудите с сотрудниками, как часто нужно проводить совещания и о чём на них говорить.

Обсуждение методов работы. Пристальный контроль за методами выполнения работы, по данным социологического исследования, занимает первое место в списке характерных проявлений микроменеджмента (его отмечают 63% менеджеров и 71% рядовых работников). В современной организации люди хотят сами решать, как они будут выполнять поставленные перед ними задачи. Способы, известные вам, не всегда самые лучшие. Поэтому вы сделаете хорошо, если станете открыто обсуждать с сотрудниками, как они планируют достичь поставленных задач, ничего им при этом не навязывая. Если не все сразу включатся в этот процесс, не тащите их за руку (это тоже качество микроменеджера) –продолжайте обсуждать методы работы, со временем все подключатся к этим обсуждениям.

Одобрение. Явный или скрытый посыл микроменеджера сотрудникам звучит так: «Ничего не делайте, пока я это не утвердил». Однако не все и не всегда нуждаются в вашей санкции. Старайтесь подключаться к процессу лишь в ключевые моменты: переход между этапами проекта, серьезные финансовые затраты, отклонение от заданного курса и пр. В остальных случаях необходимость согласовывать с вами разные действия только замедляет процесс и превращает сотрудников с беспомощных роботов. Есть такой психологический приём — представьте самоё страшное последствие ошибки, которую может совершить подчинённый. Если это чья-то смерть, увечья, тюрьма, то пусть продолжает ходить к вам за разрешением действовать. В других случаях постарайтесь устранить препятствия на его пути.

Контроль результатов. Отчетность — непременное условие существования компании, упразднить её полностью нельзя. Однако в большинстве случаев её можно и нужно оптимизировать, чтобы экономить время. Например, отчёт имеет смысл писать, когда что-то произошло. Если ничего нового нет, то отчёт превращается в формальность. По данным проведённого исследования, 53% менеджерам и 52% рядовых работников приходилось заниматься ненужным мониторингом и пустой отчётностью по требованию руководителя, а 25% в каждой группе делали это по просьбе сотрудников и коллег.

Спросите сотрудников: что они считают лишним в текущей системе отчётности и знают ли более удобный способ представления данных. Вместе выберите несколько действительно ключевых показателей и перестаньте беспокоиться обо всех других цифрах (незначительных иди даже случайных). Микроменеджеры часто просят отчёты, только чтобы сотрудники доказали, что занимались делом, иногда даже не читают их. Не делайте так. Если вы поставили ясную цель, то результаты будут говорить сами за себя; не унижайте других необходимостью каждый день доказывать, что они не бездельничают.

Делегирование полномочий. Микроменеджеры очень любят делегировать «игрушечные» полномочия или перепоручают что-то, предоставляя подчинённому неполную информацию о положении дел. Чтобы не попасть в эту ловушку, относитесь в передаче функций сознательно. Например, спросите себя, какую пользу вам принесёт делегирование в каждом конкретном случае: освободит личное время, снизит нагрузку, мотивирует сотрудника или позволит справедливо распределить работу в коллективе? Предоставьте человеку необходимую информацию и власть, чтобы он не бегал к вам за советом и помощью. Наконец, оговорите контрольные пункты.

Профессиональный рост сотрудников. Микроменеджеры очень боятся, что другие окажутся умнее и опытнее их. Даже если вам придётся переступить через себя, помогайте сотрудникам расти профессионально (способствуйте их обучению, практике и пр.). Конечно, чем больше опыта будет у подчинённых, тем самостоятельнее они станут. Но не стоит воспринимать это как угрозу вам лично — наоборот, в коллективе будет больше порядка, а у вас появится больше времени на выполнение своих задач. Если сотрудники не получают серьёзных заданий, то возможности развития бизнеса сужаются. Например, если компания начнёт расширяться, то придётся искать специалистов на стороне, потому что подопечные микроменеджера окажутся ни на что не способны.

Заключение

К сожалению, в некоторых компаниях микроменеджмент принят как желательный стиль управления. Обычно высший руководитель задаёт стандарт поведения, и затем он распространяется по нисходящей на все уровни иерархии. В таких организациях микроменеджмент становится нормой и модой, и очень сложно противостоять этому в одиночку. Еще один фактор, способствующий развитию микроменеджмента, — ваша личная управленческая незрелость. Чем хуже вы умеете управлять людьми, тем сильнее будет ваше желание держать под контролем каждый их шаг. С этим, к счастью, можно и нужно бороться. Конечно, потребуются усилия, чтобы признать в себе стремление к мелочному руководству и начать работать над собой. Но это того стоит!

Тест на микроменеджмент

Прочитайте начало фразы и выберите вариант её продолжения, так чтобы полученное утверждение характеризовало вас в наибольшей степени.

  • 1. Я предпочитаю, чтобы рабочий распорядок был:
  • А. заданным;
  • В. свободны.
  • 2. Мои отношения с коллегами на работе скорее можно назвать:
  • А. официальными;
  • В. неофициальными.
  • 3. Я стараюсь давать советы, как правильно использовать рабочее время:
  • А. часто;
  • В. редко.
  • 4. Для меня больше всего подходит утверждение:
  • А. «Я должен добиться своего»;
  • В. «Я делаю всё, что в моих силах».
  • 5. К работе других я отношусь:
  • А. критически;
  • В. не критически.
  • 6. Для меня больше всего подходит утверждение:
  • А. «Терпеть не могу проигрывать»;
  • В. «Я делаю всё, что в моих силах».
  • 7. Я люблю, чтобы другие:
  • А. следовали инструкции;
  • В. проявляли креативность.
  • 8. Мне нужно, чтобы другие:
  • А. держали меня в курсе дела;
  • В. работали самостоятельно.
  • 9. Люди работают лучше:
  • А. под постоянным контролем;
  • В. если их обучить и наделить полномочиями.
  • 10. Когда люди принимают решения, я хочу, чтобы они:
  • А. спрашивали моего совета (одобрения);
  • В. действовали самостоятельно, но держали меня в курсе дела.
  • 11. Я хочу, чтобы в своей работе сотрудники:
  • А. следовали установленной методике;
  • В. использовали свои методы, если они не мешают всему процессу.
  • 12. Собрания:
  • А. необходимы для налаживания контакта с сотрудниками и повышения эффективности их работы;
  • В. нужно проводить по необходимости.
  • 13. Мне кажется, все считают, что я делюсь информацией:
  • А. только тогда, когда это необходимо;
  • В. легко и открыто.
  • 14. Правила и установленные порядки:
  • А. я нарушаю только по необходимости;
  • В. никогда не нарушаю.
  • 15. Когда сотрудники не оправдывают моих ожиданий, я реагирую:
  • А. резко, тут же сообщаю им об этом;
  • В. спокойно (молча).
  • 16. Я считаю себя проводником перемен:
  • А. да;
  • В. нет.
  • 17. Мне кажется, что люли считают, что перемены я воспринимаю:
  • А. с готовностью;
  • В. с опасением.
  • 18. Если мне предложат другую, более ответственную работу, я отнесусь к этому как к:
  • А. интересному испытанию;
  • В. наказанию.
  • 19. Я люблю действовать:
  • А. по-своему;
  • В. в соответствии с установленным порядком.
  • 20. Обычно я рассматриваю перемены как:
  • А. благо;
  • В. вред.
  • 21. Я думаю, меня считают:
  • А. предсказуемым;
  • В. непредсказуемым.
  • 22. С привычными вещами я расстаюсь:
  • А. легко;
  • В. с болью в сердце.
  • 23. Традиции и постоянство –
  • А. это хорошо;
  • В. для меня они особенно важны.
  • 24. Я отношусь к обходным маневрам:
  • А. с любопытством;
  • В. с недоверием (зачем они вообще нужны?).
  • 25. Когда меня просят сделать то, что мне не нравится, я:
  • А. соглашаюсь и выполняю;
  • В. считаю это несправедливым и пытаюсь уклониться от поручения.
  • 26. Я меняю имидж:
  • А. часто;
  • В. редко.
  • 27. Перемены нужны:
  • А. мне;
  • В. другим.
  • 28. Когда я думаю, что мне что-то угрожает,
  • А. я открыто делюсь своими опасениями с другими;
  • В. я сохраняю внешнее спокойствие и ношу это в себе.
  • 29. Люди, которые осуществляют перемены, –
  • А. мои единомышленники;
  • В. мои враги.
  • 30. Я склонен:
  • А. к поиску новых решений;
  • В. к постоянству.
  • 31. Люди с иными, чем у меня, образом мышления:
  • А. мне не интересны;
  • В. мне интересны.
  • 32. Я предпочитаю работать:
  • А. автономно;
  • В. в команде.
  • 33. Когда другие высказываются о моей работе, я:
  • А. отношусь к этому с терпением;
  • В. приветствую это.
  • 34. Если есть возможность передать коллегам часть моих обязанностей, то я:
  • А. всё равно делаю всё сам;
  • В. учу их делать эту работу.
  • 35. Если хочется сделать что-то действительно хорошо, то:
  • А. лучше сделать всё самому;
  • В. лучше предложить другим поучаствовать в творческом процессе.
  • 36. Когда кому-то нужна помощь, я обычно:
  • А. советую обратиться к другим;
  • В. предлагаю свои услуги.
  • 37. Когда можно что-то поручить другим, я:
  • А. предпочитаю сделать это сам, если так будет быстрее;
  • В. рассматриваю это как возможность дальнейшего роста для своих подчиненных.
  • 38. Я могу добиться большего, работая:
  • А. в одиночку;
  • В. сообща.
  • 39. Моё отношение к работе в команде:
  • А. «командная работа — это когда все вместе поднатужились, и породистая кобыла произвела а свет осла»;
  • В. «одна голова хорошо, а две лучше».
  • 40. Я мечтаю выиграть золотую Олимпийскую медаль:
  • А. в прыжках в высоту;
  • В. в синхронном плавании.
  • 41. Если будет возможность скинуть на кого-то часть своей работы, то я, в первую очередь, избавлюсь от той,
  • А. которая мне надоела;
  • В. которую другой сделает лучше меня.
  • 42. Я хотел бы стать:
  • А. автором бестселлера;
  • В. режиссером фильма, который получит «Оскар».
  • 43. Я думаю, что люди считают, что я предпочитаю работать:
  • А. в одиночку;
  • В. в команде.
  • 44. Когда кто-то в команде не согласен со мной, я:
  • А. перестаю его поддерживать (око за око);
  • В. ищу компромисс.
  • 45. Я понимаю правило «80 на 20» так:
  • А. 80% работы выполнили 20% сотрудников;
  • В. 80% того, что я делаю, могли бы выполнить другие.

Подсчёт результатов

Блок 1 (вопросы с 1 по 15). Посчитайте, сколько у вас ответов «А».

Блок 2(вопросы с 16 по 30). Посчитайте, сколько у вас ответов «В».

Блок 3 (вопросы с 31 по 45). Посчитайте, сколько у вас ответов «А».

Значение результатов

Блок 1. «Власть». Желание держать ситуацию под своим контролем, активно воздействовать на других. Если вы набрали в этом блоке больше 8 ответов «А», вас отличает ярко выраженное стремление к власти и, значит, вы тяготеете к микроменеджменту.

Блок 2. «Постоянство». Стремление к стабильности, неприятие перемен. Если у вас больше 8 ответов «В», то вы не любите менять привычный порядок вещей и, значит, склонны к микроменеджменту.

Блок 3. «Сотрудничество и делегирование полномочий». Желание работать в команде или в одиночку. Если у вас более 8 ответов «А», вы не готовы к командному стилю работы, не хотите делиться полномочиями и, значит, склонны микроменеджменту.

Общий итог. Сложите количество ответов «А» в первом блоке, ответов «В» во втором блоке и ответов «А» в третьем блоке. Если в сумме получилось меньше 11, то стоит пройти тест еще раз и дать более искренние ответы.

12 — 21 балл. Говорить о микроменеджменте преждевременно.

22 — 32 балла. У вас есть некоторые признаки микроменеджмента. Постарайтесь успокоиться и позволить людям работать.

Больше 32 баллов. По данным теста, вы — выраженный микроменеджер, а значит, являетесь очевидной помехой в рабочем процессе. Остановитесь!

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *