Перейти к контенту →

Ментальные ловушки на работе. Марк Гоулстон. Краткое изложение.

Преодоление препятствий

Введение

У вас достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы делаете сейчас. Так что же вам мешает? Марк Гоулстон отвечает — Вы сами. Поддаваясь пораженческому поведению, такому как бесконечное откладывание дел, неспособность делиться властью, склонность к оправданиям и многие другие, вы добровольно отдаете преимущество своим соперникам. Если вы или кто-то из ваших коллег в каждом вызове, бросаемом работой, видит только источник стресса, то это книга для вас. С помощью методик, разработанных Гоулстоном, вы сможете овладеть навыками преодоления стоящих перед вами препятствий, перестанете мешать себе и окажетесь на пути к успеху.

В своей книге Марк Гоулстон описывает принципы эффективного поведения в бизнесе, которые позволят вам успешно управлять своей карьерой. Он призывает проанализировать собственные поступки и реакции на вызовы, возникающие в ходе работы, и показывает, как научиться издали замечать и обходить «острые углы», как бороться со своим пораженческим поведением, как разорвать круг укоренившихся негативных привычек и обрести уверенность в себе. Гоулстон описывает психологические ловушки, с помощью которых мы загоняем себя в тупик и создаем себе проблемы на работе. Он дает ясные и гениальные в своей простоте советы как избегать подобных ситуаций и заряжает энергией для преодоления препятствий, которыми мы сами себе создаем. Благодаря четкой структуре: конкретный пример — «диагноз» проблемы — варианты ее решения и работа над ошибками — книга служит прекрасным пособием для работы над собой. Книга проиллюстрирована историями реальных людей, переживших ситуацию «самоблокировки» — и успешно вышедших из нее.

Об авторе

Марк Гоулстон — профессиональный психолог и психотерапевт, который добился международной известности как ведущий современный бизнес-консультант. Среди его клиентов крупнейшие транснациональные корпорации: Goldman Sachs, Merrill Lynch, Xerox, Deutsche Bank, Hyatt, Accenture, Astra Zeneca, British Airways, Sodexo, ESPN, Kodak, Federal Express, General Electric.

Гоулстон обучался в Калифорнийском университете, а также в Школе медицины Бостонского университета, где получил степень доктора медицины. Свою карьеру он начал, работая с тяжелыми больными, склонными к насилию и суицидальному поведению. В течение четверти века Гоулстон занимал должность профессора Нейропсихологического института при Калифорнийском университете и занимался частной практикой в качестве психиатра. Совет исследователей потребительского рынка четырежды включал его в список лучших американских психиатров, последний раз в 2011 году. Доктор Гоулстон успешно преподает сотрудникам ФБР разработанный им специальный курс по ведению переговоров в случае захвата заложников.

Психологические ловушки на работе

Ловушка № 1. Бесконечные отсрочки

На самом деле откладывая на потом какое-то дело, мы откладывает не работу, а необходимость принять решение. Причина кроется в том, что нами владеет страх совершить ошибку.

Суть проблемы:

Если ваш сотрудник часто перескакивает из тихого омута безделья в бурную реку перманентного аврала, значит, он попал в ловушку № 1. Ему всегда не хватает времени и он вынужден все делать в самый последний момент и лишь угроза катастрофы заставляет его работать с невероятной скоростью. Такое поведение в итоге может загнать его в угол. Рано или поздно сотрудник окажется неспособным выполнить свою задачу в последний момент.

Полезное пояснение. Мы откладываем дело на потом не из-за лени, а потому что боимся сделать что-то не так. Страх ошибки и наказания пересиливает желание действовать.

Как помочь своим подчиненным, страдающим от бесконечных отсрочек:

  1. Поговорите с вашим сотрудником. Помогите ему в доверительной беседе рассказать о своих страхах. Каждую неделю проверяйте, как у него дела, обсуждайте проблемы в текущих проектах.
  2. Не давайте подчиненному распыляться. Выберите два самых важных проекта и контролируйте их выполнение, вместе обсуждая возникающие проблемы.
  3. Продолжайте совместную работу, пока два этих проекта не будут завершены. Затем добавьте два других проекта.
  4. Со временем у вашего сотрудника выработается способность вслух говорить о своих страхах, и в работе он станет больше полагаться на себя, чем на вас.

Ловушка № 2. Неспособность делиться властью

С этой проблемой сталкивается большинство руководителей, когда пределы их компетенции расширяются вслед за ростом компании или подразделения. Эффективное управление невозможно без умения грамотно распределить обязанности среди подчиненных.

Суть проблемы:

Для многих руководителей необходимость отказаться от части работы в пользу других — невероятно трудный процесс. Нам кажется, что просьба о помощи — это признание своей слабости. И мы отважно тонем в море работы. Времени ни на что не хватает, но мы находим удобную отговорку: чтобы ввести в курс дела кого-то еще, времени понадобится еще больше. Иногда, впрочем, неспособность переложить часть ноши на других кроется в психологических проблемах, связанных с контролем. Те, кто отказывается делиться работой с другими, часто просто никому не доверяют.

Решение. Метод «Смотри — делай — учи»

Один из способов, с помощью которого можно обучить подчиненных исполнять часть ваших обязанностей и одновременно убедиться в их способности делать это компетентно, заимствован из медицины. Он называется «Смотри — делай — учи». По этому принципу медики на практике овладевают своей профессией. Суть упражнения в следующем: сначала интерн смотрит, как врач проводит какую-либо процедуру. Затем он проводит ее сам под присмотром врача, подробно комментируя каждый из своих шагов. Затем интерн демонстрирует процедуру студентаммедикам, выступая уже в роли учителя. Благодаря практике интерн не просто вызубривает порядок выполнения процедуры наизусть — он усваивает его самым органичным путем.

Полезное пояснение. Если вам кажется, что научить других всем тонкостям невозможно, поскольку дело требует вашего, и только вашего, участия, сделайте глубокий вдох и попытайтесь научить снова. А потом снова и снова. Не бросайте. У вас получится.

Как научиться делегировать полномочия?

Чтобы поделиться работой с другими, сначала составьте пошаговый план. Помните: силы привести его в действие у вас найдутся. Автор книги уверен в этом.

1. Четко определите, что именно вы хотите делегировать, и кому.

2. Выделите время, чтобы ваш сотрудник мог:

  • посмотреть, как вы делаете то, что позже предстоит делать ему;
  • сам взяться за дело под вашим присмотром;
  • «обучил» этому вас или кого-нибудь еще.

3. Поначалу следовать плану будет тяжело, но чем больше вы проявите упорства, тем меньше будете беспокоиться.

Ловушка № 3. Глухота к окружающим

Способность слушать — одна из самых важных вещей в жизни. Ценность умения слушать не только в способности получить информацию и оценить своего собеседника, но и в том, чтобы научиться понимать: а слушают ли и понимают ли вас ваши партнеры, коллеги, подчиненные?

Суть проблемы:

Неумение восприимчиво слушать собеседника, чувствовать и понимать его эмоции. Это выливается в непонимание собеседника и как следствие ошибки в работе.

Автор книги выделяет четыре способа слушать:

  1. Отстраненное выслушивание — самая печальная форма неслушания. На рабочем месте отстраненные слушатели — это те, кто на совещании постоянно поглядывает на часы. Им не хочется ни с кем сотрудничать, у них есть дела поважнее.
  2. Реакционное выслушивание — крайне субъективная и очень эмоциональная форма неслушания. Реакционный слушатель воспринимает все на свой счет и реагирует соответствующе. Он может быть крайне чувствительным и во всем сказанном увидит критику или обвинение в свой адрес. Или же он поведет себя импульсивно и ответит вам, не подумав над своими словами.
  3. Ответственное слушание — то, чем большинство из нас должно заниматься на работе. Это целенаправленный, строго по делу обмен информацией. Ответственный слушатель обращает внимание на факты.
  4. Восприимчивое слушание — наивысшая форма слушания, и потребность в нем ощущают все. Это эмпатия, способность «читать между строк». Уилфред Бион, один из видных психоаналитиков XX века, называл этот феномен «слушанием без памяти или желаний». Согласно его определению, если вы «слушаете с памятью», то вы пытаетесь навесить на говорящего какой-то из своих старых ярлыков. «Слушая с желанием», вы пытаетесь навесить на них новый ярлык. Восприимчивое же слушание означает открытость как к вербальным, так и невербальным сигналам.

Решение:

Научиться быть восприимчивым слушателем вполне возможно, но сначала нужно избавиться от вредных привычек, которые могли возникнуть, если вам казалось, что вас никто не слушает. Для начала станьте активным слушателем — то есть проанализируйте, как вы слушаете окружающих и как окружающие слушают вас. Во время разговора обратите внимание на то, какие чувства вызывает у вас тот или иной человек, и определите, какой он слушатель.

Про себя забывать тоже не стоит: если люди смотрят куда угодно, но только не на вас, когда вы говорите, значит, они отстраняются от вас (и прежде чем реагировать на это, спросите себя, почему они так поступают). Если же они смотрят на вас и активно участвуют в разговоре, значит, вы смогли добиться от них восприимчивости.

Полезное пояснение. Чем больше вы задумываетесь о том, почему люди придерживаются того или иного мнения, тем с большей готовностью они будут соглашаться с вами.

Как научиться восприимчиво слушать?

1. Когда с вами разговаривают, не отворачивайтесь от собеседника — смотрите ему в глаза.

2. Слушая другого человека, параллельно раскладывайте информацию по полочкам:

  • Что он/она мне говорит?
  • Почему он/она мне это говорит?
  • Он/она надеется, что, выслушав его, я что-то сделаю. Что?
  • Он/она опасается, что, выслушав его, я что-то не сделаю. Что?
  • Переспросите своего собеседника, правильно ли вы его поняли. Каждый раз, когда он или она отвечает вам «да», это служит сигналом, что вы понимаете друг друга. Со временем они станут более открытыми для ваших идей.
  • Если вы ошиблись, попросите собеседника разъяснить его позицию, а затем повторите его слова, используя фразу: «То есть ты имеешь в виду, что на самом деле…».

Ловушка № 4. Неспособность слышать отказ

В мире бизнеса существует очень простое различие между теми, кто способен принять отказ, и теми, кто на это не способен. У способных на это людей есть запасной план (в случае отказа). У неспособных — всегда только один вариант развития событий, поэтому им так сложно, когда их ожидания не оправдываются. Если у вас есть запасной план, это не значит, что вы заранее рассчитываете на провал. И это также не значит, что вы неисправимый пессимист. Это значит только, что вы реалист. И готовы к любому развитию событий.

Суть проблемы:

Неспособность конструктивно встретить отказ зачастую приводит к проблемам в развитии карьеры и бизнеса. Поставив только на один возможный вариант и столкнувшись с сопротивлением, можно потерять очень многое.

Решение:

На самом деле важен не отказ, а то, как вы на него реагируете. Чем лучше ваш запасной план, тем больше ваше преимущество, когда кто-то говорит вам «нет». И чем конструктивнее вы себя ведете, тем больше шансов, что ваш оппонент скажет вам затем «да».

Отказ — не поражение, а возможность обернуть проигрышную ситуацию выигрышной. Но для этого нужно не идти на конфронтацию — вести себя по-умному и выслушать своего оппонента.

Пример:

Уолтер Данн, вице-президент компании Coca-Cola, работал над заключением соглашения с крупной сетью кинотеатров. Однако после долгих переговоров менеджер сети позвонил ему и сказал: «Мне очень жаль, но мы решили заключить контракт с Pepsi». Уолтер был разочарован, но и сдаваться ему не хотелось.

Он спросил: «О чем я забыл у вас поинтересоваться? Какие темы не затронул, что вы решили заключить договор с нашим конкурентом?» Менеджер ответил: «Pepsi предложили профинансировать нашу кампанию по усовершенствованию кинотеатров. Если бы вы спросили нас об этом и нашли способ помочь нам, то договор был бы у вас в кармане». Не мешкая ни секунды, Уолтер ответил: «Ну, вообще-то решение этой задачи нам вполне по силам». Coca-Cola разработала совместный маркетинговый план, выделила нужные средства на обновление кинотеатров и в итоге получила контракт.

Запасной план Уолтера состоял из четырех частей.

Во-первых, он задал умный, «слушающий» вопрос. Вместо того чтобы уйти в оборону, он попросил объяснений.

Во-вторых, не сорвался в агрессию и не начал вести себя так, будто отказом ему нанесли личное оскорбление. Он повел себя здраво, что вызвало уважение со стороны менеджера сети кинотеатров.

В-третьих, он использовал это уважение, чтобы развить свой гамбит дальше.

И в-четвертых, Уолтер понимал, что хороший альтернативный план выгоден не только ему, но и его собеседнику — менеджер стремился хорошо выглядеть в глазах своего начальника, а Уолтер получил бы заветный контракт.

Полезное пояснение. Надейтесь на «да», но готовьтесь услышать «нет», и вполне вероятно, что в итоге вы услышите «да».

Как научиться правильно реагировать на отказ:

  1. Вспомните, когда в последний раз вы кого-нибудь о чем-то просили. Как вы реагировали на ответ?
  2. Если вы реагировали не лучшим образом, составьте два запасных плана и подумайте, какой ответ мог бы улучшить ситуацию.
  3. Теперь поставьте себя на место своего собеседника. Какое предложение вы могли бы сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему?
  4. Как вы подготовитесь к следующему разу, когда услышите «нет»?

Ловушка № 5. Боязнь увольнять

Процедура увольнения — это совсем не то дело, которого следует перепоручать отделу по работе с персоналом. Напротив, это процесс, всю ответственность за выполнение которого руководитель должен взять на себя, руководствуясь двумя принципами: сделать так, чтобы ваше решение не оказалось сюрпризом для увольняемого и чтобы оно как можно меньше его унизило.

Суть проблемы:

Увольнять психологически трудно, поэтому некоторые руководители предпочитают этого не делать. В итоге страдает общее дело, другие сотрудники выполняют больший объем работы (за себя и не справляющегося со своими обязанностями сотрудника), исправляют ошибки нерадивых коллег. Потерянные время, деньги и возможности наносят серьезный ущерб компании.

Решение:

Если решили увольнять, не медлите. Откладывание трудного разговора не решит проблемы, а только усугубит ее. Не допускайте, чтобы для сотрудника это стало неожиданностью. Конкретный рецепт от Джека Уэлча — использование жесткой системы оценок сотрудников с ее систематическими плановыми и внеплановыми аттестациями. Лучший способ — хорошо отлаженный процесс оценки результатов, который является самым честным и открытым способом сделать людей информированными и подготовленными.

И постарайтесь свести к минимуму горькие переживания. Пока ваш работник не ушел, ведите себя с ним так, чтобы он не чувствовал себя прокаженным. Восстановите в нем уверенность в себе. Помогите ему советом. Дайте ему знать, что за пределами вашей компании он найдет хорошую работу, которая в большей степени будет соответствовать его способностям. Имейте в виду: что каждый уволенный вами сотрудник продолжает представлять вашу компанию. В течение следующих пяти, десяти или двадцати лет они могут обливать ее грязью или расточать похвалы.

Как не попасть в ловушку № 5?

При принятии на работу и увольнении сотрудников, важно отфильтровывать всех тех, кто:

  • не проявляет инициативы. Такие люди пассивны и реактивны, а не активны;
  • не хочет и не способен взять на себя обязательства. Такие сотрудники ожидают, что остальные будут делать за них всю работу;
  • не хочет сотрудничать. У таких людей всегда найдется причина сказать: «Да, но…» — и отказаться участвовать в плане, разработанном другими;
  • отказывается нести ответственность за личные решения, действия и их последствия. Такой человек не готов признать свою ошибку и не хочет расплачиваться за нее. Он считает, что достаточно простого: «Извините»;
  • не способен учиться на ошибках. Все совершают ошибки. Но некоторые совершают одни и те же. Постоянно;
  • не имеет воображения и нелюбознателен. Такой человек скорее будет жаловаться на то, что все плохо, чем предложит решение проблемы;
  • не имеет четкой этики. Вы не можете себе позволить нанимать людей, которым не хватает трезвости ума, чтобы понять, что этически допустимо, а что — нет; честности, чтобы вести себя соответствующим образом; храбрости, чтобы призвать к ответу тех, кто поступает неэтично; и отваги остановить тех, кто глух к голосу совести.

Пример:

Компания МСA приобрела киностудию Universal Studios для производства телесериалов. Однако сотрудники студии, привыкшие к ритму кинопроизводства, не справлялись с новыми жесткими временными требованиями. Тогда Эл Дорскинд, директор MCA, уволил всех сотрудников Universal Studios, с тем чтобы нанять персонал заново, отделив способных соответствовать новым условиям от неспособных. Многие из халтурщиков облегчили ему эту задачу, решив повторно не подавать заявления о поступлении на работу — в глубине души они понимали, что работали вполсилы.

Как определить, кто заслуживает увольнения?

Оценивая сотрудников, поставьте себе целью ответить на следующие вопросы:

  • Нанял бы я этого человека еще раз? Почему?
  • Если бы вы нанимали этого человека заново, то на какой должности он принес бы наибольшую пользу?
  • Исходя из реальной компетенции сотрудников на сегодняшний день, в чем заключаются их самые сильные стороны? А в чем — самые слабые?
  • Если вы пришли к выводу, что этот человек нужен компании, то как можно помочь ему максимально развить свой потенциал?

Ловушка № 6. Неспособность заинтересовать других

Некоторые руководители считают, что их положения уже достаточно, чтобы люди делали то, что они им приказывают. Или же руководитель настолько в восторге от собственного проекта, что свято уверен — люди потянутся за ним, увлеченные гениальностью его идеи. Как показывает практика, это далеко не так.

Суть проблемы:

Слишком часто даже самые продуманные планы идут прахом, поскольку руководитель не смог заручиться поддержкой тех, кто будет воплощать этот план в действительность, не смог их заинтересовать.

Решение:

Чтобы заинтересовать исполнителей в своей идее, сначала нужно понять, чего хотят получить они сами. Поэтому ваша первая задача — узнать, какие цели преследуют они, а затем аккуратно убедить их помочь вам достичь ваших. Привлеките их, исходя из следующего: «Люди усерднее работают над тем, чего хотят сами, чем над тем, чего от них хотят другие». Иначе говоря, если вы хотите, чтобы люди активно участвовали в продвижении проекта или компании вперед, найдите способ дать им возможность решать, как они будут этого добиваться.

Как заинтересовать других?

1. Когда в следующий раз вы захотите привлечь людей на свою сторону, сначала удостоверьтесь, что ваши слова удовлетворяют трем критериям: являются 1) осмысленными; 2) обоснованными (то есть не имеют внутренних противоречий и неясностей); 3) реализуемыми. Достичь этого можно, сначала изложив план коллегам или родным и узнав их мнение. Если же это невозможно, запишите свою речь на пленку, а затем прослушайте ее. Задумайтесь, поддержали бы вы сами этот план или нет.

2. Дополнительный способ заинтересовать людей в своей идее — показать им, что они также принимают участие в принятии решений.

Спросите их:

  • Каковы три самые перспективные возможности для вашего отдела (вашей компании)?
  • Насколько реально воспользоваться этими возможностями, и если реально, то почему?
  • Каковы три самых главных препятствия, мешающих нам/им воспользоваться этими возможностями?
  • Самое важное: кому и над чем надо работать больше, кому и что нужно перестать делать, чтобы воспользоваться этими возможностями? Чем детальнее будет ответ, тем лучше.

Ловушка № 7. Боязнь конфронтации

Почему мы не даем отпор тем, кто день за днем высасывает из нас энтузиазм и жизнелюбие и отравляет жизнь всем окружающим? Как научиться оказывать сопротивление негативным людям, не сорвавшись при этом? Как противостоять, не теряя контроля и не рискуя эскалацией конфликта?

Суть проблемы:

Иногда проще сказать «да», чем вступать в конфликт и доказывать свою позицию. Но в долгосрочной перспективе такое решение принесет только неприятности.

Решение:

При конфликте с негативными людьми не надо концентрироваться на своей агрессии. Лучше найдите принцип, который вы будете отстаивать. Таким образом вы сохраните внутреннее равновесие, станете увереннее и будете действовать с большей точностью.

Следуйте формуле:

 

Агрессия + принцип = убеждение;

Агрессия — принцип = враждебность.

Что происходит, когда вы применяете эту стратегию? Во-первых, ваша агрессия находит выход — но, поскольку вы используете ее для воплощения своих принципов, разговор не скатывается в бессмысленный спор, в котором нет и не может быть победителей.

Во-вторых, когда ваш оппонент видит, что вы отстаиваете принцип, вместо того чтобы презирать вас и уходить в оборону, он сам начинает искать вашего одобрения. К тому же такое поведение наглядно демонстрирует негативной личности, что ей следует вести себя поаккуратнее — вы постовой, а на красный свет проскакивать нельзя. Если он нарушит правила, ему придется за это отвечать. За счет этого власть снова окажется в ваших руках.

«“Нет”, сказанное с глубокой убежденностью, лучше, чем “да”, сказанное только для того, чтобы обрадовать человека или, хуже того, чтобы избежать проблем».

Махатма Ганди

Как правильно противостоять негативной личности?

Основная идея в том, чтобы найти в негативной личности что-нибудь (что угодно!), что вы действительно цените. Наверняка есть какая-то хорошая черта или особенность, которую вы с неохотой, но признаете? Это может быть интеллект или честность, уверенность в себе, готовность доводить дело до победного конца. Используйте эту черту как рычаг — скажите негативному человеку, что хотите его поддержать (благодаря его талантам или способностям), но что он никак не облегчает вам эту задачу. Ваша цель — или убедить оппонента изменить свое поведение, или убраться из вашей жизни.

Ловушка № 8. Полагаете, что вас поняли?

Мы часто тратим много времени на объяснение своих идей подчиненным или коллегам и нам кажется, что всем все понятно. Однако на практике выясняется, что нас или не поняли совершенно или поняли совершенно превратно.

Суть проблемы:

Вы отчетливо представляете себе какую-то идею, вам кажется, что и излагаете вы ее так же ясно — а на самом деле это не так. Тем, что вы слышите и думаете, и тем, что вы стараетесь донести до других, занимаются два различных отдела вашего мозга. И вместе они работают только тогда, когда вы спрашиваете других, поняли ли они, что вы пытаетесь им втолковать.

Ситуацию также осложняет то, что, если вы находитесь на более высокой ступени иерархической лестницы, нежели ваш слушатель, он может просто побояться попросить объяснений.

Решение:

Чтобы избавиться от этой проблемы, достаточно попросить слушателя повторить, что они поняли из вашего разговора.

Полезное пояснение. Не следует заранее быть уверенным, что окружающие вас понимают, проверьте, так ли это — спросите их, понимают ли они вас.

Как сделать так, чтобы вас понимали?

  1. Проверьте, насколько понятна ваша речь. Обратитесь к слушателям с такими словами: «Я не уверен, что ясно выразился. Что из сказанного вы поняли?» Сначала практикуйтесь на родственниках и друзьях. Когда выработаете правильную интонацию, переходите к коллегам.
  2. Как можно чаще записывайте себя на пленку — даже во время телефонных разговоров. (Многие говорят, что им не нравится звук собственного голоса, но на самом деле их раздражает интонация.) Прослушивая пленку, обращайте внимание на моменты, когда вы неясно изъясняетесь, ноете, ведете себя напыщенно, и так далее. Подумайте — может, есть смысл попросить кого-нибудь из друзей или родственников прослушать эти записи? У подобного метода есть и плюс, и минус. Минус в том, что вам наверняка не понравится то, что вы услышите. Плюс в том, что вы научитесь более понятно излагать свои мысли.

Ловушка № 9. Боязнь поражения

Страх потерпеть поражение часто является препятствием на пути развития карьеры или бизнеса.

Суть проблемы:

Вас останавливает не страх неудачи, а страх того, что вы окажетесь неспособны справиться с тем, что последует дальше.

Решение:

Важно изменить свое отношение к возможной неудаче и научиться понимать, что поражение может стать импульсом к успеху в вашей дальнейшей деятельности.

Пример:

Стивен Сэмпл, президент Университета Южной Калифорнии, благодаря которому это учебное заведение стало одним из наиболее уважаемых и престижных в стране, на лекции «Лидерство: искусство и приключение» следующим образом проиллюстрировал необходимость научиться переживать поражения. «Мой отец работал в одной компании, и там произошли крупные кадровые перестановки. Всех, кроме моего отца, уволили». Сэмпл продолжил: «Отец сказал мне, что худшее, что с ним произошло за всю его карьеру, — это то, что его не уволили тогда вместе со всеми. Остальные росли и развивались на новых местах в новых компаниях, а отец мой застрял на одной точке. Профессиональный рост его замедлился, и в итоге он уже никогда не был так удовлетворен своей карьерой, как прежде. Он хотел, чтобы я не повторял его ошибок». Сэмпл дал своим слушателям совет, услышанный когда-то от отца: у поражения тоже может быть положительная сторона.

Как преодолеть страх поражения?

  1. Когда вы боитесь взяться за какое-нибудь дело, спросите себя: «Что самое худшее может случиться, если я потерплю поражение?» Затем спросите себя: «Что самое худшее может случиться, если я даже не попытаюсь?» Сравните ответы. Вы поймете, насколько правдива поговорка «Люди больше жалеют о несделанном, чем о сделанном».
  2. В следующий раз, когда вас постигнет неудача, скажите себе (и говорите так часто, как представляется нужным): «Пусть пройдет немного времени. Не делай ничего, что может ухудшить ситуацию». Такой подход не даст вам соскользнуть в пораженческое поведение, которое только добавит к числу ваших проблем стыд и отвлечет от урока, который вы можете извлечь из этой ситуации.
  3. Боритесь с искушением обвинить в неудаче других, заниматься самобичеванием или пытаться найти оправдание.
  4. Найдите кого-нибудь, кто поддержит вас. Спросите: «Ты никогда не делал чего-нибудь настолько глупого, что и себе признаться в этом трудно?» или: «Тебе никогда не доводилось браться за дело, будучи полностью уверенным в успехе, и в результате с грохотом провалиться?» Затем приготовьтесь — в ответ вы получите мощный заряд сочувствия и скорее всего — упрочнение отношений.

Ловушка № 10. Власть стереотипов

Психологи сделали интересное наблюдение: в пору стихийного кризиса люди отбрасывают стереотипы прочь. Во время урагана, наводнения, землетрясения, пожара или войны люди объединяются, чтобы помочь друг другу выжить и прийти в себя. Столкнувшись с реальной, исходящей извне, а не вымышленной и исходящей из собственного воображения угрозой, люди действуют эффективно, без оглядки на стереотипы.

Суть проблемы:

Под властью стереотипов мы принимаем решения, толком их не продумав. Мы подсознательно проецируем на окружающих личные качества тех, кого знали в прошлом, — в особенности родителей и братьев с сестрами. Вместо того чтобы оценивать каждого человека «с нуля», мы ищем в нем признаки уже знакомых шаблонов поведения, что приводит к ошибочным решениям.

Полезное пояснение. Поспешные выводы — верный способ убить на корню желание человека сотрудничать с вами.

Решение:

Работая вместе с кем-либо, концентрируйте внимание на задаче, а не на человеке.

Как преодолеть власть стереотипов?

  1. Вспомните, когда кто-то, вместо того чтобы понять вас, наклеил на вас ярлык. Вспомните, как злы и обижены вы были. Хочется ли вам, что другие чувствовали себя так же?
  2. Задумайтесь о коллеге, на которого навесили негативный ярлык, и назовите три стереотипа (каждый —одним словом), которыми описываете его. В следующий раз во время разговора спросите себя, к чему вы прислушиваетесь: к словам человека или к своим стереотипам о нем. Если вы слушаете или говорите не с человеком, а со стереотипом, спросите себя — может быть, вы ошибаетесь?
  3. Постарайтесь устоять перед искушением видеть в коллегах функции, а не живых людей с их талантами и способностями. Не считайте, что если человек стоит ниже вас на карьерной лестнице, то он заслуживает меньшего внимания.
  4. Проверьте свои предположения, прежде чем действовать.

Ловушка № 11. Заниженные ожидания

Большинство из нас вполне комфортно чувствует себя, живя в рамках ограничений. Мы «знаем», что к некоторым вещам мы способны, а к некоторым — нет. Мы «знаем», что математика или грамотность — не самые сильные наши стороны, и поэтому выбираем профессию (и задачи в рамках этой профессии) с учетом своих слабостей. Нам даже и в голову не приходит, что мы способны на гораздо большее.

Суть проблемы:

Большинство людей не достигают успеха в делах потому, что им мешают заранее установленные заниженные ожидания относительно себя и своих способностей. Причины — низкая самооценка, пессимизм, иногда даже клиническая депрессия. Заниженные ожидания обычно основываются на вере, что некоторые вещи просто невозможно сделать или что последствия провала будут настолько серьезными, что с их ликвидацией вам не справиться.

Решение:

Если вы хотите полностью раскрыть свой потенциал, с самого начала ставьте себе высокие цели в работе или карьере. Если вы достигнете их, то станете увереннее в своих силах; если не достигнете, станете сильнее.

Как преодолеть заниженную самооценку?

  1. Задайте себе Невозможный Вопрос: «Какая невозможная вещь, если бы вы могли ее сделать, значительно помогла бы вашей карьере?» Ответив на этот вопрос, вы автоматически отключаете режим «да, но…».
  2. Какая необходима стратегия, чтобы воплотить вашу невозможную мечту в реальность?
  3. Каков первый шаг этой стратегии?
  4. А теперь сделайте этот самый первый шаг. (И не сдавайтесь, корректируя цель, преуменьшая ее. Просто продолжайте работу в избранном направлении.)

Ловушка № 12. Нехватка самодисциплины

Руководителю часто приходится сталкиваться с сотрудниками, которым постоянно не хватает прилежания, чтобы аккуратно выполнять свои обязанности. Такие подчиненные вечно опаздывают на работу, бросаются от одного дела к другому, по сути не успевая сосредоточиться ни на одном. В их работе всегда можно обнаружить мелкие погрешности, которых вполне можно было избежать, если бы они удосужились как следует проверить работу перед сдачей.

Суть проблемы:

Дело не в нехватке самодисциплины. Дело в привычках. Разгильдяйство для многих стало просто дурной привычкой, корни которой, как и в случае со многими другими формами пораженческого поведения, растут из детства. У успешных людей привычки другие, нежели у людей неуспешных. Привычки счастливых людей отличаются от привычек людей несчастливых.

Полезное пояснение. Нехватка самодисциплины — это не слабость характера, а вредная привычка, от которой можно и нужно избавиться.

Решение:

Лучший способ избавиться от дурной привычки — поставить себе целью приобрести новую, положительную, которая поможет в работе. Как подчеркивают психологи, на избавление от дурной привычки и замещение ее позитивной требуется три недели. В результате вы будете чувствовать себя лучше и встанете на путь к успеху, ведь, как известно, «Бог помогает тем, кто помогает себе сам».

Как исправить недостаток самодисциплины, вошедший в привычку?

  1. Отличный способ помочь людям с недостатком самодисциплины встать на верный путь — привлечь к их исправлению тех, кого больше всего раздражают их вредные привычки. Конечно, это возможно только при наличии доброй воли «недисциплинированного» сотрудника. Пусть он сам определит таких людей и уговорит их стать своими «акционерами».
  2. Задача «недисциплинированного» привить себе новые привычки, которые помогут ему добиться уважения коллег. Поддержка окружающих станет серьезным позитивным стимулом на этом пути.

Ловушка № 13. Беспокойство о чужом мнении

У многих людей чужое мнение вызывает сильные эмоции, но при всей своей силе они не имеют никакого отношения к реальному положению дел. Их можно и нужно взять под контроль, потому что если мы будем обращать внимание только на чужие чувства и мнения (истинные или кажущиеся), то легко можем попасть в положение, при котором о нормальной работе вообще придется забыть.

Суть проблемы:

Крайняя чувствительность к чужому мнению может серьезно отразиться на качестве вашей работы.

Полезное пояснение. Не путайте факты с чувствами.

Как научиться не беспокоится о чужом мнении?

  1. Сопротивляйтесь самоуничижительным мыслям. Каждый раз, когда вы делаете какую-нибудь работу, и делаете ее хорошо, не стесняйтесь похвалить себя. И каждый раз, когда вы начинаете принижать себя, скажите себе: «Стоп! Ты все отлично сделал! Хватит заниматься самобичеванием!» Вам может помочь и такой прием: представьте себе, что вас хвалит кто-то, кто всегда в вас верил.
  2. Если вы ошиблись, не сдавайтесь. Вместо этого признайте, что никто не совершенен. Задайте себе вопрос: что бы вы сделали иначе, если бы могли начать то же самое дело заново? Запишите свой ответ.
  3. Перечислите все ситуации, вызывающие у вас страх. Отчет о проделанной работе, необходимость попросить кого-нибудь о помощи и тому подобное. Скажите себе, что надо надеяться на лучшее, но в любом случае сохранять спокойствие.
  4. Не уходите в оборону. Если вы слышите о себе что-то, сильно вас огорчающее, не бросайтесь в спор или в разговор, начинающийся со слов: «Да, но…» Вместо этого спросите: «Как вы считаете, что мне нужно делать иначе, чтобы продвинуться вперед?»

Ловушка №14. Бессмысленная верность компании

Вы не лентяй. Но ложась спать в воскресенье, вы с ужасом думаете о будильнике, который разбудит вас утром. На работе вы считаете часы до конца рабочего дня. Иногда вы звоните и говорите, что заболели, хотя на самом деле вы здоровы. Вы не то чтобы валяете на работе дурака, но никакого удовольствия от нее не получаете.

Суть проблемы: вы занимаетесь банальным выживанием: вы настолько устали, настолько загнаны в угол, что одна мысль о том, что надо бы собраться и начать искать новую работу лишает вас сил. Вы думаете, что не найдете ничего лучше. И боитесь ошибиться.

Как вырваться из этой темницы? В чем разница между теми, кто смог найти что-то лучшее, и теми, кто не смог?

В способности предпринять шаги (не важно, насколько значительные), чтобы изменить свою жизнь к лучшему. Любая мелочь, которая радует вас, – это огромный вклад в правильном направлении. Чтобы вырваться из «режима выживания», найдите занятие – любое занятие, которое доставляет вам удовольствие и которое может помочь вам найти новую работу или начать новую карьеру.

Вот одно замечательное упражнение, предложенное Брюсом Райтом, основателем консалтинговой фирмы Macro Strategis:

Закройте глаза и представьте, что у вас есть 50 млн долларов. Имея такие деньги, вам не придется заниматься чем-то, что вам не нравится. Как вы поступите? Что будете делать? А теперь откройте глаза и продумайте, какие шаги (не важно, сколь малые) вы можете предпринять уже сейчас, чтобы жить так, как вам хочется, не имея этой суммы.

Когда ваш разум откроется новым идеям и ваше отношение к жизни изменится, начинайте составлять план. Разумеется, с возрастом вырваться из рутины становится сложнее. Но не забывайте: была бы цель, а средства найдутся.

Ловушка №15. Говорите, но не слушаете

У каждого из нас есть несколько стандартных режимов общения – особенно на рабочем месте. Эти режимы – монолог, спор, дискуссия и диалог. В ловушку «Говорите, но не слушаете» попадают те, кто предпочитают много говорить и настойчиво излагать свое мнение по вопросам, которые никто не задают. То есть те, кто общаются в режиме монолога и (или) спора.

Суть проблемы: это происходит из-за сомнений в себе и недостатка внимания. Раздутое эго таких людей – результат нехватки родительского внимания. С возрастом они превращаются в копию своих родителей – вместо того чтобы слушать, только говорят, наставляют и читают окружающим бесконечные лекции. Им почему-то кажется, что если они будут говорить достаточно долго, то никто не заметит их комплексов – в действительности же они лишь выставляют их напоказ.

Решение: по наблюдениям Марка Гоулстона лидеры (настоящие и потенциальные) достигли совершенства в искусстве диалога. Настоящий диалог начинается с эмпатии. В настоящем диалоге эго вообще не принимает участия, поскольку вам важнее понять своего собеседника, а не доказать его неправоту. Если вы хотите улучшить свои отношения с коллегами, забудьте о монологе и споре. Вместо этого начинайте с ними диалог или дискуссию.

Как же понять, в каком режиме вы общаетесь? Гоулстон советует обращать внимание на поведение ваших собеседников. Когда вы ударяетесь в монолог, реакцией слушателей может быть так называемое «отстраненное слушание» (человек смотрит не на вас, бездумно кивает) или раздражение (слегка вздернутая голова, сжатые губы). Если вы пытаетесь развязать спор, ваш собеседник будет реагировать на каждое слово, брошенное в его адрес, агрессией, уходом в оборону или высокомерием.

Ловушка №16. Растрачивая время

Как часто вам кажется, что день (а то и неделя) прошли впустую? Мы начинаем злиться на себя за то, что многое из запланированного не успели сделать. Ситуацию осложняет то, что существует огромное количество факторов, отвлекающих от работы, мешающих сосредоточиться: электронная почта, социальные сети, непродуманные менеджмент, создаваемый видимость бурной деятельности при нулевых результатах.

Суть проблемы: вы тратите время впустую, когда находитесь в реактивном режиме, то есть не удосуживаетесь остановиться и подумать над тем, что делаете. Возможно, вам кажется, что на работе вы весь день только и делаете, что реагируете – на почту, на поступающую документацию, на запросы начальства, коллег и клиентов. Проблема в том, что реактивное поведение ведет только в панике и ошибкам.

Решение: остановитесь и подумайте, начните действовать в согласии с активной стратегией «семь раз отмерь – один раз отрежь» каждый день, каждую неделю и каждый месяц. Так вы сбережете собственное время – за счет более эффективной и качественной работы. Определите, что нужно сделать в первую очередь, особенно если окружающие требуют от вас результатов и эти результаты важны для них. Со временем вы научитесь отфильтровывать то, что только пожирает ваше время. Выделите несколько минут в начале и в конце каждого рабочего дня и посвятите их исключительно самым важным делам – их число не должно быть больше трех. Доведите их до конца, и вы увидите, что ваша продуктивность значительно возросла.

Ловушка №17. Не старайтесь всем угодить

Часто новички-руководители бросаются в одну из крайностей: или утрачивают контроль над ситуацией, поскольку стараются всем угодить, или, наоборот, подталкивают подчиненных к восстанию своим деспотизмом. Попытки угодить людям как бумеранг: чем сильнее вы стараетесь понравиться, тем меньше люди вас уважают. Такие менеджеры как щенки, требующие внимания. Поначалу их попытки понравится выглядят умилительно, а потом начинают раздражать.

Суть проблемы: почему же люди из кожи вон лезут, чтобы понравиться окружающим? С точки зрения психологии это довольная простая проблема, уверен Гоулстон. Если вы пытаетесь всем угодить, то таким образом стараетесь добиться позитивного внимания, недополученного в детстве. Для вас это способ контролировать ситуацию и бороться с негативом – хотя бы на какое-то время. Однако долго такие методы работать не могут, более того, они ведут к провалу.

Решение: прежде всего вам нужно научиться говорить «нет». Если вы занимаете руководящий пост, попробуйте перепоручить некоторые из дел. Если вы никем не руководите, но люди постоянно просят вас о помощи, в результате чего вы тратите время, так толком и не продвигаясь в своей собственной работе, просто скажите им «нет». Не бойтесь, апокалипсиса это не вызовет, пишет Марк Гоулстон. Перестаньте пытаться со всеми подружиться. Разумеется, быть дружелюбным – вполне нормально, но не забывайте держать дистанцию. Когда люди ведут себя неблагоразумно, отказывайтесь им потакать, и вас начнут уважать.

ВАЖНО: Принося уважение в жертву хорошим отношениям, вы не получите ни того, ни другого.

Ловушка № 18. Не концентрируйтесь на своих слабых сторонах

Попытки «укрепить» свои слабые стороны – часто пустая трата времени: как показывают исследования, слабости со временем не исчезают, а часто, даже наоборот, усугубляются. Чем больше вы занимаетесь самобичеванием по поводу непродуктивности своей работы, тем менее продуктивным работником становитесь.

Суть проблемы: мы концентрируемся на собственных недостатках, вместо того чтобы прикладывать усилия в тех областях которые нам нравятся и в которых мы разбираемся. Проблема в том, что излишнее внимание к собственным недостаткам вредит уверенности в себе, а это ведет к различным формам пораженческого поведения.

Решение: определите свои сильные стороны и развивайте их. Тогда вы не только достигнете большего, но и возникающие проблемы вам будет решать гораздо проще. Если вы руководитель, то планируйте стратегию своей команды исходя из сильных сторон своих сотрудников. Автор приводит пример Джона Вудена, известного тренера сборной лосанджелесского отделения Калифорнийского университета по баскетболу. По его словам, ключ к успеху заключался в том, чтобы набрать команду отличных игроков, а затем определить и развить сильные стороны каждого из них. Исходя из их талантов, Вуден строил всю стратегию команды. Если в ней преобладали специалисты по броскам, то и всю игру он строил с сильным акцентом на точные броски; если же в команде большинство игроков обладало талантом к передачам, то и вся игра была ориентированной на пасы.

Ловушка №19. Чувство вины

Бывает, что мы чувствует вину даже тогда, когда не сделали ничего плохого. Работая из чувства вины, мы ставим палки в свои же колеса. Возможно, нам трудно ответить отказом на любую просьбу, а в итоге нас заваливают работой. Из всех форм пораженческого поведения чувство вины – одно из самых показательных, если надо отделить способных лидеров от неспособных. Лидер обязан уметь принимать решения, часто неприятные, и уметь стоять на своем, даже если эти решения обидят и разочаруют многих подчиненных.

Суть проблемы: почему же некоторые люди чувствуют себя виноватыми, когда не сделали ничего плохого? Они считают себя ответственными за обиженных и разочарованных, как если бы были источником их страданий. Они хотят все исправить, как-то компенсировать потери. И делают они все это потому, что им невыносима сама мысль о том, что кто-то может быть на них обижен.

Решение: быть виноватым и чувствовать себя виноватым – это две большие разницы. Если вы чувствуете себя виноватым безо всякого повода, вам необходимо четко разграничить свою ответственность от чужой.

Ловушка №20. Неспособность учиться на собственных ошибках

Миру известно множество людей, которые упрямо настаивают на собственной правоте, отрицают, что в чем-то ошиблись, невзирая на факты, говорящие об обратном.

Суть проблемы: почему мы не способны признать собственные ошибки и учиться на них? Потому что нам стыдно. Мы сомневаемся в себе: если мы ошиблись в этом, то вполне вероятно, что мы ошибаемся вообще во всем. Однако, ирония ситуации в том, что если не признать свою неправоту, то будет только хуже. Вы принижаете или оправдываете свою ошибку, чтобы добиться своего рода временной анестезии от болезненных ощущений.

Решение: как же разорвать этот порочный круг? Выработав храбрость признавать и исправлять свои ошибки, вы поймете, что таким образом добьетесь гораздо большего уважения со стороны окружающих. Люди, признающие собственную неправоту и делающие это искренне, достойны только восхищения. Что самое смешное, уважение других, которые вы получаете, признавая свою ошибку, перевешивает стыд, который вы чувствуете, когда пытаетесь ее оправдать.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Один комментарий

  1. Roslynlab Roslynlab

    Спасибо! Прикольная вещь!!!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *