Перейти к контенту →

Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей. Ричард Кох. Краткое изложение.

Менеджер 80 на 20

Принцип Паретто: как работать меньше, а зарабатывать больше

Хотите работать меньше, а зарабатывать больше? Мало кто ответит на этот вопрос отрицательно. Автор книги уверен — чтобы получить максимальную отдачу, не нужно вкалывать по 12 часов в сутки, отказываться от выходных и отпуска, жить в постоянном напряжении. Ведь 80 процентов результата дают только 20 процентов наших усилий. Следовательно, большая часть наших временных и энергетических ресурсов оказывается потраченной впустую. Значит, необходимо выявить те самые нужные 20 процентов усилий, сосредоточиться на них, отбросив ненужные 80 процентов. По мнению Ричарда Коха, это вполне выполнимая задача. Стоит лишь изменить свои подходы. Автор обещает, что, применив его советы на практике, вы навсегда избавитесь от недостатка времени, будете заниматься только важными и интересными задачами. Ваш бизнес станет эффективнее и рентабельнее.

В чем заключается принцип

Когда труд — удовольствие, жизнь — хороша! Когда труд — обязанность, жизнь — рабство!

Максим Горький, «На дне»

Принцип 80/20 кратко можно охарактеризовать так: максимум результата при минимуме усилий. Впервые он был сформулирован более сотни лет назад итальянским экономистом Вильфредо Паретто. Поэтому его еще называют принципом Паретто. Он заключается в следующем: относительно небольшое количество действий и усилий (примерно 20%) почти всегда приводит к значительному большинству результатов (примерно 80%). То есть, большинство следствий вызывается немногими причинами; львиная доля результатов достигается небольшими затратами сил и времени.

По мнению авторов, принцип проявляется буквально во всех областях жизни. Вот лишь некоторые примеры:

  • за большую часть достижений человечества (и великих катастроф в его истории) отвечает небольшая группа людей;
  • обычно 20% профессиональных спортсменов выигрывают 80% наград;
  • мы носим 20% одежды из своего гардероба 80% времени;
  • около 20% грабителей ответственны почти за 80% добычи;
  • 20% маршрутов наших поездок на автомобиле дают 80% общего пробега;
  • 90% мирового населения говорят на 1,5% от общего количества языков;
  • из всех кинофильмов, выпущенных за год, только 4% дают 80% всех кассовых сборов;
  • всего 1% от общего числа известных слов мы используем в 80% времени повседневной речи;
  • из 30 000 различных съедобных растений только 11 составляют 93% всего, что мы употребляем в пищу.

Автор утверждает: всего 20% нашего времени приводят к 80% полезных результатов. И только 20% наших решений приведут к 80% жизненного успеха и счастья. Или наоборот.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР. В 1997 году Стив Джобс вернулся к руководству Apple, когда компания была на грани банкротства. Джобс начал с сокращения продуктовой линейки, и вскоре избавился от 70% ассортимента. Компания перестала заниматься побочными продуктами — принтерами, серверами и т.п. А при разработке айфона решено было отказаться от многих функций обычного телефона. Вместо этого разработчики сосредоточились на 20% функционала, который используется 80% времени. И именно его доводили до совершенства.

Таким образом, принцип позволяет нам сосредоточиться на правильных вещах, исключить из поля зрения неправильные и забыть о шелухе и незначительных событиях. Значит, задача сводится к тому, чтобы «отделить зерна от плевел». То есть, определить те немногие действия, которые следует предпринять для достижения максимальных результатов. Как же распознать, какие именно действия и усилия являются наиболее эффективными?

Что нужно делать

Рой Грэйс все отчетливее чувствовал, что его жизнь превратилась в нескончаемую битву со стрелками часов. Ему казалось, что он участвует в бесконечной телевикторине, в которой нет ни призов, ни победителей. Пока он отвечал на один «мэйл», во входящие падало еще 50, просматривал одну папку с материалами — на рабочем столе тут же образовывалось 10 новых.

Питер Джеймс, «Умри завтра»

Автор предлагает следующие практические шаги.

Пройдите тест

Вот тест, который позволяет определить, насколько вы близки к тому, чтобы стать менеджером 80/20.

Вопрос Количество баллов
1. Сколько времени вы находитесь на своей нынешней должности? — меньше 2 лет — 1 балл; — 2-4 года — 0 баллов; — больше 4 лет — 2 балла.
2. Сколько времени вы работаете в этой организации? — меньше 4 лет — 1 балл; — 4-7 лет — 0 баллов; — больше 7 лет — 2 балла.
3. Сколько часов в неделю вы работаете? — 35 часов или меньше — 2 балла; — 36-40 часов — 1 балл; — 40-49 часов — 0 баллов; — 50 часов или больше — 2 балла.
4. Составляете ли вы себе письменные перечни задач? — да — 0 баллов; — нет — 2 балла.
5. Нравится ли вам ваша работа? Вы идете на нее с удовольствием? — да — 2 балла; — нет — 0 баллов.
6. Хватает ли вам времени, чтобы закончить все ваши рабочие дела? — да — 0 баллов; — нет — 2 балла.
7. Быстро ли вы двигаетесь по карьерной лестнице? — да — 0 баллов; — нет — 2 балла.
8. Нравится ли вам ваше непосредственное руководство. Чувствуете ли вы его поддержку? — да — 0 баллов; — нет — 2 балла.
9. Нравится ли вам начальство ваших руководителей? — да — 0 баллов; — нет — 2 балла.
10. Есть ли у вас ценные идеи по поводу вашей работы, которых нет у ваших коллег? — да — 0 баллов; — нет — 2 балла.
11. Часто ли вы чувствуете напряжение или перегрузку на работе? — да — 0 баллов; — нет — 2 балла.
12. Подумываете ли вы о том, что могли бы заниматься чем-то совершенно другим и в совершенно другой области? — да — 0 баллов; — нет — 2 балла.
13. Общаетесь ли вы с клиентами каждую неделю или почти каждую неделю? — да — 2 балла; — нет — 0 баллов.
14. Следуете ли вы простой стратегии, которая хорошо подходит вам и вашей команде? — да — 2 балла; — нет — 0 баллов.
15. Есть ли у вас наставник или наставники? — да — 2 балла; — нет — 0 баллов.
16. Регулярно ли вы обедаете с разными знакомыми — не коллегами по работе? — да — 2 балла; — нет — 0 баллов.

Результаты:

  • 25 и больше баллов — вы уже поступаете как менеджер 80/20;
  • 15–24 балла — вы пока еще не менеджер 80/20, но двигаетесь в этом направлении;
  • меньше 15 баллов — только изменив свое отношение к работе, вы сможете стать намного эффективнее и счастливее.

Помните о препятствиях

Автор утверждает, что на пути к тому, чтобы стать менеджером 80/20, нас могут ждать препятствия. Таких препятствий три:

  • старые представления и рабочие привычки. От них придется избавиться. Нужно будет «отстать от толпы» и продумывать все самостоятельно;
  • неподходящая работа (фирма, руководство). Достичь наибольших результатов можно там, где инициатива и дух свободного творчества поощряются, а не сдерживаются. К сожалению, таких компаний и таких должностей немного. Однако они есть, и их довольно просто найти;
  • собственная пассивность, лень и равнодушие. Автор уверен: вы должны хотеть чего-то от своей жизни. То есть, действительно хотеть чего-то достичь всем сердцем и всей душой.

Десять способов стать менеджером 80/20

Ричард Кох предлагает десять разных способов (или десять путей) достижения цели. Из них можно выбрать какой-то один или несколько, не нужно применять все способы сразу. По словам автора, предлагаемые пути нужно воспринимать как меню, из которого можно выбирать то, что понравится, а не как перечень необходимых навыков. Умение пользоваться всего одним из этих десяти способов не составит особого труда, но может привести к разительным переменам. Одного блюда из меню может оказаться более чем достаточно.

Теперь рассмотрим каждый из десяти путей.

Путь № 1: любознательность

Любознательность важнее знания.

Альберт Эйнштейн

Действовать по принципу 80/20 — значит, не принимать на веру кем-то установленные правила и соглашаться не со всем, что нам говорят. Другими словами, речь идет о пытливом уме. Он позволяет достигать неожиданных озарений, которые переворачивают представление о происходящем и позволяют перейти на другой уровень существования. Нужно задавать вопросы.

Вопросы самому себе

Вот семь вопросов, которые, по мнению Ричарда Коха, помогут раскрыть лучшие стороны менеджера.

1. Какая единственная яркая идея придаст ускорение моей карьере?

Если у вас несколько идей, выберите одну, у которой наилучшие шансы на то, чтобы оказать максимальное воздействие.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР. Ричард Кох вспоминает опыт своего друга Джеймса Рива. Тот работал в Лондоне, в Департаменте стратегии Би-би-си, перекладывал бумажки за рабочим столом в унылом офисе и умирал от скуки. Однажды он решил навестить своего приятеля из Нью-Йорка, хозяина журнала, в котором публиковались программы и репертуар всякого рода зрелищ. Этот приятель обратил внимание на то, что может размещать информацию в зарождавшемся тогда Интернете. Он не пытался на этом заработать, ему просто нравилось собирать информацию и делиться ею с людьми. Джеймс Рив «заразился» этой идеей. Вернувшись, он с удивлением узнал, что его начальница получила задание от своего босса выяснить возможности Интернета. Она с подозрением смотрела на «новомодную штуковину» и объявила, что ей нужен доброволец на интернет-проект. Таким добровольцем и оказался Джеймс Рив. Спустя некоторое время, Джеймс вместе с гендиректором Би-би-си отправились в штаб-квартиру Microsoft, договорившись о встрече с Биллом Гейтсом. Целый час они заворожено слушали его, рассказывавшего о значении Интернета и о том, какие перемены он сулит в будущем. В результате Джеймса Рива назначили главой разработки цифровых стратегий Би-би-си, и через четыре месяца они запустили BBC Online. Сейчас у этого сайта более 10 млн пользователей, и он является самым популярным контентным ресурсом неамериканского происхождения в киберпространстве.

2. Кто может поддержать мою идею?

Определившись со своей идеей, не нужно бояться высказать ее вслух. Весьма вероятно, что кого-то из коллег или руководства она заинтересует. Подумайте, кто бы это мог быть?

3. Кто и как достигает выдающихся результатов?

Изучайте чужой успешный опыт. Успех всегда обусловлен определенными причинами. Если вы понимаете их, то сможете применить подобные методы или адаптировать их так, чтобы достичь похожих результатов.

4. Как мне добиться шестнадцатикратного улучшения?

Ричард Кох уверен, что целью должен быть шестнадцатикратный или больший результат. Не стоит довольствоваться меньшим. Стремитесь достичь головокружительного прогресса, советует автор. Представляйте визуально, на что это будет похоже. Например, представьте себе велосипед, соревнующийся с «Феррари». Как ни усовершенствуй велосипед, за «Феррари» ему не угнаться никогда. Поэтому придется осваивать управление спортивной машиной. Для достижения поставленной цели надо будет применять совершенно другие подходы.

5. Как добиться значительно большего с помощью значительно меньшего?

Большинство людей, когда речь идет о больших результатах, всегда представляет себе увеличение ресурсов и затрат. То есть, полагают, что потребуется больше людей, больше времени, больше денег. Это неверный подход. Всегда можно достичь лучшего результата при меньших усилиях. Для этого потребуется всего лишь немного подумать и использовать свое воображение.

6. Кто мой самый главный клиент?

Самый важный клиент — это тот, с чьей помощью можно расширить масштабы и значение своей деятельности. Это не обязательно покупатель или заказчик. Таким «клиентом» может быть и прямой руководитель, либо его начальство. Нужно идентифицировать этих людей и понять, как можно произвести на них должное впечатление.

7. Что именно является для меня единственным сдерживающим фактором?

Нужно выявить свою главную проблему, основное препятствие. Для кого-то это — недостаток уверенности в себе и знаний. Для других — это страх перед большими объемами работы, перед начальством, перед собственной организацией, перед коллегами и даже перед подчиненными. Для кого-то это может быть просто недостаток вовлеченности, энтузиазма и интереса. Надо предельно честно ответить себе на этот вопрос. А затем — устранить препятствие.

Вопросы о товарах и потребителях

Автор уверен: важны всего несколько продуктов и несколько клиентов — большинство остальных съедают прибыль компании.

Поэтому первый главный вопрос, по мнению Ричарда Коха, должен звучать так: есть ли среди наших товаров несколько суперприбыльных? Выявив наиболее рентабельную продукцию, все внимание уделяйте ей. От остальных товаров продуктовой линейки лучше отказаться.

Вот по каким признакам можно отличить прибыльную продукцию от убыточной:

«Хорошие» товарные группы «Плохие» товарные группы
Продаются быстро и в существенно больших объемах по сравнению с остальными Медленно и плохо продаются
Были разработаны и запущены в производство достаточно давно Были разработаны и пущены в производство сравнительно недавно. Поэтому требуют больших вложений в рекламу, маркетинг и продажи
«Двигают себя сами», без особой вовлеченности сотрудников в процесс Требуют большой предпродажной подготовки или существенной подгонки под индивидуальные требования заказчиков
Их не производят конкуренты Их производят и продают конкуренты
Их продажные цены стабильно высокие Их цены неустойчивы с общей тенденцией к падению
Опираются на собственные преимущества компании. Это могут быть собственные технологические разработки, удачная логистика и бизнес-процессы, высококвалифицированный персонал Товары с большой долей покупной продукции в полной себестоимости, особенно если поставщики ключевых компонентов способны диктовать цены

Критерий 80/20 предполагает, что примерно 4/5 прибыли фирмы обеспечивает всего лишь 1/5 часть общего количества ваших покупателей. Типичная ошибка многих менеджеров, по мнению Ричарда Коха, заключается в убеждении, будто интерес представляют большинство покупателей. Почти всегда это заблуждение, важны только основные клиенты.

Поэтому второй главный вопрос такой — есть ли среди наших клиентов (покупателей и заказчиков) несколько суперприбыльных? Кто наши основные покупатели и чем они отличаются от всех остальных? Выявив самых лояльных покупателей, сосредоточьте свои усилия на них.

Вот по каким признакам можно отличить «хороших» клиентов от «плохих»:

«Хорошие» покупатели «Плохие» покупатели
Им больше всего нравится ваша фирма, ее товары или услуги Они самые всеядные. Основной критерий для них — низкие цены. Легко перейдут к конкуренту, если у него случится специальная скидка
Им больше остальных подходит ваше рыночное предложение Всегда недовольны вашими товарами или услугами. Хотят либо чего-то намного более изощренного, либо, наоборот, более простого
Они меньше других реагируют на изменение цен Самые чувствительные к цене
Они меньше всех жалуются Постоянные жалобщики
Это наиболее крупные покупатели Мелкие клиенты

Путь № 2: общительность

Удивительным образом люди получают важнейшую информацию именно от тех, о чьем существовании они уже и не вспоминают.

Профессор Марк Грановеттер

Резкие продвижения вперед, неожиданные открытия, как правило, происходят при участии случайных знакомых, а не ближайших друзей и коллег. Ближайшие знакомые, друзья, родственники обычно бывают не так полезны в решающих карьерных вопросах, как случайные знакомые. Дело в том, что наш ближний круг представляет собой плотный клубок социальных связей, где все тесно контактируют между собой. Эти контакты обладают той же информацией, что и мы, поэтому вряд могут расширить наши горизонты.

Поэтому крайне важно развивать свои коммуникативные способности.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР. Автор вспоминает случай из собственной жизни. Когда-то он с друзьями решил создать собственную консалтинговую фирму. Первоначальный капитал быстро испарялся, был, как воздух, нужен крупный клиент. Друзья обзвонили всех ближайших знакомых, подняли все тесные контакты в деловом мире, но это не дало никакого результата. Один из коллег предложил: каждому взять лист бумаги, и составить список всех знакомых из делового мира, бывших однокурсников и коллег. Вспомнить предлагалось всех, даже если это было шапочное знакомство. А затем — обзвонить каждого и предложить встречу. Так автор встретился со своим бывшим коллегой, с которым за всю жизнь они обменялись буквально парой фраз. Сама встреча закончилась ничем — бывший коллега был увлечен рассказом о своем счастье впервые стать отцом, именно эта тема занимала его тогда больше всего. Однако автору удалось сказать пару фраз о своей новой компании, получив несколько слов дежурного сочувствия: «О, да, вам приходится крутиться». Сняв через пару недель телефонную трубку и услышав в ней голос того самого коллеги, автор изрядно удивился. Результатом этого телефонного разговора стал первый крупный контракт.

Что нужно делать? Автор предлагает следующие шаги.

  1. Расширьте и укрепите свои связи внутри компании, особенно с разнотипными высокоэффективными менеджерами. Будьте приветливы и старайтесь быть полезными. Еженедельно общайтесь хотя бы с одним из своих знакомых за пределами офиса.
  2. Соглашайтесь на деловые поездки, используйте их, чтобы лучше узнать своих знакомых.
  3. Участвуйте в географически удаленных проектах. Можно какое-то время поработать в другом городе или другой стране. Вернувшись, сохраняйте связи со своими иногородними (заграничными) знакомыми.
  4. Соглашайтесь сменить работу, даже если вас вполне устраивает текущая позиция, и поддерживайте связи с бывшими коллегами.
  5. Стремитесь в подразделения и на должности, которые подразумевают наличие большого числа внешних контактов.
  6. Создайте неформальный клуб из ваших знакомых вне работы. Встречайтесь за ужином несколько раз в году, чтобы в свободной форме поболтать на какую-то острую тему.
  7. Не пытайтесь отдалиться от людей, которые, как вам кажется, не будут «полезны». Никто не способен предугадать, кто окажется полезен в будущем. А в любом человеке, от секретарши стоматолога до нового сотрудника фирмы или подружки вашего брата, всегда есть что-то интересное.
  8. Сводите ваших знакомых между собой. Используйте все свои круги общения для помощи своим знакомым.

Путь № 3: наставничество

Желание поделиться мудростью — одна из человеческих черт.

 

Джек Кэнфилд , американский писатель, мотивационный спикер, ведущий семинаров, корпоративный тренер и предприниматель

Автор убежден, что самые ценные практические знания мы получаем от своего руководства и коллег. И наоборот, став руководителем, менеджер должен вдохновлять своих подчиненных. «Если вы не вдохновляете ваших людей, то, скорее всего, они работают без вдохновения. А раз так, ваша команда делает далеко не все, на что способна», – утверждает Ричард Кох.

Наставничество — прекрасный пример того, как небольшие усилия могут привести к удивительным результатам. Люди нуждаются во внимании к ним, хотят, чтобы их направляли и поощряли.

Как найти замечательных наставников

Все мы, независимо от должности, нуждаемся в поддержке и советах. Какие действия следует предпринять, чтобы найти и сохранить хорошего наставника?

  1. Отдавайте предпочтение качеству перед количеством. Один выдающийся наставник стоит пяти просто хороших.
  2. Не стесняйтесь. Можно обратиться за советом к очень важной и занятой персоне, если вы решили, что этот человек действительно будет достойным наставником.
  3. Цените время наставника. Не просите его уделять вам слишком много времени. Делайте процесс максимально необременительным для него. Но не стесняйтесь просить его помощи, когда она вам действительно требуется.
  4. Слушайте очень внимательно. Лучшие из наставников не всегда детально разъясняют свои мысли. Учитесь читать между строк. Или просите рассказать подробнее.
  5. Сразу берите полученные советы в работу. Самые лучшие советы совершенно бесполезны, если их не применяют на практике.
  6. Давайте что-то взамен. У вас наверняка найдется информация или идеи, которыми вы готовы поделиться, это может быть полезно вашему наставнику.

Путь № 4: рычаги воздействия

Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир.

Архимед

С правильным рычагом возможно все, что угодно, уверен Ричард Кох. По его мнению, в наших руках семь рычагов, при помощи которых можно достичь выдающихся результатов. Поговорим о каждом из них.

Рычаг № 1 — сила подсознательного

Подсознание — мощный рычаг, но эффективный лишь в том случае, когда мы увлечены решением своих задач. Если нам это не очень интересно, подсознание будет относиться к ним точно так же. Но если мы преисполнены серьезной решимости достичь цели и сосредоточены на ней, она остается в поле нашего мышления, даже если мы думаем о чем-то другом. Подсознательное мышление самостоятельно занимается нашими проблемами, не отвлекая силы от решения более прозаических задач. Оно рождает новые интересные и необычные идеи в совершенно неожиданные моменты. К примеру, великий французский математик Анри Пуанкаре решил исключительно сложную задачу во время беседы с приятелем на отвлеченную тему, которую они вели во время поездки на автобусе.

Рычаг № 2 — уверенность в себе

Уверенность в себе помогает добиваться успехов там, где другие и не помышляют об этом. Она способна создавать сверхпозитивное силовое поле, умножать жизненные силы, стимулировать творческие импульсы, способные вывести за грань невозможного. Это источник душевного подъема и заразительного энтузиазма. Она придает кураж и делает возможным то, что казалось невыполнимым или вообще находилось за рамками обычного понимания. Источником уверенности может быть визуализация успеха. Представьте, что у вас получилось, и — делайте.

Рычаг № 3 — идеи

Любой бизнес начинается с идеи. Чтобы он стал успешным, идея должна быть хорошей. Главное — идентифицировать идеи 80/20. Именно они способны дать значительно больший результат при значительно меньших затратах: больше комфорта, удовлетворенности и радости за меньшие деньги, при меньшем расходе сил, труда и времени.

Рычаг № 4 — решения

Силу рычага могут иметь твердые решения, неожиданно парадоксальные, непривычные и смелые. Они должны быть основаны на принципе 80/20. То есть на понимании того, что относительно небольшое количество ресурсов (денег, времени и т.п.) должно привести к максимальному результату. Не бойтесь беспрецедентных и смелых решений. Беритесь за то, чего еще никто не делал. Проявляйте смелость даже тогда, когда все остальные выражают скептицизм и твердят о том, какую грандиозную ошибку вы собираетесь совершить.

Рычаг № 5 — доверие

Сотрудник, не вызывающий доверия — большая проблема. Масса времени тратится на то, чтобы перепроверить сделанное им. Наоборот, перед человеком, которому доверяют, можно ставить сложные задачи, он справится. Нет нужды постоянно контролировать таких людей. Если ваш босс доверяет вам, вы быстро учитесь, возникает чувство ответственности. Профессиональный уровень постоянно растет. Нельзя стать хорошим управленцем при отсутствии доверия вашего начальства к вам и вашего доверия к своим работникам. Главное в доверии — фокус на результат, а не на процесс.

Рычаг № 6 — люди

Этот рычаг, уверен автор, работает только тогда, когда кадровая политика компании предусматривает набор только высококвалифицированных специалистов. Есть фирмы (к примеру, та же Apple), которые берут на работу только сотрудников категории «А» — лучших из лучших в своих специальностях. Опора на сотрудников класса «А» — самый очевидный из всех возможных рычагов. Это тот самый 1% сотрудников, который обеспечивает 99% ценных результатов. Не жалейте денег, времени и усилий, чтобы набрать себе лучших из лучших. И максимально использовать их потенциал. Работать в окружении таких людей увлекательно и непросто. Но «игра стоит свеч».

Рычаг № 7 — деньги

Заемные средства — очень действенный инструмент.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР. Представьте, что вы предприниматель и у вас есть идея. Вложив 2000 долларов, вы получите 5000 долларов, то есть 3000 долларов прибыли. Но проект можно масштабировать. Если он будет в 10 раз больше, то вы получите прибыль — 30 000 долларов. Однако у вас есть только 2000 долларов. Значит, нужно убедить кого-то инвестировать остальные средства. Даже если вы поделитесь половиной прибыли, вы заработаете 15 000 долларов вместо 3000. Финансисты называют это финансовым рычагом, и все бывает прекрасно, если проходит так же гладко, как в описанном примере. Но иногда финансовый рычаг становится фатальным, поскольку он умножает предпринимательский риск и снижает уровень контроля.

Путь № 5: освобождение

Вы не можете быть лояльны к организации, а организация не может быть лояльна к вам. Все проявления лояльности — сугубо личное дело между людьми.

Джим Лоуренс, гендиректор Rothschild North America

Автор условно выделяет два метода управления людьми:

  • метод Х — управление на основе страха и подчинения;
  • метод Y — воодушевление любовью.

Кох считает, что метод Х более полезен в традиционных, предсказуемых и не склонных к быстрым переменам отраслях, где конкурентные преимущества обычно основаны на физическом ресурсе (сырьевые и добывающие отрасли), а не на творческом потенциале. Если же отрасль основана на знаниях, интеллекте, творческом потенциале, то подойдет только метод Y (индустрия моды, производство потребительских товаров, информационные технологии, инвестиционно-банковская сфера, индустрия развлечений и услуг в целом).

Чтобы управлять методом Y, нужен так называемый менеджеросвободитель. Это управленец, абсолютно честный со своими людьми, благосклонный, дружелюбный и в то же время очень требовательный. Освободитель выявляет лучшие стороны каждого из своих сотрудников, стремится раскрыть их творческий потенциал. Затем — поощряет их на развитие и применение своих навыков во благо команды и фирмы в целом. Он ценит и совершенствует главные качества, профессиональные навыки, индивидуальные особенности и опыт членов коллектива. Конечная цель — достижение блестящих результатов без избыточных усилий.

Но, прежде чем освобождать других, необходимо освободиться самому. Поэтому становление менеджера-освободителя потребует серьезного продвижения по пути самопознания.

Путь № 6: поиск смысла

Воплотить мечту… получить возможность творить — вот что самое главное. Деньги — просто соус.

Бетт Дэвис, актриса

Нет ничего важнее, чем понимание своего жизненного предназначения, утверждает Ричард Кох. Менеджер 80/20 — это тот, кто максимально раскрывает свой уникальный потенциал, кто ищет в своей работе смысл. Вот какие советы дает автор.

1. Будьте разборчивы

Это означает, что при выборе места работы и сферы деятельности нужно руководствоваться следующими критериями:

  • сфера деятельности должна быть вам действительно интересна, заводить вас;
  • работа должна давать возможность получить редкие знания;
  • компания должна вдохновлять вас (метод управления Y), а не управлять с помощью страха (метод управления Х);
  • вам должны нравиться ваши коллеги и руководители, и вы должны нравиться им; — фирма должна быть успешной.

2. Станьте хозяином своей карьеры

Независимо от места вашей работы, вы — не наемный работник. Вы — хозяин своего бизнеса с единственным сотрудником, которым являетесь сами. Никто не должен делать вам карьеру, вы — ее единственный владелец и распорядитель.

Эндрю Гроув, экс-руководитель Intel

Вы — единственный собственник бизнеса под названием «Корпорация Я», утверждает автор. Поэтому ни отдел кадров, ни руководство, ни фирма в целом не отвечают за карьеру человека. Ответственен за нее только он сам. Если что-то идет не так, то виноват в этом только один человек. И он же может это исправить.

3. Станьте уникальным профессионалом

Раз ваша карьера и есть ваш бизнес, значит, у вас есть и клиенты. Эти клиенты — ваше руководство и коллеги. Значит, вы должны: 1) удовлетворять острую потребность клиента; 2) используя свои уникальные знания и возможности; 3) которых нет у других менеджеров (ваших конкурентов).

Любая компания может ошибиться с выбором клиентов. То же может произойти и с человеком — он может попасть не к тому боссу. Для менеджера, ищущего смысл, нужен руководитель-наставник, обладающий редкими знаниями, которые можно перенимать и развивать.

4. Найдите собственную суть

Чтобы работать осмысленно, нужно постоянно совершенствовать свои главные качества, оттачивая свое мастерство и делая его все большей ценностью в глазах окружающих. Постоянно задавайте себе вопросы:

  • что получается у меня быстрее и лучше, чем у других;
  • каковы мои самые лучшие результаты и как я их достиг;
  • кто мои главные партнеры внутри компании и вне ее;
  • что у меня лучше получается — думать или делать;
  • что нравится мне больше всего и почему;
  • в каких случаях мои неожиданные идеи оказывались единственно верными.

Путь № 7: неограниченное время

По мнению автора, нехватка времени — это миф. На самом деле времени более чем достаточно, его полно. Просто мы часто растрачиваем его попусту. Чтобы этого не происходило, нужно изменить свои внутренние установки.

Если любишь жизнь, не трать время зря, потому что жизнь состоит из времени… Если время — самая драгоценная вещь, то растрата его — самое большое мотовство… Потерянное время никогда нельзя снова найти, и того, что мы называем достаточным временем, всегда оказывается мало… Трудолюбие даст покой, изобилие и уважение.

Бенджамин Франклин

Как стать менеджером с неограниченным временем

Ричард Кох предлагает восемь способов стать менеджером с неограниченным временем.

  1. Обеспечьте себе максимальную степень свободы. Автор уверен: чем больше степень свободы действий, тем вам спокойнее и тем большее удовольствие вы получаете от работы. Поэтому если босс дает вам бессмысленные и ненужные поручения, старайтесь разделаться с ними как можно быстрее. Чтобы заняться чем-то действительно полезным.
  2. Выберите единственный приоритет на день, и занимайтесь им в первую очередь. Начните день с вопроса: «Какая единственная вещь из тех, которые я могу сделать за сегодня, будет стоить всей моей рабочей недели?». И не занимайтесь ничем, пока не решите эту задачу.
  3. Всегда предварительно обдумывайте свои действия. Многие действия окажутся ненужными, и вы сможете избавиться от них.
  4. Определите, что является причинами успехов вашего подразделения и всей компании. Поймите суть: главные заказчики, главные ресурсы и главные действия, определяющие ваш успех.
  5. Прислушайтесь к своим главным клиентам.
  6. Сделайте из своих подчиненных менеджеров 80/20.
  7. Определите 20% работы, обеспечивающие 80% вашей удовлетворенности и эффективности.
  8. Постепенно сокращайте продолжительность своего рабочего дня.

Как экономить время

Автор называет десять основных факторов, съедающих наше время. Соответственно, избавившись от них или ограничив их дурное влияние, можно получить существенную экономию времени. Вот эти факторы.

  1. Бессмысленные занятия. Предположим, вы знаете, что эта работа — пустая трата времени, но все равно обязаны ее выполнить. Минимизируйте ее количество. А то, от чего невозможно избавиться, сделайте максимально быстро.
  2. Плохой босс. Найдите себе другого руководителя — в этой же компании или в другой.
  3. Работа в бесперспективной фирме. Если компания не движется вперед, вы тоже топчетесь на месте. Меняйте работу.
  4. Работа с бестолковыми коллегами. Сократите до минимума общение с людьми, которых не уважаете.
  5. Длинные или скучные совещания. Сбегайте с них.
  6. Электронная почта. Многие тратят на переписку слишком много времени. Ограничьте свою работу с почтой двумя сеансами в день: первый — после того, как вы выполнили свою единственную задачу, второй — примерно за час до момента, когда вы планируете покинуть офис.
  7. Ответы на звонки. Не отвлекайтесь во время разговора. Используйте определитель номера — не отвечайте на маловажный звонок, лучше коротко отпишитесь по почте.
  8. То, что вообще не имеет отношения к клиентам . Если вы не можете связать это занятие с пользой для заказчиков, бросьте его.
  9. Просроченные проекты. Не участвуйте в них.
  10. Информация. Мы тратим слишком много времени на сбор и переработку информации. Ненужная информация вытесняет нужную. Научитесь работать с информацией и избавляться от «шелухи».

Путь № 8: упрощение

В этом наш подход. Очень просто… Управление компанией, дизайн, реклама — все сводится к одному: давайте делать это просто. По-настоящему просто.

Стив Джобс

Лучшие стратегии в бизнесе — всегда самые простые: развернуться лицом к основным потребителям, углубить отношения с ними и делать для них только то, чего они хотят. Нужно сосредоточиться только на тех 20%, которые составляют основу и отличительную особенность того, чем вы занимаетесь. В каждый момент времени лишь что-то одно должно иметь для вас значение, убежден автор.

Но простота требует глубокого понимания сути продукта. Самое сложное здесь — это отделить действительно важное, основное от второстепенного.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ. Ричард Кох вспоминает случай из собственной практики. Речь идет о большой международной страховой компании. Некоторые из ее бизнесов были вполне успешны, но прибыли британского подразделения падали. Решать проблему штаб-квартира компании отправила одного из своих руководителей, шотландца по происхождению. Он потратил на общение с коллегами полдня, а потом ошарашил своим приговором: «Овчинка выделки не стоит. Можете сделать свой анализ, но я думаю вот что. Все новые продуктовые линейки, которые мы так радостно внедряли, мешают тому, на чем мы всегда делали деньги. Выбросьте все эти новые продукты, вернитесь к старому, и прибыль подскочит». Его догадка оказалась совершенно справедливой. Стив Джобс всегда настаивал на том, что компьютер должен быть прост, как детская игрушка. Он также понимал, как важно сделать его доступным. Например, мышь Xerox была довольно сложной, имела три клавиши, не могла плавно перемещаться по экрану и при этом стоила 300 долларов. Джобс поставил перед бюро промышленного дизайна задачу сделать одноклавишную мышь, способную двигаться плавно и простую в использовании. Ее цена не должна была быть больше 15 долларов. И ее сделали!

Начинать нужно с себя. Ведь упрощение касается не только бизнесвопросов. Оно касается нас — лично каждого. Для этого нужно:

  • осмыслить и переосмыслить прошлое;
  • сделать выводы относительно будущего;
  • избавиться от хлама, накопившегося в повседневной жизни;
  • понять, что наш разум способен воспринимать очень небольшое количество простых вещей.

Транслируйте себе послания. Например, такие:

  • сделай бизнес проще — объедини вокруг себя команду для достижения единственной цели
  • сделай проще свою жизнь и свои намерения;
  • в мире полно отвлекающих факторов — побеждает тот, кто может сосредоточиться, у кого есть абсолютно ясное понимание своей цели
  • в каждый момент времени ты должен фокусироваться на одной простой и важной цели;
  • начинай неделю с одной простой задачи, не волнуйся по поводу всего остального;
  • избегай проектов без ясно сформулированной единственной цели;
  • планируй совещания так, чтобы на них принималось единственное решение; как только решение принято, заканчивай совещание;
  • своди сложные проблемы к простой и понятной всем мысли;
  • новый продукт должен быть проще своих существующих аналогов. К примеру, если ты думаешь, что мебель стоит слишком дорого, несовременна и может быть изготовлена только дорогими ремесленниками, придумай что-то дешевое, остромодное и предназначенное для самостоятельной сборки, как это сделали в IKEA;
  • определи сущность каждого товара или услуги. Можно ли сформулировать это в одном коротком предложении? В чем главная польза для потребителя? В чем основная функциональность? Все, что неважно для основного назначения или функциональности, следует минимизировать или удалить;
  • исключи переделку — задачи должны быть упрощены так, чтобы исключить возможность ошибки;
  • добавив что-то, исключи два существующих компонента. Например, добавив одного человека в проектную команду, выведи из нее двоих;
  • упрости собственный мыслительный процесс. Найди эффективного упрощающего менеджера и подражай ему. Избегай того же, что избегает он. Не слишком погружайся в анализ.

Путь № 9: правильная лень

От тяжелой работы пока еще никто не умирал, это верно, но зачем рисковать?

Рональд Рейган

Речь идет о правильной лени, как способе экономии сил и времени. Это стремление избегать чрезмерных и бессмысленных нагрузок. Чтобы высвободить ресурсы для чего-то действительно полезного и продуктивного.

Ричард Кох говорит, что один военачальник разделял своих офицеров на четыре категории в зависимости от их ума, глупости, трудолюбия или лени. Эту же классификацию можно применить и к менеджерам:

  • первый тип — это ленивые и глупые офицеры. Оставьте их в покое, они не приносят вреда;
  • второй тип — это умные и трудолюбивые офицеры. Из них получаются превосходные офицеры штаба, от внимания которых не ускользнут малейшие детали;
  • третий тип — трудолюбивые тупицы. Эти люди опасны, они нагружают всех совершенно ненужной работой. От них следует избавляться;
  • четвертый тип — это умные бездельники. Эти люди достойны самых высоких должностей.

Таким образом, лень сама по себе не является достоинством. Она полезна только в сочетании с высоким уровнем интеллекта. Самые результативные из «ленивых» менеджеров обладают и другими достоинствами — вдумчивость, оригинальность, нестандартность мышления. Они очень высоко ценят свое время и возможность спокойно обдумывать вещи без вмешательства со стороны. Следовательно, они так же высоко ценят свой комфорт и стремятся избегать черной работы, за которую берутся многие из нас.

Путь № 10: стратегия

Управленцы-стратеги, как правило:

  • представляют собой новый тип личности для данной области;
  • создают величайшие ценности, переосмысливая и создавая заново отрасли, в которых они работают;
  • изобретают новые способы ведения дел, придумывают совершенно новые способы ведения бизнеса;
  • предлагают потребителям уникальные продукты или услуги, которые те готовы приобретать по более высоким ценам;
  • снижают затраты без ущерба качеству;
  • сами являются носителем бренда и образцом для своей организации.

Заключение

У менеджера 80/20 могут быть любые качества и свойства из тех, о которых рассказал Ричард Кох. Это может быть любознательный, пытливый сотрудник, суперкоммуникатор, человек, владеющий рычагами воздействия, освободитель, искатель смыслов, наставник, успешный таймменеджер, упрощающий, ленивый или стратег. Однако полностью воплотить все перечисленные черты не может никто. Поэтому важно выявить свои наиболее сильные стороны. И, исходя из этого, выбрать свой, личный способ стать менеджером 80/20. Совершенствуя свои сильные стороны и не особо заботясь о слабых.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *